要從根本上否定曾經(jīng)給自己帶來成功的商業(yè)模式到底有多難？

答案是“非常困難”——尤其是當(dāng)該模式在一年內(nèi)支撐著近600億美元的銷售規(guī)模的時(shí)候。

但是，邁克爾·戴爾（Michael Dell）或許在這個(gè)問題上是個(gè)例外。今年6月7日，他再一次成為公司CEO后僅僅5個(gè)月，就在巴黎最豪華的洲際酒店，宣布了一項(xiàng)堪稱戴爾公司歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)的決定——推出一系列新品電腦，同時(shí)與全球主要的銷售商簽署10至20份關(guān)鍵性的協(xié)議，由后者在全球的渠道、商店中銷售戴爾的產(chǎn)品。就這樣，戴爾結(jié)束了二十多年僅僅依靠電話和互聯(lián)網(wǎng)銷售電腦的歷史。

這是一項(xiàng)只能由創(chuàng)始人做出的重大決定。邁克爾·戴爾正努力讓公司恢復(fù)活力，一方面他在公司內(nèi)部推行“戴爾2.0”以期喚醒員工的斗志，另一方面又在市場(chǎng)上采取種種措施來貼近用戶.這些措施都起到了一定的作用，公司的股價(jià)回升，業(yè)績(jī)開始復(fù)蘇。尤其是今年6月1日公布的第一季度財(cái)報(bào)，戴爾營(yíng)收為146億美元，比去年同期的142億美元增長(zhǎng)2.8%，大大超出了分析師的預(yù)期。

邁克爾·戴爾所做的這一切，只不過是“萬里長(zhǎng)征的第一步”。在這位CEO面前，最艱巨的任務(wù)不僅僅包括優(yōu)化內(nèi)部管理、在財(cái)務(wù)數(shù)字上超越惠普，重新奪回全球PC冠軍的寶座，而且還要掉轉(zhuǎn)“槍口”，從一家側(cè)重企業(yè)用戶市場(chǎng)的PC生產(chǎn)商變成一家更貼近個(gè)人消費(fèi)者的公司——因?yàn)閭€(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)才是PC行業(yè)下一個(gè)真正能帶來千億銷售規(guī)模的領(lǐng)域。在這一領(lǐng)域，戴爾不能再只是依靠慣常的直接模式——事實(shí)上不少分析師都認(rèn)為，直接模式在個(gè)人消費(fèi)者領(lǐng)域幾乎是失效的。在邁克爾·戴爾的領(lǐng)導(dǎo)下，戴爾終于邁出了第一步，正式通過渠道、零售來接觸消費(fèi)者。而在此之前，戴爾也宣布，兩款Dimension臺(tái)式機(jī)將在3500家沃爾瑪連鎖店以及遍布美國(guó)、加拿大以及波多黎哥的山姆俱樂部銷售點(diǎn)銷售。

“邁克爾一直是個(gè)有想法的人”，惠普PSG集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行副總裁托德·布拉德利（Todd Bradley）曾對(duì)本刊這樣評(píng)價(jià)戴爾。事實(shí)上，邁克爾·戴爾一直表現(xiàn)出了比“有想法”要多得多的企業(yè)家品質(zhì)。他極富攻擊性，行動(dòng)起來對(duì)周遭的評(píng)論不屑一顧。1996年，他同樣在巴黎洲際酒店宣布戴爾將進(jìn)入服務(wù)器領(lǐng)域時(shí)，業(yè)內(nèi)許多觀察人士都不看好這一行動(dòng)。邁克爾·戴爾認(rèn)定，“戴爾將會(huì)超出他們的想象”。后來，戴爾在服務(wù)期領(lǐng)域攻城拔寨，銷售額達(dá)到了50億美元。但是現(xiàn)在，42歲的邁克爾·戴爾已經(jīng)比從前的“有想法”和“富于進(jìn)攻性”成熟了許多，也小心了很多，“我們?cè)谧鲆恍┪覀儚奈醋鲞^的事情，”他說，“因此需要仔細(xì)觀察每一步。”

