IBM正在通過價值鏈的整合打造一種全新的商業(yè)模式，并試圖將這種經(jīng)驗變成其下一個業(yè)務(wù)，實現(xiàn)新的利潤增長

編者按：

在全球最適宜的地方組建研發(fā)中心、財務(wù)中心、人力資源中心、制造中心和營銷中心，形成全球的產(chǎn)業(yè)鏈，這是目前跨國公司最為普遍的全球整合手段。

他們放棄了過去，以國家和地區(qū)為單元的組建模式和發(fā)展策略，改為全球整合的多中心的發(fā)展模式，充分利用全球優(yōu)勢資源，在適宜的地方建立相應(yīng)的價值中心，完善自己的全球產(chǎn)業(yè)鏈，打通了過去的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，試圖在全球構(gòu)建起一個跨越國家和地區(qū)的企業(yè)。

在過去十幾年的時間里，IBM在中國的深圳建立了全球的采購中心，在上海設(shè)立了全球的支付中心，財務(wù)中心設(shè)在吉隆坡，人力資源中心在馬尼拉，客戶服務(wù)和救援中心則在澳大利亞的布里斯班，IBM希望通過這種全球的資源整合，重新打造一個全球整合企業(yè)（GIE）。

2006年10月中旬的一個早上，IBM全球首席采購官約翰·佩特森照例坐在他的電腦前有條不紊地忙碌著，只不過在他窗外已經(jīng)不是紐約的曼哈頓，而是中國的深圳。

這是IBM公司首度將集團的某一部門、機構(gòu)的總部遷移到美國之外的其他國家和地區(qū)。此舉表明IBM正在將越來越多的業(yè)務(wù)往外遷移。一個建立在全球上的多中心的可以利用全球資源的IBM正在形成，IBM稱之為全球整合企業(yè)（GIE）。

告別小王國時代

在2006年，IBM董事會主席兼首席執(zhí)行官彭明盛（SamPalmisano）在政策雜志《ForeignAffairs》中的思想領(lǐng)袖欄目撰文，介紹了根本性的新型業(yè)務(wù)設(shè)計的概念——全球整合型企業(yè)（GIE）。它是一個開放、模塊化的企業(yè)，無論其規(guī)模大小，都將自己整合到網(wǎng)狀經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)之中。

現(xiàn)在，IBM正在實施這一計劃，按照彭明盛的設(shè)想，在不久的將來，目前遍及全球的100多個大大小小的IBM分公司將成為歷史，取而代之的則是一個架構(gòu)在全球資源上的IBM，一個全新的全球整合企業(yè)。

這種理念有力地沖擊了過去幾十年時間里企業(yè)的跨國發(fā)展模式，IBM公司負責(zé)中國和印度業(yè)務(wù)發(fā)展的副總裁MichaelJCannon-Brookes介紹說，在IBM的歷史上，公司的組織形式經(jīng)歷了三個階段的變遷。

第一階段是所謂的“國際時代”(1924年——“二戰(zhàn)”時期)，IBM被命名為國際商用機器公司，雖然有“國際”字眼在里面，但所有的制造、研發(fā)、銷售都在美國，唯一沾上“國際”字眼的只有業(yè)務(wù)出口。

第二階段是“跨國時代”，那時，IBM在世界上的主要國家復(fù)制了一個“完整的”IBM公司，比如說IBM德國、IBM法國、IBM日本等等，每個公司都是一個相對獨立的“小王國”，有自己的后臺機制、人力資源部、財務(wù)部、處理各種業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)部門等等。這有益于培養(yǎng)本地人才和了解本土市場，但從成本和效益上看卻并非最佳做法。

為了贏得當?shù)厥袌?，擴展在這些國家的業(yè)務(wù)，IBM不得不在每個國家復(fù)制IBM。在每一個國家不僅配備了他們自身的銷售力量，而且也擁有自己的采購、財務(wù)、人力資源及其他一些所謂的支持部門。在許多情況下，這些國家擁有他們自己的制造、開發(fā)甚至研究能力。這不僅成本高，并且也成了發(fā)展速度、響應(yīng)時間及革新的障礙。

正是基于這樣的一個原因，IBM開始思索能不能改變這種已經(jīng)保持一個世紀的組織架構(gòu)，能不能尋找到一種可以更好地利用全球資源，更加高效，更加扁平的組織模式。一個全球整合企業(yè)的思路開始在IBM內(nèi)部進行討論。

