柏明頓人力資源管理咨詢公司高級顧問師李老師

　　隨著全球金融風暴的到來，金融保險業(yè)的兼并和收購案例在全球范圍內越來越多，遠的如美國花旗銀行收購中國廣發(fā)銀行，近期發(fā)生的并購案例有中國平安收購歐洲富通集團、招商銀行收購永隆銀行等，并購是金融企業(yè)低成本快速擴張的一種重要途徑。并購行為發(fā)生后，一方面給并購的金融企業(yè)帶來資產的快速增長；另一方面也給并購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是被并購企業(yè)的證"環(huán)治鍪?、房z湛刂啤⒆時駒擻群誦娜嗽?。并购行为给他脡q奈蠢創(chuàng)唇洗蟮牟蝗范ㄐ裕踔粱岢惺艸林氐男睦碭旱?，渣w恿似淞鞫幕?。因此，染U撾榷ê土糇”徊⒐浩笠檔墓丶瞬?，消除其心理压力，成为并购企业整合的首要问题，甚州v齠ㄗ牌笠擋⒐航峁某砂堋?

　　一、企業(yè)并購中，識別和保留關鍵人才的誤區(qū)

　　近年來，中國金融企業(yè)的并購案例也越來越多，并購的地域范圍不再僅限于國內，全球范圍的并購案例也會快速增長。但研究表明，金融企業(yè)并購成功的案例并不多，甚至很多企業(yè)投資回報率遠低于并購發(fā)生前的水平，不得不宣告并購的失敗。如中國平安收購歐洲富通集團后浮虧157億元，不得不公告終止其對富通集團旗下資產管理公司50％股權的投資。導致企業(yè)并購失敗的原因很多，其中，無法保留關鍵人才是其中重要的原因之一。無法留住關鍵人才的原因主要在于人才挽留策略不明確、人才挽留計劃不周密、人才挽留方法單一等，以致并購后無法留住關鍵人才，從而最終導致了企業(yè)并購活動的失敗。

　　1、并購中的關鍵人才挽留策略不明確

　　在金融企業(yè)的并購中，很多企業(yè)會在第一時間向被并購企業(yè)派駐財務、法律、證"環(huán)治齪妥什閑∽?，主要目的X謨詘馴徊⒐浩笠檔淖什⒉莆?、房z展芾懟⑹諧〉日瞎矗歡萇儆釁笠禱崛タ悸瞧笠擋⒐褐械娜肆ψ試湊希繞涫潛徊⒐浩笠倒丶瞬諾娜チ裘揮忻魅返畝ò?，这样造抽W斯丶瞬磐熗舨唄圓幻魅罰蔥腥嗽備葑約憾員徊⒐喝嗽鋇鬧鞴燮蘭劾淳齠ㄆ淙チ簟Ｊ率瞪?，靳囌~笠擋⒐盒形芊裾嬲曬Γ諍艽蟪潭壬先【鲇諛芊裼行У贗熗舯徊⒐浩笠檔木治?、讜r駒擻⒎縵湛刂?、?環(huán)治鍪Φ裙丶瞬擰?

　　據某外資咨詢機構調查，在過往的金融企業(yè)并購案例中，有80%以上的人員會在企業(yè)并購后選擇離開，而留在被并購企業(yè)繼續(xù)工作的員工也將會深受影響，有種身在曹營心在漢的感覺，對于本職工作也不再盡忠盡職。這樣的話，并購方不得不花費大量時間和人力成本去尋找新的替代者。事實上，金融企業(yè)并購的主要目的是為了獲得被并購公司的證"環(huán)治鍪Α⒎縵湛刂?、讜r駒擻確矯嫻撓判閎瞬?，通过留住被并购企覚n撓胖嗜肆ψ試創(chuàng)笠稻實奶嶸?，澡幙并购企覚n木檬盜?。因此，采取有效的关键人才蜔汪矄h?，留住关键人才是企覔酡购硶瘭的关键因素之一?