新手

官方說法是，戴爾在個(gè)人消費(fèi)領(lǐng)域“有足夠空間去開拓”，換言之，它在這個(gè)領(lǐng)域做的還不夠好。盡管其個(gè)人電腦銷售份額占到了全球市場(chǎng)的40%，但是在它570億美元的總銷售額中，卻只占15％的比例——戴爾的大部分客戶都是企業(yè)級(jí)用戶。比如，在法國(guó)，戴爾在商務(wù)電腦領(lǐng)域占有27%的市場(chǎng)份額，但是在個(gè)人消費(fèi)者電腦市場(chǎng)上僅占有3%的市場(chǎng)份額。

選擇渠道商和零售商是對(duì)策之一，這種變化對(duì)戴爾而言有雙重意義——犧牲一部分利潤(rùn)給銷售商后，它換得更多的市場(chǎng)份額。但是，通過渠道和零售商，不僅部分利潤(rùn)要返還給他們，而且要增加庫(kù)存時(shí)間、貯備足夠多的產(chǎn)品，這些都是以前戴爾利用直接模式省略掉的問題。與此同時(shí)，戴爾還需要花費(fèi)時(shí)間和精力做更大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查，以了解消費(fèi)者的需要，并在此基礎(chǔ)上做出價(jià)格調(diào)整和各類促銷。所有這些都意味著成本的增加和利潤(rùn)的減少。

在這些方面，戴爾還是新手，它對(duì)渠道的掌握能力以及和零售商的博弈能力都還是未知數(shù)，需要花時(shí)間去適應(yīng)和調(diào)整。事實(shí)上，這也是觀察家們擔(dān)心的事情，在宣布與沃爾瑪達(dá)成銷售協(xié)議后，戴爾的股票價(jià)格并沒有出現(xiàn)如他們預(yù)期的上漲。而6月7日，戴爾股票價(jià)格又下跌了1%左右，跌落到26.99美元。

但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，分析師們承認(rèn)這些措施必將有利于戴爾。另外，戴爾有一個(gè)真正的籌碼是產(chǎn)品本身，在美國(guó)、中國(guó)、新加坡、印度等地，戴爾都有設(shè)計(jì)中心，除了承擔(dān)一些本地化的設(shè)計(jì)工作外，它都可以為全球市場(chǎng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，比如，在中國(guó)，它在上海的研發(fā)重點(diǎn)在桌面產(chǎn)品，臺(tái)北的中心專注于筆記本電腦，而它在新加坡的設(shè)計(jì)則側(cè)重于印刷和影像產(chǎn)品。

此前，曾有評(píng)論說，戴爾的設(shè)計(jì)中心雖然在2000年左右就啟動(dòng)，但一直沒有發(fā)揮出功效——因?yàn)樗葲]有拿出像蘋果那樣耳目一新的產(chǎn)品，也沒有讓設(shè)計(jì)元素成為戴爾PC的真正賣點(diǎn)。但現(xiàn)在戴爾似乎已經(jīng)下定決定，通過更好的設(shè)計(jì)來拉近和消費(fèi)者的距離，尤其是在筆記本電腦領(lǐng)域。“隨著社會(huì)向移動(dòng)計(jì)算這個(gè)趨勢(shì)遷移，筆記本電腦將成為時(shí)尚必須品，個(gè)人用戶正在決定他們需要什么樣的款式。” 邁克爾·戴爾說。在巴黎的這次會(huì)議上，他也宣布公司在設(shè)計(jì)方面增加50％的投資，用于推出一些外形更酷的產(chǎn)品。

此外，戴爾也通過設(shè)立體驗(yàn)中心、開設(shè)企業(yè)博客等各種營(yíng)銷手法，來全面拉近產(chǎn)品和消費(fèi)者之間的距離。這些投入現(xiàn)在看起來取得了一定的回報(bào)——“戴爾的形象已經(jīng)不再那么僵硬了，”Gartner的一位分析師說。