這就是現(xiàn)在的第三階段——兩三年前開始的“全球整合企業(yè)時代”，在這個階段，公司認為沒有必要在每個國家復(fù)制一個完整的IBM。

IBM的重組工作是被迫開始的。上世紀80年代末期到上世紀90年代初期，IBM受困于嚴重的業(yè)務(wù)下滑。1993年，IBM的股票價格崩潰，達到了20年來的最低點，公司公布的虧損高達81億美元。90年代初期，IBM的計算方式和客戶合作方式都已經(jīng)被看作陳腐不堪的東西。

此外，IBM還被管理結(jié)構(gòu)的重擔壓得透不過氣來，它創(chuàng)造了很多獨立的業(yè)務(wù)單元，其流程嚴重冗余，充斥著相互孤立的信息系統(tǒng)。根據(jù)打破公司原有體系的計劃，IBM于1993年4月雇用LouGerstner 擔任CEO。Gerstner意識到，IBM為客戶提供的價值在于其提供端到端解決方案解決業(yè)務(wù)問題的能力。

因此，Gerstner設(shè)定了創(chuàng)建統(tǒng)一、整合型公司的戰(zhàn)略。要成功執(zhí)行這種“一個IBM”的戰(zhàn)略，需要在重塑IBM方面付出大量努力。如果不能做到內(nèi)部整合，IBM就無法實現(xiàn)端到端解決方案提供商的戰(zhàn)略。

在過去的10年里，IBM逐漸整合了供應(yīng)鏈。以前，每個產(chǎn)品部門都有獨立的供應(yīng)鏈，有自己的工廠、采購甚至是卸機隊伍。IBM花了將近10年的時間，把所有工廠的采購、供應(yīng)鏈集中起來，全球所有部門所有的采購都由采購中心統(tǒng)一采購。供應(yīng)鏈的整合使得IBM在全球調(diào)配資源具備了基礎(chǔ)。僅僅這一項措施，IBM在最近幾年就節(jié)約了75億美元，這就是整合的力量。

基于這種理念，IBM還整合其他的業(yè)務(wù)，在上海設(shè)立了全球的支付中心，財務(wù)中心設(shè)在吉隆坡，人力資源中心在馬尼拉，客戶服務(wù)和救援中心則在澳大利亞的布里斯班，甚至分別設(shè)在全球的8個研發(fā)中心也得到了整合。

文化和人才是最困難的因素

人都是回避變革的，IBM全球咨詢服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理黎俊偉承認，成為全球整合企業(yè)并非一朝一夕的事情，人才和文化是巨大的挑戰(zhàn)。

彭明盛和IBM都面臨著同樣的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)是，如何向分布在60個多國家的35萬IBM員工有效地推行這一新的管理模式？

根據(jù)IBM的分析，全球整合企業(yè)面臨著三個方面的挑戰(zhàn)。第一個挑戰(zhàn)是人才，怎么去找到足夠的高素質(zhì)的人才，安排到合適的崗位，調(diào)動他們的積極性并留住他們；第二個是要面對這一新業(yè)務(wù)模式本身的挑戰(zhàn)，怎么才能非常的靈活并且跨越原先的管理流程模式；第三個是文化方面的挑戰(zhàn)，全球整合企業(yè)需要很大程度的權(quán)力下放，同時，還要確保全球的公司擁有統(tǒng)一的流程和價值觀。

IBM大中華區(qū)董事長周偉火昆在接受采訪時說：“全球整合的企業(yè)過程中，決定放哪一些部門、放哪一些能力在哪一個地區(qū)，主要標準有兩個：第一，有沒有能力做這個事情；第二就是看成本。IBM中國和我的挑戰(zhàn)都是如何找到合適的人才。”

在《全球整合企業(yè)》一文中，彭明盛也談到了這種模式未來的挑戰(zhàn)：技能以及信任。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國戰(zhàn)略變革咨詢負責(zé)人徐永華解釋說，全球整合企業(yè)對員工的技能要求非常高，比如說一個銷售人員原先只需要賣一個業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品，而現(xiàn)在他必須賣三四個甚至更多業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品，他必須對每一種產(chǎn)品都非常熟悉。有一個家電動工具公司，它所面對的海外市場的每個國家的電壓、使用方式、材料都不一樣，這對該公司而言，在全球市場的本土化將是一個嚴重的挑戰(zhàn)。