　　2、人力資源部門介入時間過晚，人才挽留計劃不周密

　　在金融企業(yè)并購實踐中，并購企業(yè)往往會花費較大的精力于并購談判，傾注精力于并購價格的討價還價，而不會關注并購過程中的關鍵人才的識別和挽留問題。較為普遍的并購模式是，在企業(yè)的并購談判完成后，企業(yè)的并購整合程序才開始，這種模式造成了人力資源部門介入時間過晚，更使人力資源部門對企業(yè)并購目的不了解，無法提供縝密的關鍵人才挽留計劃，無法對被并購企業(yè)的關鍵人才進行有效識別，給人力資源整合工作帶來很大的隨意性和盲目性，造成金融類人才的流失，企業(yè)經營的持續(xù)性受到影響，甚至使人力資源整合工作偏離整個公司的并購策略。

　　3、關鍵人才挽留方法簡單、粗暴，未從企業(yè)文化的角度出發(fā)

　　很多金融企業(yè)在并購過程中，主要考慮資產、財務等方面的整合，運用財務手段去解決整合問題，整合手段單一，人力資源整合方法更是簡單、粗暴，僅僅將兩個企業(yè)的員工合并處理，造成了員工矛盾重重，甚至無法開展正常的業(yè)務。企業(yè)并購需要綜合考慮財務、資產、市場、人力資源等因素，這些因素體現了企業(yè)的綜合實力。因此，要從戰(zhàn)略的角度去思考和解決，尤其是利用企業(yè)文化，從兩個企業(yè)的經營理念、價值觀、行為規(guī)范等企業(yè)文化出發(fā)，解決并購后的企業(yè)文化和管理風格的沖突問題。企業(yè)并購中企業(yè)文化的不兼容跟財務、生產或市場的不協(xié)同一樣會導致企業(yè)并購的失敗，管理大師德魯克先生指出，多元化企業(yè)要想實現成功并購，需要有一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或者至少有“文化上的姻緣”，而整合后管理風格和公司文化的不兼容是并購失敗的主要原因。 

　　企業(yè)文化對企業(yè)并購中的關鍵人才的挽留至關重要，但在企業(yè)并購實踐中，并購企業(yè)更加傾向于使用物質激勵、高職位激勵等刺激手段，忽略了企業(yè)文化的作用，挽留手段尚顯單一，而且事倍功半。

　　4、缺乏系統(tǒng)的人員評價機制，關鍵人員無法識別和留不住

　　金融企業(yè)的并購事實上就是核心人才的吸納過程，部分金融企業(yè)逐漸意識到并購中留住關鍵人才的重要性，但目前普遍缺乏系統(tǒng)的關鍵人才評估機制。對于被并購企業(yè)關鍵人才的評估，更多來自于并購或被并購公司的高層主管的主觀評估，甚至來自并購整合小組在接觸中的印象。正是基于以上人員的主觀評價標準，就草率地作出人員好壞或專業(yè)與否的評價，并根據這些評價標準，制訂出簡單、粗暴和有失偏頗的人員挽留措施，易造成關鍵人員的流失。

　　實踐證明，無論是聽取并購方、外部咨詢機構或者被并購方的意見，還是三方意見中的任何一方來評估被并購公司的人員，人力資源整合小組都不會得到精確的人員整合意見。因此，在對內部人員進行評估時，不僅要綜合三方面的意見，而且要從內部人員的上下級、業(yè)績考核、技能評估等方面著手，才能獲取較為完整和客觀的員工評價信息，并且以此為基礎，建立薪酬激勵制度，明確職業(yè)發(fā)展方向等通暢的人才挽留計劃，才能保持有效留用人才的積極性和敬業(yè)精神，留住企業(yè)的核心人員。

　　二、企業(yè)并購中的人才挽留措施

　　人力資源是企業(yè)經營過程中最活躍的因素，并購后的關鍵人才挽留的成敗決定著并購的成功與否，對并購后生產效率的發(fā)揮起著決定性作用。金融企業(yè)中起決定性的人才主要是風險管理、營銷類等人才，如招商銀行的信用卡人員，平安保險的風險管理人員和精算人員。關鍵人才的流失就意味著企業(yè)的震蕩和盈利能力的下降，因此，在金融企業(yè)并購中的人力資源整合應始終遵循穩(wěn)定壓倒一切、坦誠溝通、積極性優(yōu)先、留住關鍵人才及整合方式的多樣性等原則。人力資源整合涉及個體和群體內在的心理、激勵、人際關系、價值觀和行為方式等很多無形因素，整合難度比較大。因此，在金融企業(yè)并購前，應制訂詳盡、系統(tǒng)的人力資源整合策略；在企業(yè)并購整合過程中，采取切實的人才挽留措施，全力留住風險管理、信貸、資本運作等優(yōu)秀金融人才，并用好被并購方企業(yè)主管人員，實現企業(yè)并購整合效益，還要了解員工需求，明確溝通目標，加強有效溝通；在整合完成后，妥善安置一般員工，盡快落實員工崗位分工，減少員工疑慮和恐慌情緒，緩解員工壓力，完善員工激勵機制，充分發(fā)揮人才效能。

