高層“大換血”曾是去年聯(lián)合利華調(diào)整中國區(qū)構(gòu)架的大手筆。目前，“一個聯(lián)合利華”的變革動作正波及其整個銷售團隊和經(jīng)銷商隊伍。

　　近日，聯(lián)合利華中國區(qū)出現(xiàn)部分銷售總監(jiān)換崗，銷售經(jīng)理相繼離職事件。知情人士透露，這背后是在整合洗化和食品部門過程中，由于中國區(qū)的洗化業(yè)務(wù)相對強勢，聯(lián)合利華撤銷了原來的食品機構(gòu)，并將食品銷售團隊降職并入洗化系統(tǒng)。 同時被合并的還有經(jīng)銷商隊伍。由此帶來了一些渠道摩擦。

　　強化洗化業(yè)務(wù)

　　近期，聯(lián)合利華山東省的某銷售人員比較郁悶。在這次公司的洗化和食品兩個部分合并中，他由原來分管山東省西部地區(qū)的食品業(yè)務(wù)經(jīng)理降職為一個經(jīng)銷商。而他在食品系統(tǒng)的同事不同程度地遭遇了類似“待遇”，目前部分已經(jīng)離開聯(lián)合利華公司。

　　這背后是“一個聯(lián)合利華”的全球公司管理變革下，中國區(qū)構(gòu)架的整合。在聯(lián)合利華的全球整合中，中國區(qū)顯得有些特立獨行。在洗化業(yè)務(wù)相對強勢的情況下，聯(lián)合利華中國區(qū)的洗化系統(tǒng)主導(dǎo)了此次合并。據(jù)聯(lián)合利華中國公司溝通經(jīng)理吳亮介紹，從全球來看，公司的食品和洗化兩塊業(yè)務(wù)平分秋色；但在中國市場，洗化與食品的比例是7∶3，洗化業(yè)務(wù)相對成熟。

　　此外，聯(lián)合利華的經(jīng)銷商也將整合，相對弱勢的食品經(jīng)銷商可能會被撤掉。

　　但對于整合的效果，濟南華天百貨有限責(zé)任公司負責(zé)人表示，關(guān)鍵是食品與洗化的操作思路不一樣，洗化產(chǎn)品的品牌推廣對銷售拉動作用很大；而食品注重的是終端促銷，并與競爭品牌形成差異化。據(jù)記者了解，現(xiàn)在山東市場聯(lián)合利華的食品銷售下降很厲害。

　　“這可能意味著聯(lián)合利華要弱化在中國市場的食品業(yè)務(wù)。”品牌營銷專家李海龍分析。目前，聯(lián)合利華中國區(qū)的日化業(yè)務(wù)一直處于老對手寶潔的下風(fēng)，而食品方面也面臨不小的競爭，如立頓紅茶遭遇了統(tǒng)一、康師傅的包圍。因此，聯(lián)合利華以后可能將兵力集中在日化業(yè)務(wù)上。

　　變革經(jīng)銷渠道

　　在業(yè)務(wù)整合的同時，聯(lián)合利華在中國市場的經(jīng)銷渠道也在發(fā)生變革。

　　“從今年開始，聯(lián)合利華提出要求，將洗化和食品兩塊業(yè)務(wù)交給一個地區(qū)經(jīng)銷商來運作。”山東省臨沂地區(qū)的老經(jīng)銷商何總告訴記者。

　　在濟南華天百貨內(nèi)部也正經(jīng)歷一場調(diào)整。由于華天百貨是集洗化、食品、酒水為一體的日用消費品代理商，原先聯(lián)合利華的洗化和食品業(yè)務(wù)交給不同的部門運作。但現(xiàn)在聯(lián)合利華的食品將轉(zhuǎn)給日化部門操作。據(jù)記者了解，有些原先專做洗化的經(jīng)銷商并不太樂意接收食品業(yè)務(wù)，這在某種程度上使此次的渠道整合存在某些變數(shù)。

　　對于整合的意圖，據(jù)接近聯(lián)合利華的人士分析主要是為了壓縮渠道成本。一方面，兩個系統(tǒng)合并后，管理成本、人員費用等相對降低；另一方面，洗化和食品的產(chǎn)品線合并在一起，將增加其與強勢終端的談判籌碼，提升了經(jīng)銷產(chǎn)品的獲利空間。而這反過來使聯(lián)合利華強化了對經(jīng)銷體系和終端的掌控能力。

　　“聯(lián)合利華的渠道策略在朝寶潔公司的路子上走。”何總分析，今年聯(lián)合利華可能會加大對渠道的投入，以改變近一年渠道乏力的狀態(tài)。

　　此外，今年聯(lián)合利華下決心做縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。“原來經(jīng)銷商支配的一些地方，現(xiàn)在用二級分銷的形式來執(zhí)行，以加大市場覆蓋率。”南通百貨洗滌化妝品有限公司相關(guān)負責(zé)人告訴記者，目前他們正在和下一級經(jīng)銷商談判。

　　謀求市場突圍

　　聯(lián)合利華在中國市場甚至全球都面臨著“市場疲軟”的尷尬處境，而其老對手寶潔風(fēng)頭日勁。

　　在中國市場，聯(lián)合利華出現(xiàn)靈活性不夠及市場執(zhí)行力偏差，而寶潔則很快本土化。李海龍分析，首先聯(lián)合利華的廣告投放力度不夠，沒有形成對市場的拉力；其次是沒有設(shè)立像寶潔一樣完整的助銷體系，來推動市場。

　　此外，聯(lián)合利華在中國的各個品牌沒有實現(xiàn)有效整合。這兩年其重點推的是力士品牌，但至今沒有找到相應(yīng)的突破點與寶潔產(chǎn)品抗衡。

　　內(nèi)資品牌對聯(lián)合利華造成的危險也不可小覷。業(yè)內(nèi)人士分析，國內(nèi)企業(yè)有個特點是“術(shù)業(yè)有專攻”，形成一個個強勢的單品，在某種程度上自然形成對跨國公司的包圍。

　　但據(jù)上述接近聯(lián)合利華的人士透露，通過生產(chǎn)中心轉(zhuǎn)移、“獨資運動”完成和組織架構(gòu)調(diào)整，現(xiàn)在聯(lián)合利華開始在渠道和終端掀起局部的“防守反擊”戰(zhàn)。

　　小資料

　　“一個聯(lián)合利華行動”：指總部取消了傳統(tǒng)的聯(lián)席主席制度，由全球CEO一人全權(quán)掌管經(jīng)營，三大業(yè)務(wù)板塊（日化、食品、冰淇淋）統(tǒng)一管理。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：