要說職場上幾個概念模糊又最難做的職位，副總算是一個，一些公司也把它叫做執(zhí)行副總裁、COO或者別的什么。比起營銷、財務這些幾乎在任何公司都可以通用的職位，“副總”究竟能做到什么份上，卻總是充滿著變數(shù)。簡單地說，江山易打，副總難當！

為什么副總難當？因為副總的角色受制于兩個方面：老板（一把手）的風格和公司的組織架構。

老板的風格影響到副總的職業(yè)空間

觀察中外企業(yè)的差異，副總多可能是內企的一大特色，這個特色很可能是受到中國特色的官僚體系的影響。副職多到可笑地步的官僚體系影響到了國有企業(yè)的組織架構，這種架構又順勢影響到了私有企業(yè)的架構。但內企往往忽視了一點，官僚機構并不是一個盈利單位，它們不需要為成本付出代價。而企業(yè)卻不同，他們必須計算投入產出，否則公司就沒有前途。

一般來講，老板做大了都想當皇帝。老板的這種皇帝情結也會大大影響到組織架構的設置，似乎副總不夠多他們就不夠權威。十億不到的企業(yè)“副總”漫天飛的事情，在內企隨處可見。而這樣的副總也多半沒有實權，他們盡管分管著一些事，決定權卻幾乎都在老板手中，這和古往今來從來就沒有“副皇帝”是一個道理。

由于老板對自己的角色定位的不同，副總的地位和角色也有所不同。假使老板是個甩手掌柜，安心做董事長，副總就一定是實權派。因為，公司肯定需要有人來管理。但中國第一代企業(yè)家現(xiàn)在大多還未到完全需要退休的年紀，真要他們完全地交權，恐怕不易。哪怕像是DELL這樣的全球性公司，邁克爾·戴爾也在“榮退”了近3年之后，又重新“倒接班”，取代了凱文·羅林斯成為了CEO。事實上，即使是這榮退的3年，戴爾也一直在“全面參與公司的日常業(yè)務”。

一般說來，中國的那些榮退老板也都會牢牢把握住財務和人事任命這兩大權力要害而把其余的權力下放。如此說來，“副總”倒也“副”得在理。這樣的副總通常對業(yè)務都有最高的決策權，在他不犯錯誤之前老板也不會輕易干預。但是不是這樣有權有勢的副總就一定好當呢？那也未必，名不正則言不順，即便是“常務副總”或是“執(zhí)行副總裁”也終究不是總裁。錢鐘書在《圍城》上講到副教授與教授的區(qū)別的時候，打了一個比方：通房丫頭升到妾是容易的，但妾要扶正做夫人卻是難的。這個比喻很適合形容副總和老板之間的關系。

所謂掌權副總，再有權有勢，如果不抱著如臨深淵如履薄冰的態(tài)度，終究會成為老板犯錯誤的替死鬼。羅林斯難道不是一例嗎？上世紀90年代初期，和羅林斯一樣作為顧問身份開始進入戴爾管理層的人還有莫特·托普夫，可是和羅林斯不同的是，托普夫一直很明確地定位在副手角色上。戴爾也需要這樣一個在摩托羅拉工作了23年，一直做到執(zhí)行副總裁的經驗豐富的人來輔佐他。不過，托普夫一直沒有“轉正”的欲望，所以也一直功德圓滿，日后甚至還成為了如何做公司二把手COO的典型案例。可是羅林斯就不同，他在做CEO的2年的時間里讓戴爾公司的股價下跌了四成，不僅華爾街不滿意，戴爾也終于忍耐不住了。

另一種情況是老板夠強勢，親自理政。在這種情況下，如果還設副總的話，多半就不會只有一個，這些副總也充其量只是一些資格老一些的部門負責人而已，如果還真要以“副總”的身份要求自己，終究會失望的。我們不是經常聽到不少老板說自己的副總都沒出息，不能跟上自己的步伐嗎？

扁平化管理影響到副總的權力空間

為什么老板總是會與副總這樣的職位沖突呢？那是因為國內的公司，現(xiàn)在也大多開始實行了總監(jiān)制?？偙O(jiān)制與部門經理制最大的不同在于，總監(jiān)突出的是公司的運營重點。在國有體系內，幾乎只要是個部門的頭兒就是平等的，但在市場經濟的框架下，管理后勤福利的經理根本不可能和營銷總監(jiān)、財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、營運總監(jiān)這樣的重要職位平起平坐?？偙O(jiān)制更突出的是系統(tǒng)概念，也就是以前零碎的小部門職能的集合，這樣做是出于管理扁平化的需要，也更為強調管理的效率。從這個意義上看，總監(jiān)制本身與副總制就是天然沖突的。副總制度來源于官僚體系，而總監(jiān)制卻是市場經濟的需要。