　　第一步：在金融企業(yè)并購整合前，確定人才挽留策略，制訂人才挽留計劃

　　人才的挽留在企業(yè)并購過程中，占有舉足輕重的地位，并貫徹始終。如果關鍵人才挽留策略定位不清楚，人才挽留的方向不明，人才挽留上偏離并購的主題，就容易導致企業(yè)并購的失敗。如中國平安收購富通集團的失敗，其中的主要原因之一，就是沒有清晰的人才挽留策略，風險管理類人才無法留住，資本運作出現虧空，造成最終并購失敗。由此可見，在人力資源整合前選擇科學的人力資源整合策略和模式是非常重要的。

　　為了確保金融企業(yè)并購的成功，在企業(yè)并購整合前，人力資源部門就要對被并購企業(yè)的人事架構、人員狀況、核心價值觀、薪酬狀況等進行深入的調查，尤其是涉及到核心崗位的的風險管理員、精算師、基金經理、證券投資分析師等，對于該類人員進行評估，并根據企業(yè)的整體并購戰(zhàn)略，初步設定關鍵人才挽留基調。如中國平安在并購歐洲富通集團的過程中，就對于歐洲富通集團的人力資源狀況了解不充分，核心人才挽留計劃失敗，大量管理人才流失，中外企業(yè)文化差異大，人力成本上升，管理效率低，最終宣布并購富通集團的失敗。

　　第二步：建立并購人力資源領導小組或派出人力資源整合經理

　　在并購談判完成后，相對于金融企業(yè)的資金、信貸業(yè)務、設備設施等顯性資產，金融管理人員具有很大的流動性，流失的風險性更大，不易于整合，稍有處置不當會產生很大的負面效應，甚至危及到整個金融企業(yè)并購價值能否獲取。從這個意義上來說，企業(yè)并購成功與否，取決于人力資源整合的成敗。尤其是并購企業(yè)的整合人員介入被并購企業(yè)后，很容易造成雙方管理人員構筑敵意，甚至產生沖突，這樣就出現了企業(yè)并購的界面問題。如果該界面問題處理草率，且缺乏權威性，就會造成兩個企業(yè)矛盾重重，人心渙散，而最有價值的金融保險類精算人員、資本運營人員、投資分析師、風險管理人員的快速流失，金融企業(yè)并購行為的徹底失敗。處理這類問題需要并購企業(yè)的高層管理者具有韌性和啟發(fā)式的領導藝術，能站在雙方立場上合情合理的解決。因此，在確定并購策略后，并購企業(yè)還需要組建一個整合小組，該小組成員由兼并企業(yè)選派管理人員、部分被兼并企業(yè)管理人員以及外聘的權威專家等組成。涵蓋人力資源、證"環(huán)治?、资进嵻缿虎讜r駒擻?、手C『橢?煌蹲實認喙刈ㄒ擔謎狹斕夾∽櫓苯酉蠆⒐浩笠檔母卟懔斕幾涸穡櫓?、策划和管理被并购企业人力自嚋慃合的全过倡H?

　　當然，部分金融企業(yè)為了更有效的推進企業(yè)并購整合過程，也會委派專職的人力資源整合經理，人力資源整合經理是內外部人力資源專家，他在企業(yè)并購整合過程中非常重要。杰克·韋爾奇曾說過：“找到合適的人力資源整合經理，并購整合就完成了95％。”他會根據并購策略制作詳盡的人力資源挽留計劃，還會為被并購企業(yè)展示一個新組織的未來構想，并通過流程建立組織制度、人員結構等，通過對核心人才的挽留，對關鍵崗位的人員的穩(wěn)定，把戰(zhàn)略計劃轉化成現實。

