大家拿到的資料上題目跟我現(xiàn)在演示的題目不是一回事。給我出的題目我看了以后覺得不是很好談，“人才抄底”？我自己看不明白是什么意思。然后說你自己選吧，就讓我自己選了一個題目。年終了就談一下今年的問題，但是我又沒有蘇海南先生的高度，他站在全國的角度，我是站在企業(yè)的角度，微觀層面。去年，前年大家都在談的一個問題是金融危機。我自己對這個詞比較謹慎，就和H1N1一樣，我更喜歡叫豬流感。我把它叫做動蕩。


這個動蕩不僅僅是指金融危機，還有很多其他的一些東西。我的編制還是在勞動人事學院，我主要的上課時間還是在勞動人事學院。因為人民大學是新成立的心理學系，是應用導向的心理學系，只不過比人力資源更廣一點，我們會把所有跟人有關的東西，從胎教開始到你到馬克思那兒報告都管。人力資源管理只是管職場這塊。HRD的范圍更廣一些，說到教育開發(fā)。同時我還兼人民大學有一個校一級的中心，領導科學研究中心，馬俊杰書記是中心的主任，我是執(zhí)行主任。我可以很坦誠的告訴大家，我講理論講不過前面幾位，講實踐的話在座所有人講不過我。因為做實踐做得太多，我們都在不務正業(yè)，教授越來越像商人，商人講課也越來越像教授。這樣的現(xiàn)象在西方是出不來的。



董教授說到了一個現(xiàn)象很值得我們做人力資源管理(人力資源管理專題的人，做研究也好，做實踐也好，天天面臨解決這個問題。大家都不開心，上到國家領導人下到普通老百姓，大家都不開心。 為什么？人才不開心，不是人才更不開心。這是人力資源管理的問題。理論上現(xiàn)在說不清楚，實踐中更不容易說清楚，沒辦法解釋這樣一些東西。

我對這個題目時代也好，環(huán)境也好。我們這個時代是什么樣的時代？大的范圍來講，我用四句話概括我們這個時代的特征。

經(jīng)濟全球化大家不用討論了為什么會有金融危機？其實是因為紐約出現(xiàn)了事情，雷曼兄弟等等波及到我們，想逃避也逃避不了。

政治多元化，全世界開始重新關注中國的政體是不是更有利與經(jīng)濟的發(fā)展。本人對此是持疑問的。因為我爺爺很小的時候就告訴過我，不要因為瞎貓撞上了個死耗子就認為瞎貓也會抓耗子。手機現(xiàn)在我都不會用，電腦總出毛病。為什么？技術含量太高。我們都該淘汰掉了。

我非常贊同董教授的觀點，適應性。我們怎么樣衡量或者說定義職業(yè)的適應力或者適應性還是一個問題，但是這個觀點非常好。其實對于在座的大多數(shù)人來說，如果不是55歲以上的話，核心競爭力是學習能力。

你的明天不取決于你今天會干什么，而取決于你明天會干什么。你要不斷的學。這個思想最初是從學習型組織來的，他把它進一步發(fā)展，從組織的角度發(fā)展到個人的角度，即使個人也需要學習，每天都要學習。如果你做不到，每天不學上兩件新的東西你就睡覺的話，你明天就肯定要出局了。明天不出局的話，5年以后再出局的話會出的更慘，不會體面的出局。


對于人力資源管理來說，這四句話可以更細化一點，我們面臨的現(xiàn)在人力資源管理的環(huán)境。最近流行一個術語是情緒勞動。情緒勞動的產(chǎn)生是人力資源管理面臨很嚴峻的挑戰(zhàn)，因為它跟傳統(tǒng)的不是一個概念的東西，用通俗的話來講就是賣笑。我現(xiàn)在就是賣笑的，老師也是情緒勞動，你并不知道我內心的真實感受是什么。但是我表現(xiàn)出來的是很開朗的，很幸福的，很快樂的。我不能把哭的一面帶給大家，但是如果你去殯儀館的話一定看不到殯儀館的工作人員在笑，不管他多么的快活。他的工作要求他表現(xiàn)出某種特定方式的表情來。

