在公平的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，成本成為決定企業(yè)成敗、關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的決定因素，成本的高低也成為投資人衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，如何降低煉油企業(yè)的生產(chǎn)、加工成本成為擺在我們面前的一道不可回避的課題。

　　企業(yè)的成本控制是一個(gè)非常復(fù)雜而難度很大的工作，但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的日益國(guó)際化，降低成本將成為關(guān)系企業(yè)存亡的首要問(wèn)題，如何有效地降低成本，成為公司上下都必須思考的問(wèn)題。把降低成本與增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合起來(lái)，需要企業(yè)各有關(guān)部門樹(shù)立節(jié)約意識(shí)，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)入手，把成本費(fèi)用的觀念滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，即我們通常所說(shuō)的，要全方位、全過(guò)程地控制成本。

　　隨著集團(tuán)公司的重組上市，效益最大化成為來(lái)自廣大投資人的最大壓力，也成為全體石化職工的共識(shí)。對(duì)煉油企業(yè)而言，提高效益，一方面要通過(guò)加大科技投入，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，最大限度地提高噸油銷售收入，另一方面，要下大力氣降低成本，眼睛向內(nèi)，通過(guò)壓縮成本贏得利潤(rùn)空間。從我們開(kāi)展多年的成本控制、成本考核情況看，效果并不理想。筆者想從以下幾個(gè)方面分析探討煉油成本控制過(guò)程中存在的主要難點(diǎn)問(wèn)題。

　　事前控制的問(wèn)題

　　從煉油企業(yè)的成本構(gòu)成上看，其中折舊、財(cái)務(wù)費(fèi)用、修理費(fèi)用及安?；鸬裙潭ㄙM(fèi)用占到總加工費(fèi)用的40％至50％左右，這些費(fèi)用的發(fā)生均與固定資產(chǎn)的投資規(guī)模、形成固定資產(chǎn)的資金來(lái)源、裝置建設(shè)期銀行利率、選擇的工藝路線、固定資產(chǎn)建設(shè)期設(shè)備的選型等有關(guān)。如果能在這些方面優(yōu)化考慮，就可以降低投資，從而減少折舊、保險(xiǎn)費(fèi)用，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用和修理費(fèi)用。華東某企業(yè)，在2000年底投產(chǎn)了連續(xù)重整和加氫裂化兩套裝置，使得2001年折舊額增加9300萬(wàn)元，由于自有資金比例偏小，造成項(xiàng)目投產(chǎn)后，帶來(lái)的財(cái)務(wù)費(fèi)用每年上升8300余萬(wàn)元，雖然2001年加工量較上年有較大幅度的提高，但加工成本不但未下降反而上升了26元／噸。

　　在修理費(fèi)中有相當(dāng)一部分是企業(yè)無(wú)法控制的，修理費(fèi)按照用途可以分為保運(yùn)費(fèi)、工程結(jié)算費(fèi)和材料費(fèi)三種，其中，保運(yùn)費(fèi)是分（子）公司付給存續(xù)公司的，而工程結(jié)算費(fèi)按“內(nèi)內(nèi)外”的原則，基本上也是付給了存續(xù)公司和系統(tǒng)內(nèi)的建筑施工企業(yè)，這種狀況實(shí)際上是一種壟斷行為，買方選擇余地不大，在一定程度上保護(hù)落后，使建筑施工企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，產(chǎn)生“等、靠、要”的思想。因此，在石化系統(tǒng)引入內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使得檢維修的資源共享，將成為降低修理費(fèi)用的一個(gè)有效手段。

　　設(shè)備的選型、工藝路線的設(shè)計(jì)、國(guó)產(chǎn)化替代等，要平衡好首次投入與后期操作成本的關(guān)系，如果這個(gè)問(wèn)題解決不好，一味強(qiáng)調(diào)投資省，則將在裝置投用后有可能加大運(yùn)行成本，加大修理費(fèi)的開(kāi)支。