如果副總既碰到了強勢老板，又碰到了一群總監(jiān)，那么，這個職位就注定不是一個花瓶就是一個“搗漿糊”的角色了。副總雖然名義上也會有所分管（也有什么都不分管的），但所謂分管，并不是直管，這種工作更有監(jiān)工的味道。但總監(jiān)們也不是吃素的，他們自然知道，自己職位的沉浮，其實與副總沒有太多關系。他們要是想保住自己的位子和薪水，那么，和自己真正的大客戶——總裁或者老板加強溝通才是最主要的。去副總那里繞一個彎，至少會出現(xiàn)信息衰減，甚至可能被副總加油添醋加以利用。因為，總監(jiān)的表現(xiàn)越出色，副總的位子越不穩(wěn)。

反過來說，總裁或老板也有同樣的思考。老板應酬很多，自然希望有人代勞，這時候，最合適的其實不是在干活的總監(jiān)，而是副總。一則副總本來“分管”的活也不多，二則頭銜更大，禮節(jié)性的一些應酬，他接待也更為合適。另外，當老板不得已短期內離開公司（比如出國）的時候，也只有副總適合充當“監(jiān)國”的角色。當然，在工作上，老板也不會傻到真的事事去問分管的副總，他知道問了也幾乎是白問，這樣不僅浪費時間，也往往傳達不了他的想法。副總也注定是個和稀泥的角色，他肯定不可能詳細地向老板匯報情況，因為他并不會真正了解；他也肯定不會愿意向下認真?zhèn)鬟_老板的指示，因為果真如此，他就會在總監(jiān)們面前變成傳聲筒，盡管總監(jiān)們早就知道這個事實，但副總卻總是會故作神秘，這是權力欲望使然。

但凡副總這樣的職位坐久的人，多半會未老先衰。實權派的副總，大多是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地勤奮工作。所以因為工作累死的大多不是老板，而是副總。而沒有實權的副總，大多最終會產生太監(jiān)情結。他們處在公司權力中心，但卻不是決策者，陽謀不能，所導致的就必然是陰謀。歷史上最黑暗的政治斗爭大多產生于宮廷的宦官之亂，這和副總的處境倒頗有幾分相似之處。

一些美國的管理專家在考察了眾多公司之后，認為“卓越的副總”的特質是不存在的。因為這個職位太過于千變萬化。一些公司正在設法取消這些職位：史蒂夫·海爾離開可口可樂之后，他的二把手職位就被分拆；加里·戴興特離開北電后，CEO把他的工作給攬了。

副總應有的自知之明

專家們之所以認為卓越副總的特質根本不存在，是因為副總其實就是老板的影子。他基本上就是一個“花瓶”或幕僚。

不過，“花瓶”是不是就一定沒有作用呢？事實上，對強勢領導的老板來說，“花瓶”有時候的確是起到了有效的管理緩沖和幫助老板節(jié)省時間的重要作用。盡管一些副總完全是傳聲筒，但你也不能說這樣的傳聲筒就是無效的。強勢的老板普遍有管理的面過寬的問題，這時候，花瓶們就能起到有效傳聲和提高執(zhí)行力的重要作用。這些副總當然也會被賦予一定的權力。不過，這些權力大多對他們的作用起不到多大影響，他們的權力大小事實上完全取決于他們領悟老板意圖的能力以及“傳聲”的準確性。

作為幕僚，副總往往能和老板形成互補關系。正如上世紀90年代年輕氣盛的戴爾需要老成持重的托普夫一樣，每個老板都有性格中優(yōu)秀的一面，也有短板所在。一個深思熟慮卻動作緩慢的老板，大多時候他需要一個敢打敢沖執(zhí)行能力強的副手，反過來也是一樣。比爾·蓋茨在做CEO的時候光彩奪目，時常也會咄咄逼人，但是他當時的副手喬恩·舍利就很好地補充了他的另一面。舍利平和而謙遜，雖然他在微軟的歷史上并不有名，但在輔佐蓋茨和豐富微軟的管理風格上，他的作用是居功至偉的。

毫無疑問，副總不會是臺前英雄，他們如果想要起到作用，就必須默默無聞輔佐前臺的老板、總裁和CEO們，做他們的影子，但聚光燈卻無一例外地要照在老板們的身上。

也有副總覺悟到要想翻身做主人的，但大多以失敗告終。國內一家著名公司的副總裁在任內聲譽已經隆到下屬為其母親大辦壽宴，高呼他“萬歲”的地步，結果還是被總裁輕描淡寫地用政治手腕掃地出門。另外一家公司的副總，巴望著引進風投自己能扶了正，結果，老板狠狠地說出了句“別忘了這家公司姓什么。”自然，這位副總離壽終正寢的日子也不會遠了。

借用一句名言——“成功是熬出來的”，副總要脫離苦海，只有等到哪一天自己做了老板。否則，即便你是龍，還是臥著的好

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