　　第三步：建立核心人才標準，識別關鍵人才

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　　金融企業(yè)人力資源識別的方法跟其他行業(yè)相比差異性不大，主要分成兩大類：一類是人力資源的量化評估技術，主要采用問卷法、專家座談法或德爾菲法等調查方法收集相關的信息，并運用相應的定量方法和技術對收集的信息進行定量處理，進而求出每個員工的關鍵度指標，并運用20/80法則確定關鍵人才的關鍵度臨界值。另外一類是基于被并購企業(yè)的績效考核對并購企業(yè)進行識別。從被并購企業(yè)員工以前的績效考核、學習能力、創(chuàng)新能力等方面，或者管理者的性格、專業(yè)技能、管理風格等評價要素，對員工進行識別。

　　當然對金融企業(yè)的經營分析師、風險控制人員、資本營運人才、營銷人才等關鍵人才識別的技術有很多種，每種方法都有其適用范圍，在人力資源的評價實踐中，各種評價方法相互之間不是獨立使用的，為了更好的判斷和識別關鍵人才，各種方法可以相互搭配使用，綜合地對員工在企業(yè)中的級別、專業(yè)技能掌握程度、專業(yè)理論知識或經驗等進行評價。

　　第四步：注重員工留用策略，加強員工溝通，留住關鍵人才

　　金融企業(yè)并購中，對人力資源甄選的目的就是為了留住那些擁有專業(yè)技術、經驗豐富、專業(yè)知識豐厚的資本運營、風險控制、證"環(huán)治鍪Φ裙丶際躒瞬擰８美噯瞬啪哂屑壑蕩叢煨?、膸r愿粗啤⒖勺暈已暗忍氐?，是企覎u誦哪芰Φ鬧饕叢煺摺６宰時駒擻?、房z湛刂?、?環(huán)治鍪Φ熱嗽鋇牧粲貌扇〉拇朧┲饕校旱諞唬朐憊ぬ鉤瞎低?，建立多种沟通渠禎保证信息灾q角賴某┩?，使詰vで邐斫獠⒐旱哪康?、进展、钢X慌渲玫齲畬笙薅鵲乇苊獠⒐汗討脅男畔⒎植疾歡猿貧鸕?ldquo;道德風險”、流言等，降低雙方的摩擦成本；第二，根據員工的發(fā)展目標、興趣、技能和專業(yè)知識等，跟員工一起為其設計清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工和企業(yè)實現雙贏，最終留住核心人才；第三，留住核心員工的最關鍵方法就是對核心員工的使用，使員工感覺自己受到并購企業(yè)的重視，在現有企業(yè)能夠獲得充足的發(fā)展空間，甚至不惜“因人設崗”留住關鍵員工；第四，企業(yè)并購后，采取多種手段激勵關鍵人才。

　　第五步：對并購企業(yè)的員工進行培訓，確保企業(yè)文化的傳遞

　　金融企業(yè)并購整合領導小組對被并購企業(yè)的人員、企業(yè)文化狀況等充分了解后，可以通過培訓，將并購企業(yè)的企業(yè)文化、行為規(guī)范、經營模式、組織結構等傳導給被并購企業(yè)的員工，這樣既能避免整合過程中兩個金融公司員工的沖突，又能實現企業(yè)運營效率和并購的構想，以提高兩企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調作用。

　　第六步：合理運用人力資源的激勵策略，留住關鍵人才

　　在金融企業(yè)并購的人力資源整合過程中，人力資源策略最終實現的關鍵在于對被并購企業(yè)員工采取具有激勵性的人力資源政策，為資本運營、風險控制等核心人才提供廣闊的平臺和發(fā)展機會，引導關鍵技術人才為企業(yè)發(fā)展作出積極貢獻才是整合活動的實質。整合小組經常采用企業(yè)的前景規(guī)劃、員工晉升激勵、股權激勵等激勵手段，以圖留住核心人才。

　　金融企業(yè)關鍵人才的挽留是并購整合的重要組成部分，關鍵人才的挽留應始終秉持人才穩(wěn)定是前提，人才激勵是根本，人才培訓是基礎，三者是環(huán)環(huán)相扣，共同組成企業(yè)人才整合系統(tǒng)。因此，在關鍵人才挽留在企業(yè)并購過程中，具有舉足輕重的位置。因此，系統(tǒng)、全面地制訂人才挽留計劃，逐步在企業(yè)并購的整合過程中消除這些人力資源的誤區(qū)，從而使企業(yè)能夠將書面的協(xié)同效應轉變?yōu)閷嶋H1+1>2的業(yè)績增長。

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