為什么這個問題會成為一個問題？因為情緒勞動比體力勞動和腦力勞動更難管理。人是管不了自己的情緒的，你連自己的情緒都管不了怎么管別人的情緒？服務型的經(jīng)濟一個很重要的特征，第三產(chǎn)業(yè)就是情緒勞動。絕大多數(shù)服務工作都是屬于情緒勞動的。所以才會有國內大陸的很少能夠見到真正意義上的服務，因為我們都不會情緒勞動，我們都會皮笑肉不笑，笑里藏刀。

第二個環(huán)境是勞動力的變化，包括勞動力市場。剛才蘇海南先生給大家提供了很多宏觀的數(shù)據(jù)。我們每年600多萬的應屆大學畢業(yè)生，加上往年累計下來還沒有就業(yè)的大概達到700萬。我在加拿大跟他們溝通的時候，他們瞠目結舌。加拿大一共才3000萬人口，中國一年就造出1/3的加拿大來，這太可怕了。怎么辦？我說你整不了吧？只有我們自己能整，所以要向我們學習。

同時帶來另外一個問題，GDP的增長帶來的是就業(yè)率的增長，但是在中國正好是反的。我們不說失業(yè)率，我們說就業(yè)率不高，或者說就業(yè)的問題比較大。剛才蘇先生也是這樣講的。

剛才蘇先生也說到未來人力資源管理其實不光是明年，未來相當長的一段時間，人力資源管理面臨的一個問題就是中央和地方政策越來越多，有關勞動合同法也好，勞動法也好，各種各樣的條件。我會談到人力資源管理不得不在別人給我們編制的一個籠子里，你倒不出去。有人有過一個比喻，做人力資源管理的人就是一個猴子，這個猴子本來應該是在山上跑的，自由自在。但是現(xiàn)在這個猴子被人系上了一根繩，你仍然可以跑，仍然可以跳，但是是被人牽著的。所以他說我現(xiàn)在最大的理想就是能夠把這根繩切斷，把我放到動物園里面去。我不夢想再回到大森林里，只要我能夠回到動物園里就可以了。你真?zhèn)ゴ螅疫B想都不敢想。我這輩子一定是被人牽著的，但是你還得跳，還得跑。

接下來我們要思考的問題是怎么跳，怎么跑。我說的是總體上，其實政策也好，法律也好不僅僅是雇主。這樣一些特征像勞動力的變化，勞動力的變化有很多的說法，我自己把它概括為四句話。

新的勞動階層，80后也好，90后也好，五個特征：

1、主體意識的覺醒

特別追求個人利益，不太在乎別人，包括他的父母和家庭。獨特的個性特征。我女兒表現(xiàn)特別充分，你說什么，她不聽什么，她說我是我，你是你，你說的標準是你的，我的是我的。要充分展示她與眾不同的方面。

2、個人利益的追求

我今年有八個碩士生畢業(yè)都在找工作。我因為做人力資源管理這么多年還有很多朋友的關系，包括以前畢業(yè)的學生，很多地方要人，其中有一些是不在北京的就在上海。外匯管理局要人，多好的地方啊，我那八個孩子沒有一個想去的。我問為什么？都不想離開北京。我沒辦法。北京有什么好的？我畢業(yè)的時候黨的需要，哪里需要往哪里去。他回過頭說，孫老師，你不是最后也到北京來了嗎？我沒話說了。地區(qū)發(fā)展的不平衡導致人力資源競爭的非均衡性。前面幾位都談到一個概念關于人力資源結構的問題。人力資源結構的配置問題是社會的問題，不是人力資源能夠解決的。

3、獨特個性的展現(xiàn)

4、成長機會的選擇

5、享樂意識的顯露

從人力資源管理的角度來講，可能這五個特征對于我們有兩個很現(xiàn)實的問題。一個問題是不要再指望未來這些人忠誠于一個組織。組織忠誠不再存在，他可能會忠誠于一個職業(yè)。第二個是干事和享受生活，基本上不會再出現(xiàn)50年代，60年代，像我到現(xiàn)在為止仍然是一個工作狂，每天工作16個小時還覺得不夠。我一生最大的兩個困惑就是人為什么要吃飯，為什么要睡覺，太浪費時間了。我的學生從博士到碩士再到本科沒有一個能夠干過我的。熬夜，沖刺。他們說我活得很累，我說我就是這樣的人，要是不讓我干活，我會覺得活著無聊。這是一種個性特征。

