好的開始是成功的一半？達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀是這樣希望的。
被譽(yù)為“拿了一手好牌卻常常出錯(cuò)牌”的達(dá)能，在新年終于有機(jī)會(huì)證明它并不是中國(guó)市場(chǎng)中的輸家：2月23日，范易謀宣布達(dá)能在匯源果汁(1886.HK)IPO時(shí)行使優(yōu)先認(rèn)購權(quán)，增持匯源果汁的股份，持股比例從22.2%增加到24.32%；達(dá)能與蒙牛(2319.HK)的合資公司有望于數(shù)月后正式運(yùn)營(yíng)，甚至可能更快。
盡管在企業(yè)運(yùn)營(yíng)上還沒有證明法國(guó)人制勝的能力，但是達(dá)能投資了包括娃哈哈、樂百氏、正廣和、光明乳業(yè)、匯源、蒙牛等眾多中國(guó)最優(yōu)秀的飲料企業(yè)，它是中國(guó)食品飲料行業(yè)最不容忽視的力量。
做統(tǒng)治性的NO.1
2005年7月1日，范易謀，這個(gè)43歲的英俊的法國(guó)人出任達(dá)能集團(tuán)亞太地區(qū)總裁。從1999年，他就被任命為達(dá)能集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官，他的到來表明達(dá)能更加重視在亞太和中國(guó)的并購。
“作為一位全球董事會(huì)中的董事常年駐上海，我可能是大型跨國(guó)公司惟一的一位。”范易謀說。為了能夠讓總部更接了解中國(guó)市場(chǎng)，他可以直接向全球董事會(huì)匯報(bào)亞洲和中國(guó)的事務(wù)，甚至每天給董事長(zhǎng)打電話——在跨國(guó)公司的管理架構(gòu)中，這無疑是將中國(guó)劃為了特區(qū)。就每年產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的數(shù)量而言，中國(guó)現(xiàn)已是達(dá)能在全世界最大的市場(chǎng)。
達(dá)能的并購主要集中在三個(gè)領(lǐng)域：餅干、飲料和乳業(yè)，“過去沒有、將來也不會(huì)逾越這些產(chǎn)品的領(lǐng)域。”范易謀說。曾經(jīng)有人問達(dá)能中國(guó)總裁秦鵬：達(dá)能是否要在這三項(xiàng)主業(yè)做NO.1？秦回答：“我們不是要做NO.1，而是做統(tǒng)治性的NO.1。”
的確，達(dá)能為了成為統(tǒng)治性的NO.1十分有耐心，要知道，它在中國(guó)已經(jīng)發(fā)展了25年；當(dāng)時(shí)，他的伙伴匯源、蒙牛，甚至娃哈哈都還沒有成立。
我們從來不是被動(dòng)的投資者
很多人認(rèn)為達(dá)能是一個(gè)有趣的矛盾體——投資眼光是達(dá)能的長(zhǎng)項(xiàng)，它往往投資的是產(chǎn)業(yè)中最具潛力或者已經(jīng)成為領(lǐng)頭羊的公司；而對(duì)收購來的公司的管理無疑是達(dá)能的短板。娃哈哈、匯源等投資成功的企業(yè)中，達(dá)能的管理力量相對(duì)薄弱，由達(dá)能管理的樂百氏則成為證明達(dá)能不適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的反面案例。
“必須承認(rèn)，我們犯下了錯(cuò)誤。”范易謀首次坦承在樂百氏管理上的失誤。盡管達(dá)能保留了原管理層一年，并從國(guó)外引進(jìn)產(chǎn)品“脈動(dòng)”來扭轉(zhuǎn)情況，但是并沒有盡快扭虧為盈。“樂百氏目前占中國(guó)業(yè)務(wù)的占8%，不會(huì)帶來什么風(fēng)險(xiǎn)。”他說，“公司不會(huì)任何時(shí)候都100%成功。”
但是對(duì)達(dá)能來講，最大的教訓(xùn)是文化融合。“過去樂百氏過于依賴于一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)，這種機(jī)制是不利于公司發(fā)展的。”他說由于專業(yè)會(huì)議很多，他經(jīng)常和國(guó)內(nèi)達(dá)能投資企業(yè)的管理中高層見面，“他們都有很強(qiáng)的個(gè)性，這也許正是他們成功的原因之一。”
“但我們從來不是被動(dòng)的投資者。”范易謀表示。他承認(rèn)根據(jù)不同公司的情況來決定管理層是達(dá)能的特點(diǎn)，對(duì)于公司管理的參與程度是根據(jù)公司戰(zhàn)略實(shí)際，以及合作伙伴是否有能力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而決定的，甚至這種“隨機(jī)應(yīng)變”成為了達(dá)能在中國(guó)的特色。
10年前，達(dá)能和娃哈哈合作的時(shí)候，達(dá)能持有51%的股份，在董事會(huì)占有絕大多數(shù)，當(dāng)時(shí)可以參與到日常經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中去，但是宗慶后的威望、強(qiáng)硬的風(fēng)格和能力使達(dá)能放棄了自己管理，任命宗作為總經(jīng)理。“我們做出了正確的選擇，娃哈哈的增長(zhǎng)已經(jīng)超過了10倍。”范易謀說。
對(duì)新伙伴匯源在香港上市，達(dá)能也提供了不少建議和幫助，不但以戰(zhàn)略合作人的身份出現(xiàn)，與匯源探討企業(yè)上市的利弊，并與其它投資者一起，調(diào)整股份結(jié)構(gòu)以適應(yīng)上市的要求；而且還在運(yùn)營(yíng)層面提供了不少市場(chǎng)、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。“只要對(duì)匯源有好處，達(dá)能將不遺余力地幫助。”范易謀說。毫無疑問，達(dá)能與大型零售商建立的良好的關(guān)系也間接幫助了匯源。
達(dá)能的三角戀
除了面前放著綠色包裝的達(dá)能碧悠酸奶，范易謀右側(cè)放著光明生產(chǎn)的特濃酸牛奶，而左手拿著蒙牛特品原味酸牛奶，它們有著極其類似的藍(lán)白相間的包裝——由于所投資公司的多樣性，達(dá)能經(jīng)常面臨著三角戀的尷尬局面，比如娃哈哈與樂百氏在飲料上的競(jìng)爭(zhēng)，而在光明和蒙牛未來誰將使用達(dá)能品牌的可能性上，更是撲朔迷離。
據(jù)了解，此前達(dá)能與光明乳業(yè)簽訂的協(xié)議中，達(dá)能將品牌給光明乳業(yè)使用十年，如今已是第七年。光明方面曾經(jīng)表示，達(dá)能在光明的股份很難再繼續(xù)增加，而達(dá)能從去年起，與蒙牛正處于蜜月期。范易謀表示，達(dá)能品牌使用權(quán)的問題，目前仍在與光明乳業(yè)進(jìn)行談判。
雖然光明和蒙牛在市場(chǎng)上無疑是針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)者，但是范易謀表示：“你們可以把光明乳業(yè)和蒙?？闯墒莾蓚€(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是也可以把他們看成是通過各自不同定位找到不同位置的伙伴，可以共同把乳業(yè)市場(chǎng)做大5倍。”不過，他承認(rèn)，達(dá)能發(fā)揮的作用和角色只是幫助伙伴做區(qū)別于其他公司的定位。“我們并不控制合作伙伴。
如何才能協(xié)調(diào)達(dá)能與光明、蒙牛的曖昧關(guān)系？“生活將會(huì)告訴我們。”范易謀用法國(guó)人擅長(zhǎng)的詩意語言給了一個(gè)意味深長(zhǎng)的回答。

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