　　從2000年統(tǒng)計(jì)數(shù)字看，煉油企業(yè)人工成本占到加工成本總額的12％以上，這與企業(yè)創(chuàng)立之初人員崗位的設(shè)置、人員的安排有關(guān)。筆者對(duì)兩家加工能力相近的煉油企業(yè)做了對(duì)比，在人年均工資水平相近的情況下，由于人數(shù)相差1700余人，造成噸油人工費(fèi)用相差11元之多，影響盈利7500余萬(wàn)元。

　　另外，變動(dòng)費(fèi)用占加工總成本的30％以上，這與裝置的技術(shù)先進(jìn)性、設(shè)備的消耗情況有很大關(guān)系，一旦被確定下來(lái)，則降低的幅度就有限了。

　　從我們目前掌握的資料看，煉油企業(yè)90％以上的成本是在企業(yè)投產(chǎn)以前就決定了，這樣，就需要引入一個(gè)事前看成本、事前控制成本的概念，從源頭抓起，做好項(xiàng)目可行性的研究工作。而這正是我們的企業(yè)所欠缺的。從目前看，總部已加強(qiáng)了對(duì)項(xiàng)目的投資管理，這方面的問(wèn)題有望盡快得到改善。

　　過(guò)程控制的問(wèn)題

　　財(cái)務(wù)部門是一個(gè)綜合反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的部門，它所提供的數(shù)據(jù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)工作的成果，是企業(yè)情況的真實(shí)記錄，雖然現(xiàn)金是經(jīng)財(cái)務(wù)部門流出的，但并不是財(cái)務(wù)部門的主動(dòng)行為。因此，各業(yè)務(wù)部門在成本控制中起著不可替代的作用。目前，在很多人的頭腦中存在著一個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，提到成本控制，就認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門的事。由于知識(shí)的局限性，財(cái)務(wù)部門不可能對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用支出的合理性做出恰當(dāng)?shù)呐袛?。設(shè)備該不該修，采用哪個(gè)隊(duì)伍修，采購(gòu)哪家提供的配件，這些都不是財(cái)務(wù)人員所能左右的，而這些又決定了修理這臺(tái)設(shè)備所支出的修理費(fèi)用的高低；再如，催化裝置選用哪種催化劑，如何做到既能滿足生產(chǎn)需要的活性，又能抗重金屬，還要價(jià)格低廉，這也不是財(cái)務(wù)人員所能控制的。設(shè)備管理、技術(shù)、工藝部門要站在全局的高度，既要考慮滿足生產(chǎn)需要，又要平衡成本支出與設(shè)備安全、工藝要求的關(guān)系，做到最優(yōu)化的處理。

　　因此，成本控制是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的通力合作，各司其職，從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各環(huán)節(jié)入手，全員、全過(guò)程地參與成本控制。這一點(diǎn)，股份公司從上到下已經(jīng)強(qiáng)調(diào)過(guò)多次，但由于必要的考核、獎(jiǎng)懲沒(méi)有跟上，效果并不理想，也沒(méi)有引起企業(yè)管理層應(yīng)有的重視。

　　要解決這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該從費(fèi)用預(yù)算入手，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人直接組織編制完整的、符合實(shí)際的全面費(fèi)用預(yù)算（而不是由財(cái)務(wù)部門組織），而且要由各個(gè)成本費(fèi)用支出部門，即各成本費(fèi)用發(fā)生點(diǎn)直接參與，對(duì)每一項(xiàng)費(fèi)用都要仔細(xì)推敲，提出詳細(xì)的費(fèi)用支出依據(jù)，既要有數(shù)量又要有價(jià)格。費(fèi)用預(yù)算是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力的復(fù)雜工作，企業(yè)的各個(gè)部門要嚴(yán)肅對(duì)待。費(fèi)用預(yù)算一旦確定下來(lái)，不可隨意改動(dòng)。在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，嚴(yán)格按照預(yù)算控制費(fèi)用的發(fā)生，對(duì)于預(yù)算外支出，要建立嚴(yán)格的審批程序和費(fèi)用發(fā)生追蹤制，使預(yù)算外費(fèi)用的發(fā)生與效益相匹配。對(duì)于無(wú)效的支出，要追究審批人或執(zhí)行人的責(zé)任，對(duì)年、季、月的預(yù)算執(zhí)行情況要有相應(yīng)的考核，以明確責(zé)任，懲前毖后。責(zé)任落實(shí)了才能從根本上控制住成本支出。