為什么會這樣？因為我從小聽爺爺說天道酬勤。爺爺說孩子，你不聰明，但是勤能補拙。我不是在編故事，后面會用到，人力資源管理，剛才還有人講測評。不用測，不用評，3歲看老。真正決定你一生的是童年時代的生活。

我有一個測驗題目，選第一項的舉手。你個人的奮斗目標是什么？A個人發(fā)展或事業(yè)有成。B賺錢孝敬父母。C快樂的渡過每一天。D，目前還沒有目標。我是在B里面。C是最重要的。我不知道這是誰做的調查，我看到數(shù)據(jù)的時候有兩個驚訝的地方。第一個，這個數(shù)字是從哪兒來的？第二個，這個數(shù)字怎么會這樣？打死我也不會相信。但是謝謝剛才選第三項的朋友你們給我臉面讓我下臺。現(xiàn)在確實有相當比例的人想的就是快樂的渡過每一天。這是我近十年來一直忽略的一個問題，價值追求，中國社會不缺錢，不缺人，缺的是信仰。不知道在干什么。所以越有錢的人活的越郁悶，沒錢的人很痛苦，但是好解決，一個人吃飽全家不餓。所以沒房子的時候想著只要有房子就好了，有了房子想的還不如租房子睡的好。沒錢的時候在大馬路上都能睡著，有了錢以后發(fā)現(xiàn)在五星級賓館里睡不著。這樣的人怎么能忠誠組織？人力資源管理對于90年代來說不要指望他是十年，二十年?，F(xiàn)在皈依都是五年，憑什么人家要給你干十年，二十年？對于我們這一代人來說忠誠于一個組織是一個信念，做人的原則，從一而終。

如果只是說90后代的話肯定不夠，現(xiàn)在50后代也出問題了。他本來想退出去要讓賢，結果這個時代不讓他走。他就不得不再回來。他很開明，當然還有比他更開明的。開明以后發(fā)現(xiàn)不對頭，他一走就玩完。2月份柳傳志先生又回來了。07年我們的新年報告會柳傳志先生還在講企業(yè)社會責任。我在開始之前跟他聊的時候，我說柳總，你說說IBMPC事業(yè)部怎么樣？有難度，得磨合。我說你具體說一下，這些概念我都有。3年以后再說吧。今年找時間讓他說說，收購了IBMPC事業(yè)部以后怎么樣。其實不用他說我可以告訴大家，不怎么樣。不是他的問題。

當我們再到海外引人才的時候，所有海外的公司都在中國推行本土化。當很多公司試圖洋務化的時候，將近一百年前的洋務運動，推了半天發(fā)現(xiàn)此路不通。即使這些現(xiàn)象少說5年前，應該是98、99年的時候我就開始說這個事情，全球范圍內收購兼并，大家當時已經(jīng)有結論，文化整合不了。什么是文化？就是人。文化是一個空洞的概念，它靠什么？它得有一個載體，這個載體就是人。桌子，房間都是文化，大家會發(fā)現(xiàn)只有中國大禮堂是這種形式，西方不是的，就是講話的人比聽話的人干得高，這是文化。這是什么文化？是皇上文化。聯(lián)合國開會的會場什么樣？西方的教室什么樣？人力資源管理是個核心，怎么整人，就是家庭重組嘛。兩家人要弄到一起去，他不是一家人，不是一家人不進一家門。

怎么辦？總得有人接班。老的一代跟不上了嘛。這些現(xiàn)象最后告訴我們，動蕩，混亂，沒有章法。所以我概括為四亂，一亂是理論上的混亂，現(xiàn)在是個人就可以談理論，但是最基本的理論沒有人能夠說清楚。如果人力資源管理對于一個組織的績效有直接貢獻的話為什么？你怎么解釋沒有人力資源管理的民營企業(yè)比國有企業(yè)搞得還好？你又怎么解釋人家用十個人干了一百個人才能干的事情？理論上說不清。剛才說到薪酬的問題，我講一個小時該拿多少錢？標準是什么？干什么活的人該拿多少錢？因為沒有理論，所以在實踐中大家就沒辦法操作。同工同酬是最不適合中國國情的。如果一個人在一個位置上干了十年，和一個人剛被提拔到這個位置上，假設他們倆的績效一樣，他們倆該拿一樣的錢嗎？放到美國可以，放到中國此路不通。十年了，老子是有資歷的。所以同工不能同酬。這里有理論依據(jù)，我們沒說清楚。

