對于大多數組織來，有效變革比想象的要難得多，即便這些組織擁有精力充沛和全能的領導人。正如《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）指出的那樣，只有不到 1% 的公司實現了飛躍。許多著名的公司“復興”都非常短暫。看看克萊斯勒（Chrysler）和日產（Nissan）吧。換了新領導人后，它們的銷售額在短時間內有所改善，但隨后再度下滑。許多組織只不過是上演了一次霍桑效應（Hawthorne effect）：20 世紀 30 年代，在對西部電氣公司（Western Electric）的研究中，研究人員發(fā)現，幾乎所有對工作場所環(huán)境的改變——增加或降低照明、改組工作團隊，或是調整工歇時間——都能改善績效，但只能維持很短的時間。對此的見解是：工人對任何變化都會有反應，因為他們喜歡被關注，但這種效果總是曇花一現。

要在陷入麻煩的公司里實現持久的成果，你不能只改變“事物”，比如產品線或組織結構圖。你必須做更困難的事情：換換腦筋。某家汽車公司可能推出新車型，抓住了公眾的口味，但這并不能保證它將來推出的車型能獲得同樣的成功，除非它改變基本理念，比如它對市場的看法和它設計汽車的方式。

不過，即便看上去最不可能出現改變的地方，實質性的改變也是可能的。一個一直讓我驚奇的例子是凱撒－伯馬南特公司（Kaiser Permanente）下屬的醫(yī)院科羅拉多伯馬南特醫(yī)療集團（Colorado Permanente Medical Group，CPMG）。該集團的領導人以選舉方式產生，集團有很多工會，為 47.5 萬人提供醫(yī)療服務，它的市場競爭異常激烈。當 1998 年杰克·庫奇蘭（Jack Cochran）當選院長時，病人和醫(yī)生的滿意度下降，醫(yī)院深陷虧損。在此前數年，它的營業(yè)收入是 2,900 萬美元。但到了 2003 年，醫(yī)生和病人的滿意度達到了歷史最高點，凈利潤一躍升至 8,700 萬美元，醫(yī)院的服務質量排至全美國的前十位。改善持續(xù)了近 10 年。

幾乎所有在掙扎的公司，都可以從 CPMG 的成功故事里學到點什么。庫奇蘭和醫(yī)院副院長帕蒂·法希（Patty Fahy）首先通過大量培訓會議，著力改變員工對自己的角色的看法。許多醫(yī)療從業(yè)人員都認為，這個行業(yè)存在一系列平衡因素，比如質量與成本的平衡、病患利益與醫(yī)生利益之間的平衡。CPMG 的領導層認識到，醫(yī)生和患者的滿意度與改善財務業(yè)績是兩個可兼容的目標。如果醫(yī)生有了更好的領導，喜歡他們的工作，病人就能夠得到更好的照料。醫(yī)生與醫(yī)院員工的流失率下降了，所有人都會專心工作，推動業(yè)績改善。

其次，庫奇蘭和法希竭力改變員工對工作表現好壞的理解。和大多數組織一樣，醫(yī)療行業(yè)人員一般只專注于本職工作，回避會制造麻煩的人。大多數面臨業(yè)績壓力的公司為了追求效率，把培訓和會議丟在一邊。庫奇蘭和法希重申醫(yī)生的主導地位，采取了新的評估程序，每年解雇 10 到 12 名醫(yī)生，約占總數的 2%。法希認為，一些醫(yī)生的有害行為危及到組織。這些人逃避責任，不懂得克制怒火。她發(fā)現，態(tài)度和非技術才能是決定業(yè)績的最大因素。所以，通過匿名調查來跟蹤醫(yī)生的工作情況，成為振興企業(yè)的最重要舉措。員工了解到，這樣能把工作做得更好，他們便積極履行這個程序。

正如庫奇蘭和法希所認為，通過組織的“軟”變化——改變員工對可能性的想法——來改善業(yè)績，可能是最難做到的，但也是最重要的。這種改變可以帶來持久的成功

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