在一些人看來，企業(yè)文化是“虛”的，不可能通過考核這種硬性的手段來描述和評估，現(xiàn)在能做的，就是提一些口號，搜集一些言簡意賅的名言警句，形成一個無所不包的企業(yè)文化理念體系。然后就是開一些大會，在企業(yè)集團中進行推廣和宣傳，要求文化理念上墻、入心（員工記憶）；搞一些活動，豐富成員的業(yè)余生活；評一些先進，告訴自己和別人集團文化建設很有成效。走完了這么幾步，他們所謂的企業(yè)文化建設也就完成了。

但是，如果我們深入地問一下，集團文化建設很有成效，它的成效具體是什么時，他們展示給我們的不是集團風氣氛圍的好轉(zhuǎn)，不是員工行為的轉(zhuǎn)變，不是集團經(jīng)營業(yè)績的提高，而是弄了多少制度，舉辦了多少活動。完全忘記了集團文化建設的目標和出發(fā)點，不知道從企業(yè)集團管理的角度來看集團文化建設。所以，他們不認為能夠?qū)瘓F文化建設進行考核，即使認為可以考核，提出的考核指標也與集團管理風馬牛不相及。

集團文化是可以考核的，否則，它就不可能成為企業(yè)管理的有效思想和手段，也不可能被認為是自經(jīng)驗管理、科學管理之后的企業(yè)管理第三階段。那么，集團文化如何考核呢，集團文化的考核指標是什么呢？

歐美國家由于理論研究的基礎深厚，企業(yè)文化建設的相關(guān)工具和方法已經(jīng)相當完善，比如有一整套價值觀的測量工具、價值觀的考核方法等。丹尼森組織文化模型就是這樣一個運用廣泛的模型。丹尼森組織文化模型是由瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的教授丹尼爾·丹尼森（Daniel Denison）創(chuàng)建的，該模型是衡量組織文化最常用的模型之一。

位于丹尼森組織文化模型圖形正中央的是公司員工的基本信仰和假設。這些信仰和假設決定了人們的行為方式及具體行動，但是難以捉摸，因為它們深藏在公司日?；顒拥谋澈?。圖中有4個顏色各異的90度扇形區(qū)域，每部分又被細分為3個維度?？傆嬍?2個維度：戰(zhàn)略導向和意圖、目標、愿景、協(xié)調(diào)與整合、配合、核心價值觀、能力發(fā)展、團隊導向、授權(quán)、創(chuàng)造變革、客戶至上、組織學習。通過對12個維度進行分析，可以得到組織企業(yè)文化的基本狀況。

位于左邊的兩個文化特征（即參與性和適應性）注重的是變化與靈活性，而右邊的兩個文化特征（即使命和一致性）則體現(xiàn)了公司保持可預測性及穩(wěn)定性的能力。中間的水平線將圖形一分為二，上半部分（即適應性和使命）與公司對外部環(huán)境的適應能力相關(guān)，而下半部分（即參與性和一致性）強調(diào)的則是公司內(nèi)部系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)以及流程的整合問題。

該模型的一個獨特之處在于，它所關(guān)注的是每家公司一直試圖平衡的兩對矛盾。首先是一致性與適應性之間的矛盾：全力關(guān)注市場的公司也許會面臨內(nèi)部整合的問題，而那些過度整合的公司則可能由于監(jiān)控力度過大、靈活性不足而無法適應環(huán)境。另一方面則是自上而下的愿景（使命）與自下而上的參與性之間的矛盾：過分強調(diào)總體使命的公司往往會忽視對員工進行授權(quán)并爭取獲得員工的理解，而員工參與程度較高的公司又可能難以確定工作方向。

4個顏色各異的90度扇形區(qū)域所代表的含義是不言自明的，除此之外，對整個圖形進行解讀（無論從縱向、橫向或是對角線方向）也能給我們帶來深刻的啟迪。而且，不同文化特征會對公司業(yè)績的不同方面產(chǎn)生影響。研究結(jié)果表明，對外部的關(guān)注往往極大地影響市場份額和銷售額的增長，而內(nèi)部關(guān)注則更多地影響著投資回報率和員工滿意度；靈活性與產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新密切相關(guān)，而穩(wěn)定性則直接影響到諸如資產(chǎn)收益率、投資回報率和銷售回報率等財務指標。