　　觀念的問(wèn)題

　　從行業(yè)特點(diǎn)和歷史經(jīng)驗(yàn)看，由于原油成本占到煉油生產(chǎn)成本總額的80％以上，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞與原油、成品油的價(jià)格關(guān)系極大，國(guó)際市場(chǎng)原油、成品油價(jià)格的波動(dòng)使成品油與原油的價(jià)差呈現(xiàn)了很大的不確定性，直接影響了煉油企業(yè)的盈利空間和經(jīng)營(yíng)效果。這種客觀事實(shí)使很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往把企業(yè)效益不佳歸咎于客觀環(huán)境的變化，產(chǎn)生了“靠天吃飯”的思想，不是認(rèn)真尋找自身的原因，從增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力著眼，努力降低成本費(fèi)用。另外，加強(qiáng)企業(yè)管理，降低成本，需要做大量的基礎(chǔ)工作，從源頭抓起，而所取得的成績(jī)卻往往被客觀因素的變化所掩蓋，無(wú)法在當(dāng)期的效益中得到體現(xiàn)，這直接影響了企業(yè)降低成本費(fèi)用的積極性，造成企業(yè)降低成本的內(nèi)在動(dòng)因不足。

　　另一個(gè)觀念問(wèn)題表現(xiàn)在很多管理者不習(xí)慣接受新興的技術(shù)，隨著信息時(shí)代的來(lái)臨，我們的辦公條件和手段已經(jīng)有了很大的改變，筆者認(rèn)為應(yīng)該緊緊抓住這個(gè)有利時(shí)機(jī)，通過(guò)改善我們的工作方法，提高我們的辦公效率，降低我們比國(guó)外公司較高的辦公成本。但我們很多人仍然習(xí)慣于傳統(tǒng)的工作方法。如打電話、發(fā)傳真、出差開(kāi)會(huì)，如果能充分利用網(wǎng)絡(luò)這一信息化工具，必將極大地提高我們的辦公效率，降低我們的管理成本。

　　要解決這個(gè)問(wèn)題，必須從上到下建立起一套科學(xué)、合理，符合實(shí)際情況的預(yù)算體系。同時(shí)，建立科學(xué)的用人機(jī)制、建立嚴(yán)密的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從而考核企業(yè)費(fèi)用支出情況，考核干部的工作業(yè)績(jī)，做到有的放矢，獎(jiǎng)懲分明。



　　管理的問(wèn)題

　　觀念沒(méi)有轉(zhuǎn)變，必然帶來(lái)管理上的不重視，靠天吃飯的思想根源也就得不到根本扭轉(zhuǎn)。

　　由于部分管理上不得力，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各成本發(fā)生點(diǎn)缺乏監(jiān)控，造成部分成本發(fā)生點(diǎn)的人員站在本部門的角度考慮問(wèn)題，只管做事，不計(jì)成本，只管投入，不計(jì)產(chǎn)出。很多企業(yè)從項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)到日常生產(chǎn)管理都沒(méi)有統(tǒng)一的成本控制的觀念，仍存在著浪費(fèi)嚴(yán)重、采購(gòu)成本過(guò)高等問(wèn)題。一些企業(yè)存在著下面幾種現(xiàn)象：即使工資、獎(jiǎng)金高，很多職工也不愿意到生產(chǎn)一線倒班，而愿意到銷售和供應(yīng)采購(gòu)部門，這其中固然有倒班辛苦的原因，但更為主要的是供應(yīng)采購(gòu)部門有“油水”，這已經(jīng)是眾所周知的事實(shí)；很多企業(yè)存在長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水的現(xiàn)象，大家已經(jīng)熟視無(wú)睹，沒(méi)有人去管，只能依賴個(gè)人的素質(zhì)；對(duì)于材料的領(lǐng)用，在二級(jí)庫(kù)取消后，很多企業(yè)存在著以領(lǐng)代耗的現(xiàn)象，而在材料出庫(kù)后，是否用于生產(chǎn)就無(wú)人問(wèn)津。對(duì)于以上的現(xiàn)象很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看到了，但加強(qiáng)管理，要付出大量的精力，同時(shí)要觸動(dòng)很多人的既得利益，因此也就不了了之。

