我在寶潔公司做了26年，1994年加盟微軟，當時微軟公司內(nèi)部真是一團亂麻。微軟之所以聘用我，就是想讓我處理那些讓蓋茨頭疼的事情，因為他自己一看到它們就心煩。他要把更多的時間用在產(chǎn)品的研發(fā)上。巴爾默當時負責銷售，而我就主管其他的一些事務。

我在公司的第一個季度結束后，又過了兩三周的時間，我們依然沒有收到報表，因為財務部的人員還在處理各個子公司和部門報上來的數(shù)據(jù)，我搞不懂他們怎么要花這么長的時間。

于是我去了一趟財務部門，他們給我看了看他們手頭的那堆爛攤子，因為所有的子公司都有一整套自己的做事方法。此外，員工招聘也完全失去了控制。

因此當時的情況是：一方面微軟公司如日中天，業(yè)務蓬勃發(fā)展，每年的增長幅度都達到30%到40%；而另一方面，員工人數(shù)毫無限制地激增。雖然我們有足夠可觀的收入來掩蓋這個爛攤子，但這并不代表它不存在。

這一點大家都很清楚了。蓋茨在那個季度結束后的三個半星期之后來到我的辦公室，他問我：“報表的情況怎么樣？”我回答說：“你自己來看看這個爛攤子，你就明白為什么我現(xiàn)在還沒把報表做出來了。”

那么，我們該怎么辦呢？我從財務部門找了一個有六七年經(jīng)驗的員工，他從事的是審計工作，又找了一個在公司里服務了七八年、對我們那時的系統(tǒng)非常熟悉的信息技術人員，我將他們?nèi)蚊鼮樾聢F隊的領導者。

我們首先要做的事，就是在接下來的幾個星期內(nèi)，設計一張全公司通用的賬目表，并規(guī)劃出一個能夠整頓當前這個爛攤子的體制方案。

他們花了11個月的時間把這個東西拿了出來，我們終于從IT部門中裁掉了幾百個人。我們廢止了成百個信息系統(tǒng)，德國子公司原有72名信息技術人員，經(jīng)過裁員，只剩下了兩名。我們廢止了德國的數(shù)據(jù)庫，并明確告訴他們，他們的工作是銷售，不是處理總賬，或建立光鮮漂亮的信息系統(tǒng)什么的。我們要的是最基本的一些東西，我們要的是能夠在48小時之內(nèi)就能搞定這些報表。

最后，我們把所有的數(shù)據(jù)都集中到了華盛頓州Redmond的一個數(shù)據(jù)庫里。我可以在世界上任何地方通過基于網(wǎng)頁的菜單訪問它。

我從這次經(jīng)歷中學到了什么？我懂得了你需要采取一些干脆利落、標準化的措施來了解公司的運營狀況

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