進(jìn)退之間

2007年2月，為了彌補(bǔ)過去和消費(fèi)者互動(dòng)的不足，邁克爾·戴爾親自設(shè)計(jì)了一個(gè)為消費(fèi)者和其他IT產(chǎn)品狂熱者開放的交流網(wǎng)站Idea Storm，希望能從個(gè)人用戶那里收集更多有用的信息。在上線一周后，Idea Storm的火熱程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)出乎戴爾的意料，來自8萬用戶的1800多條建議紛至沓來，其中包括要求戴爾加快對(duì)開放資源軟件平臺(tái)的開發(fā)，并且認(rèn)為這才是戴爾重新超過惠普的最佳做法。而最為熱門的提議是讓“戴爾電腦中預(yù)裝開放資源Linux操作系統(tǒng)”，從而降低產(chǎn)品的售價(jià)。

戴爾立刻采取了這些的建議，今年，他們將推出預(yù)裝Linux操作系統(tǒng)的臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦，盡管這并不是戴爾的首次推出預(yù)裝Linux的產(chǎn)品，但受到了業(yè)內(nèi)前所未有的好評(píng)——“戴爾這樣做，可以說是百益而無一害。”Linux International的執(zhí)行主管喬恩·霍爾（Jon Hall）說。一些Linux的狂熱擁護(hù)者甚至認(rèn)為，“這樣的一次變革有可能讓微軟在市場(chǎng)上馬上失去霸主的優(yōu)勢(shì)。” 在業(yè)內(nèi)人士看來，這種種跡象，都是戴爾進(jìn)一步向PC個(gè)人消費(fèi)者市場(chǎng)貼近的信號(hào)——通過和PC消費(fèi)者有效的互動(dòng)，來決定自己下一步策略。

同時(shí)戴爾也調(diào)整了自己的戰(zhàn)略，更加專注于PC業(yè)務(wù)。在這個(gè)前提下，它毅然決然地退出了一些領(lǐng)域。在數(shù)年前，它曾經(jīng)高調(diào)進(jìn)入電視領(lǐng)域，希望用當(dāng)時(shí)無往不利的直接模式來降低該行業(yè)的價(jià)格，從而復(fù)制在PC領(lǐng)域的成功。但現(xiàn)在看來這項(xiàng)業(yè)務(wù)不僅沒有獲得成功，而且和核心PC業(yè)務(wù)相距甚遠(yuǎn)，無法達(dá)到協(xié)同效應(yīng)。

于是今年2月，戴爾退出了等離子電視市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而在自己的渠道中銷售索尼的40英寸至46英寸電視，以及松下、先鋒、三星等其他品牌的電視，盡管目前戴爾依然提供自有品牌的37英寸以下的電視機(jī)，但是其要退出電視市場(chǎng)的決心顯而易見。毫無疑問，戴爾的目標(biāo)已經(jīng)相當(dāng)明確，那些不能帶來良好現(xiàn)金收入而且和PC個(gè)人消費(fèi)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不大的業(yè)務(wù)，將會(huì)逐步被剝離。

而在往個(gè)人消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型過程中，公司那些和PC業(yè)務(wù)相關(guān)，同時(shí)也有良好收益的業(yè)務(wù)部門依舊會(huì)被重視，并充分發(fā)揮現(xiàn)金流的作用，比如存儲(chǔ)和服務(wù)器。他們現(xiàn)在開拓的一些新領(lǐng)域，前提必須是和PC業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)——比如在邁克爾·戴爾看來，由于越來越多的消費(fèi)者使用PC收看電視節(jié)目，因此公司下一步的業(yè)務(wù)重點(diǎn)將放在可以集電視和PC于一體的新一代產(chǎn)品上。

“從現(xiàn)在起五年，公司將會(huì)成為一家更加以個(gè)人消費(fèi)者為中心的企業(yè)”，邁克爾·戴爾說。

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