　　對(duì)于以上的問(wèn)題，我們可以通過(guò)建立健全管理制度，把能耗、物耗管理責(zé)任落實(shí)到相關(guān)部門，加強(qiáng)考核；建立健全規(guī)章制度，定期規(guī)定采購(gòu)物資的指導(dǎo)價(jià)格，并對(duì)采購(gòu)價(jià)格定期對(duì)外公布，便于群眾監(jiān)督；對(duì)于材料出庫(kù)，可以采用出庫(kù)跟蹤制，由專人負(fù)責(zé)對(duì)出庫(kù)的材料進(jìn)行跟蹤管理，以確保這些材料確實(shí)是用到生產(chǎn)上。

　　體制的問(wèn)題

　　目前，我們的企業(yè)存在著與其他國(guó)有企業(yè)一樣的通病，由于考核責(zé)任的不落實(shí)，使企業(yè)成為“無(wú)主企業(yè)”，在管理上不是以規(guī)章制度為惟一的依據(jù)，很多情況下人情在管理中起到很大的作用，左右了管理的嚴(yán)肅性。而成本管理，前面講到是一個(gè)系統(tǒng)工程，幾乎與每一個(gè)職工都是相關(guān)的，只有每個(gè)職工都能認(rèn)真對(duì)待，才有可能把這項(xiàng)工作搞好。若要做到這一點(diǎn)，就要處理好整體與局部、個(gè)人的利益關(guān)系，使得股份公司、分公司和個(gè)人都能在降低成本的過(guò)程中得到實(shí)惠，從而最大限度地調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性，共同為降低成本出謀劃策。

　　另一個(gè)問(wèn)題是管理機(jī)制，由于目前財(cái)務(wù)部門不是獨(dú)立于企業(yè)利益之外，使財(cái)務(wù)部門出具的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)了人為的“調(diào)整”，不能真實(shí)地記錄、反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，在費(fèi)用控制上不能真正發(fā)揮監(jiān)控的作用，造成費(fèi)用的失控。

　　通過(guò)嚴(yán)格的費(fèi)用預(yù)算和嚴(yán)密的考評(píng)體系來(lái)解決第一方面的問(wèn)題，通過(guò)總會(huì)計(jì)師派出制的辦法可以在一定程度上解決后一個(gè)問(wèn)題。

　　經(jīng)營(yíng)環(huán)境問(wèn)題

　　目前企業(yè)在控制成本中，可控費(fèi)用所占比例很低，這也是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。一方面是指前面提到的在生產(chǎn)交付之前已經(jīng)決定了的成本，另一方面也是由于某些地方政府特別是經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的一些地方政府把我們的企業(yè)當(dāng)成搖錢樹(shù)，征收各種名目的費(fèi)用，加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。諸如河道管理費(fèi)、自建碼頭的港建費(fèi)、排污費(fèi)、安排地方人員等，很多費(fèi)用是與企業(yè)無(wú)關(guān)的，但為了搞好與地方政府的關(guān)系，企業(yè)不得不繳納這些費(fèi)用。

　　另外，隨著社會(huì)保障體制的逐步完善，住房、醫(yī)療改革陸續(xù)出臺(tái)，無(wú)形中也加重了企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)。