概念的迷亂，人力資源、人力資本、管理、勝任力、素質模型。什么都不是，最簡單不過的就是每一個活生生的人。


實踐的零亂，沒有章法。

方法的作亂，五花八門，360度，KPI。

這些現(xiàn)象，或者說這些問題有很多原因，其中一個很重要的原因是社會大的環(huán)境。四個障礙。走勢可能更多關注的是從微觀層面上，蘇先生給大家談了一些宏觀層面的東西。這樣一些東西，我覺得對于我們做人力資源管理的人來說，在動蕩的環(huán)境下面臨著這樣五個挑戰(zhàn)，難點。

1、認識不到位

人力資源管理對于一個組織來講意味著什么，應該放在什么位置上？

2、政策不配套

當勞動合同法已經(jīng)開始實施的時候，社會保障體系還沒有建立起來。所以最后說了是扭曲的社會。

3、制度不適應

勞動合同法實施的時候人才流動還沒有完善。公務員下?？梢?，再想回來此路不通，這都不可以。

4、技術不過關

人力資源管理人員沒有技術。從南到北三十年，從東到西三十年，這個差異非常大，所以導致馬太效應非常明顯。北京人滿為患，北京以外100公里的地方求賢若渴。

5、文化不允許

中國特色的人力資源管理，蘇海南有一個說法，人際關系。中國是講人情的社會，靠法律來解決問題此路不通。中國人做事的原則是情、理、法。什么時候要靠法來解決問題了一定是要跟你掰了。 所以凡是靠勞動法解決問題的地方一定是六親不認，沒有人情中國就不能過了。

怎么辦？

1、樹立新理念。

人力資源是手段，但人是目的。員工滿意度應該是公司組織追求的最高目標，讓大家活的快活，就算是不賺錢。當然有人說不賺錢怎么能快活？我跟我父母就討論這個問題。50年代的人確實比現(xiàn)在幸福度要高一點。知道全球最幸福，幸福指數(shù)最高的是哪個國家嗎？尼泊爾。知道尼泊爾的人均GDP是多少嗎？不展開了。最近人大鼓勵我們研究這個問題，我們剛設計一個課題，職場幸福指數(shù)和壓力。明年我們一起來合作，要把這個東西做起來。國內已經(jīng)有很多人在研究這個問題。我想強調一下我的理念，我所說的理念。你讓人高興了，開心了，錢就來了，那是一個副產(chǎn)品。

2、建立系統(tǒng)觀。

人力資源管理離不開社會大的環(huán)境，組織里面的人力資源管理有五個因素，肯定跑不因素。首先要把這個拉籠子搞清楚，就是這五個因素。你在北京管人力資源和太原管人力資源不是一個管法。北京可能20萬就能搞一個人力資源經(jīng)理，在太原可能可能10萬就可以了。

3、區(qū)分人力資源和人力資源管理

我想強調的一點是，我們應該是弱化人力，淡化把人當資源的概念，強化的是一套制度，在這套體制和制度下讓人真的是人人可以成才。在座的都是英雄，中國每一個組織都藏龍臥虎，但是每一個組織的人都是懷才不遇。我走了這么多的地方都是老板覺得員工不行，員工覺得老板不行。我給EMBA講課，學員說你給我們員工講講吧。我給員工講了，員工說孫教授你講得好，給我們老板講講吧，我們老板不行了。為什么中國人只有到美國才能得諾貝爾獎？為什么姚明只有到了NBA才能成事？不是人的問題。人是資源，不是目的，不是手段，不要被人利用。