上圖是某在華國際辦公家具公司的組織文化分布圖，對該組織各個崗位的136名員工進行了調(diào)查，經(jīng)過計算，最后得到了圖上顯示的測評結(jié)果。其計算原理是，把組織文化測評每個維度的分值，與組織文化測評法中所選用的550多家公司的分值進行比較后，可以得到一個百分數(shù)，這個百分數(shù)就是該公司在相應維度上的得分。舉例說，在“團隊導向”上獲得59分意味著就這一維度而言，有59%的公司表現(xiàn)不如該公司，而有41%的公司表現(xiàn)優(yōu)于該公司。“能力發(fā)展”獲得14分說明，在這方面，有14%的公司表現(xiàn)比該公司遜色，而有86%的公司表現(xiàn)超過該公司。

在“愿景”、“團隊導向”、“組織學習”及配合等測評維度方面，公司的得分超過平均水平。“愿景”維度得到高分，說明員工們非常清楚公司未來的理想狀態(tài)和目標；“團隊導向”和配合兩個維度的得分顯示，員工們能很好的進行團隊合作；而“組織學習”維度得分較高則反映出該行業(yè)和市場正經(jīng)歷著變革，公司在努力加深對外部環(huán)境的認識，以便更好的適應環(huán)境。

該圖還顯示，公司在“能力發(fā)展”、“顧客至上”、“創(chuàng)造變革”及“核心價值觀”等測評維度得分偏低。在所有測評維度中，“能力發(fā)展”得分最低，這可能意味著員工們沒有獲得足夠的培訓和發(fā)展機會，至少員工自己認為這方面的機會不夠多。盡管公司已經(jīng)將工作重點轉(zhuǎn)移到顧客上，但“顧客至上”得分維度的低分說明，這種轉(zhuǎn)型尚未完全獲得成功。公司正在變革，但在“創(chuàng)造變革”維度得分較低卻意味著員工對變革仍有抵觸，公司領導必須努力爭取員工們對變革的理解，同時還要幫助經(jīng)理們掌握變革管理的技能。

如果我們將該圖分成左右兩部分，就會發(fā)現(xiàn)右側(cè)的所有得分均大于25，而最低的3個得分都分布在圖形的左側(cè)。我們由此可以得出結(jié)論，該公司的穩(wěn)定性超過了靈活性；使命和一致性方面的表現(xiàn)勝于適應性和參與性方面的表現(xiàn)。隨著外部環(huán)境的迅速變化（商機不斷涌現(xiàn)，市場迅速擴大），以及內(nèi)部結(jié)構(gòu)和流程的調(diào)整，該公司必須加強適應性和靈活性，才能在競爭中脫穎而出。

而國內(nèi)，很多企業(yè)在建設企業(yè)文化時還是“摸著石頭過河”，缺乏系統(tǒng)科學的調(diào)研手段、提煉提升技術(shù)和內(nèi)化外宣控制，聘請來給企業(yè)支著的專家大多也是以己昏昏使人昭昭，其造成的嚴重的后果，要么是讓企業(yè)成為“行尸走肉”——沒有正確的核心價值觀引導的企業(yè)，要么是使得企業(yè)“魂不附體”——企業(yè)價值觀與企業(yè)及其員工的實際行為兩張皮，甚至相背離，恰好像人的靈魂與肉體的分離。

近年來，筆者根據(jù)自己多年的研究，形成了國內(nèi)首套企業(yè)文化診斷評估系統(tǒng)（簡稱CMAS），該系統(tǒng)選取了企業(yè)文化中的12個維度，在分析某企業(yè)的時候，先對該企業(yè)所在行業(yè)進行分析，得到該行業(yè)各維度的基準得分，形成基準圖形。然后，再對該企業(yè)進行分析，得到該企業(yè)在12個維度上的得分，并與行業(yè)的基準得分進行比較，從而對該企業(yè)的文化狀況有一個總體的了解。圖2提供了這樣一個分析的實例。某企業(yè)屬于A行業(yè)，A行業(yè)的各維度的基準得分用深藍色表示，連接起來就形成了圖中深藍色的線，該企業(yè)各維度的得分用紅色表示，連接起來，就得到兩了圖中紅色的線，兩者的不同明顯直觀的表現(xiàn)出來，對該企業(yè)的企業(yè)文化狀況也就有了一個整體全面的把握。

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