　　對(duì)于前者，我們要據(jù)理力爭(zhēng)，盡力做好地方的工作，能不交的不交，能少交的少交，能緩交的要緩交。同時(shí)及時(shí)向總部反映，通過(guò)總部與國(guó)家有關(guān)部門協(xié)調(diào)。

　　對(duì)于后一個(gè)問(wèn)題，我們?nèi)匀灰獜臏p少人員數(shù)量這個(gè)角度去考慮，這種費(fèi)用多數(shù)是以上年的工資為基數(shù)的，只有加大用工制度的改革力度，把用工人數(shù)降下來(lái)，相應(yīng)的人工成本才有可能在不影響工作質(zhì)量的前提下得到降低。

　　人員素質(zhì)問(wèn)題

　　這里說(shuō)的人員素質(zhì)主要是指三方面，第一是人員的思想素質(zhì)問(wèn)題，企業(yè)的部分職工思想覺(jué)悟不高，出于個(gè)人利益，不但不考慮如何降低成本，還會(huì)出現(xiàn)趨小利而忘大義，吃回扣、以次充好，采購(gòu)價(jià)高質(zhì)差材料的事。第二是人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)問(wèn)題，由于企業(yè)重組，財(cái)務(wù)人員很多剛剛從學(xué)校走上工作崗位，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)，無(wú)法與專業(yè)技術(shù)人員溝通，使成本管理流于表面，僅能起到事后反映的作用，既不能事前控制也不能事中控制，更無(wú)法追究責(zé)任。同時(shí)，隨著股份公司的改制，財(cái)務(wù)人員的數(shù)量相對(duì)不足，工作量大幅度增加，加班加點(diǎn)已成為習(xí)慣，缺乏必要的崗位培訓(xùn)也成為制約財(cái)務(wù)人員提高素質(zhì)的一個(gè)主要問(wèn)題。第三是觀念更新問(wèn)題，由于特殊的歷史原因，我們企業(yè)的管理者多數(shù)是從生產(chǎn)一線走到管理崗位的，從觀念上還不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。

　　所以，應(yīng)為企業(yè)的有關(guān)人員提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以逐步提高管理能力，轉(zhuǎn)變意識(shí)和觀念，使之適應(yīng)市場(chǎng)化的企業(yè)運(yùn)行方式。

　　管理成本過(guò)高的問(wèn)題

　　管理成本過(guò)高一直是困擾國(guó)有企業(yè)的問(wèn)題，這里所說(shuō)的管理成本并不單純是指管理費(fèi)用，而是廣義的管理成本。據(jù)我們了解，某企業(yè)為了學(xué)邯鋼，要搞班組核算，在所有進(jìn)出裝置的物料管線上加裝了質(zhì)量流量計(jì)，可謂用心良苦，但降低成本效果并不好，每年為此增加的折舊、修理費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于所降低的成本。因此，我們說(shuō)成本控制應(yīng)該遵循重要性原則和經(jīng)濟(jì)性原則，即為推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)該超過(guò)因缺少控制而喪失的利益。很多企業(yè)在前些年開(kāi)展了全面質(zhì)量管理工作，由于基礎(chǔ)工作不到位，這些管理工作并沒(méi)有解決根本問(wèn)題，僅僅是增加了開(kāi)支，加大了成本。如何不走過(guò)場(chǎng)，踏踏實(shí)實(shí)地做好成本控制工作仍是一項(xiàng)任重而道遠(yuǎn)的工作。

　　綜上所述，通常在我們的企業(yè)中，控制成本的一個(gè)有效途徑是建立嚴(yán)密、科學(xué)、符合實(shí)際的成本預(yù)算體系和嚴(yán)格的考核評(píng)價(jià)體系。每個(gè)企業(yè)的情況各有不同，要根據(jù)各自的特點(diǎn)，找出成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，對(duì)癥下藥，有的放矢地開(kāi)展工作。

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