4、從戰(zhàn)略的角度思考人力資源管理

只有一個公司真正有戰(zhàn)略管理，那是華為。我們有3年的合作。我們摸爬滾打了三年。那是戰(zhàn)略，當他在95年把我們請進去的時候，我們自己都不知道能干什么的時候，他花300萬把我們請進去，說我們能干大事，我們合作了三年。98年他做職位評價，一個職位1萬美金評80個職位，一年半的時間評完以后任正非在第四。他說我第幾不重要，重要的是看看人家的工作程序，方法，技術。

5、用人力資源管理的思維思考業(yè)務

一直鼓吹人力資源經(jīng)理要懂業(yè)務，那錯了，那要業(yè)務經(jīng)理干什么？但是我們要鼓吹的是業(yè)務經(jīng)理要懂人力資源。不要逼著這些人力資源經(jīng)理不務正業(yè)。你搞人力資源就是搞人力資源的，但是人力資源不是靠人力資源經(jīng)理實現(xiàn)的，而是靠各級直線經(jīng)理實現(xiàn)。所以必須提倡直線經(jīng)理承擔人力資源管理工作。其實他們也在做人力資源管理的事，只不過是理解上有偏差。因為人人往往把人力資源管理理解成考核，薪酬。應變能力，制度的彈性化。

我有五個定位，人力資源專業(yè)人員：

職業(yè)化的行為，穿上西裝的時候外面不穿羊毛衫，穿了羊毛衫就是農民了，要么別穿西裝，打領帶。

專業(yè)化的技能，測評半個小時你就能談出問題來。

國際化的視野，很多縣城里都能看到外國化的公司。

本土化的智慧，中國人講智慧，光有方法不行。為什么？因為是太極，要你中有我，我中有你，不能黑白。任何東西都要把握度。

豐富化的休閑，現(xiàn)在不能把自己搞得跳樓了，適當?shù)男蓍e一下，放松一下。

文化解決的是信仰的問題，中國不叫宗教，企業(yè)也不能叫宗教，叫文化。制度管理解決的是兩個問題，一個是權威，一個是規(guī)范，帶有強制性。你遲到了就要罰款，但是不通情理怎么辦？引導他。西方是靠宗教來解決的，因為我們不提倡宗教，所以不得不通過企業(yè)文化。企業(yè)文化通過約定俗成的規(guī)則價值體系。

今天我們是公益講課，沒有邀請大家，也沒有收錢，你們來了，誰讓你們來的？這個東西太重要了。是非對錯，好壞的標準，整個社會現(xiàn)在是處于無序狀態(tài)，我們需要重組這個東西。但是社會的重組有一個相當長的時間。所以企業(yè)要有自己的東西。比如說任正非說英雄是有時間性的，昨天的英雄今天不努力明天就是狗熊。因此華為不用曾經(jīng)立下汗馬功勞，但是今天不能再做貢獻的人，沒有功臣。當他6800個人集體辭職的時候，所有的媒體都連篇累牘的譴責人家，我說中國的媒體真可惡，最需要的是雪中送炭你們不做。人家6800個人不上訪，不靜坐，不示威，你們折騰什么？你們知道人家做這個事情的真正目的是什么？人家是有好多目的在里頭，回避勞動合同法很多疑問，這只是當期。真正是戰(zhàn)略人力資源管理是3年，5年以后怎么樣。其實我也不懂，當時我也覺得怎么能怎么樣？華為正常情況下不是干這種事的公司。雖然也有人說他拿10億來補。但是大家知道嗎？6800個人將近6500個人重新簽了約，大家認了。你做做試試？ 以上就是我想跟大家分享的東西。

主持人：再次用熱情的掌聲感謝孫教授為我們帶來的精彩生動，詳實而全面的演講，謝謝！


危機下的管理其實迷霧重重，喬布斯說我每天都活在生命的最后一天。 王艷鋒先生在3年時間35次舉辦人力資源論壇，參會人數(shù)上萬人。接下來還是要請出剛才非常受現(xiàn)場朋友支持的孫教授來給我們抽取本次今天下午論壇活動現(xiàn)場的幸運參與獎。看看今天下午有哪些嘉賓能夠榮獲由孫教授為大家抽取出的幸運觀眾

擴展閱讀

版權聲明：