IBM大中華區(qū)執(zhí)行總裁錢大群認為，企業(yè)必須認真地在一個全球范圍內(nèi)思考問題，而不僅僅是在一個跨國的背景下——例如所有權(quán)的管理、知識產(chǎn)權(quán)的使用、企業(yè)需要發(fā)展的新技能，以及所需要的新型組織文化。

“但是如果我不得不總結(jié)所有這些挑戰(zhàn)的主題，那么它就出現(xiàn)了誠信這個問題，”錢大群認為這是全球整合遇到的最大的障礙，“您如何對采用日益廣泛分布式模式的企業(yè)保持信任？當您公司的運作、客戶和員工關(guān)系及品牌可能被重構(gòu)，或者甚至是被您延伸業(yè)務(wù)一部分的公司所管理時，您如何確保誠信？您也許會選擇來平衡專業(yè)技術(shù)和合作伙伴的比例；但無論如何我會建議您不能外包誠信和責(zé)任。”

簡單來講，這種誠信會來自客戶的習(xí)慣，當你用亞洲人為美國人服務(wù)的時候，在美國人的傳統(tǒng)觀念中似乎總不如美國人或者歐洲人可靠，語言也將是非常大的障礙。這種觀念上的風(fēng)險，很可能讓你丟掉一些訂單。

同樣，全球整合還會帶來企業(yè)員工的大幅度變化，企業(yè)不可能將一個中心轉(zhuǎn)移到另一個地方的時候，把上千人也轉(zhuǎn)移過去，這勢必會帶來大量人員的變化，一些人會走，而一些人會加入。

這些都是IBM必須要面對的挑戰(zhàn)。

在中國打造50個GIE企業(yè)

但是GIE更大的好處是在業(yè)務(wù)拓展方面，2008年，IBM將這種變革經(jīng)過梳理和總結(jié)，已經(jīng)??劃），根據(jù)黎俊偉的介紹，希望能在10年的時間里幫助中國企業(yè)打造50個全球化企業(yè)。

“這一切的服務(wù)內(nèi)容全部來自IBM自己的實踐”，根據(jù)黎俊偉的介紹，“GIE”大大簡化了IBM的基礎(chǔ)設(shè)施和管理流程，在短短的幾年時間里讓IBM受益匪淺。

這家巨頭公司在全球曾設(shè)有155個數(shù)據(jù)中心、31個獨立網(wǎng)絡(luò)，整合之后，數(shù)據(jù)中心的數(shù)量減至6個，網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一為1個。

IBM的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型是一個很好的全球整合的成功案例，通過內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理外包，IBM在短短3年的時間內(nèi)，以數(shù)十億美元的速率實現(xiàn)成本的穩(wěn)定下降，2004年，節(jié)約的2/3成本來自服務(wù)領(lǐng)域；庫存降低到 20年來的最低水平；一個季度內(nèi)，對硬件需求轉(zhuǎn)移的響應(yīng)速度提高了50%，訂單轉(zhuǎn)型加快26%；改進的過程和更佳的資產(chǎn)管理產(chǎn)生了近10億美元現(xiàn)金；銷售人員在行政事務(wù)上所花費的時間降低了25%，因而與客戶交流的時間增加了38%；增強了運營的靈活性和執(zhí)行能力，使IBM能夠?qū)I(yè)務(wù)或市場中的變化作出更快速的反應(yīng)。

2006年10月，IBM將全球采購中心總部從美國遷移到中國深圳，統(tǒng)一管理分布于全球60多個國家400多個城市的7500名采購人員。

2007年2月，IBM中國成都全球服務(wù)執(zhí)行中心正式落成，該中心為日本、美國、歐洲和亞太地區(qū)的客戶開展應(yīng)用系統(tǒng)服務(wù)，同時支持深圳全球采購中心推動IBM供應(yīng)鏈管理的全球整合。目前，IBM已在中國首批 5個“服務(wù)外包基地城市”中的4個城市建立了全球服務(wù)執(zhí)行中心。

正是因為這樣的成績，IBM才會把這些與客戶一起分享，和一般的業(yè)務(wù)咨詢不同，在IBM的咨詢團隊中，除了必要的咨詢顧問，IBM的員工也是必須參加的，“客戶可以親自來體驗IBM是如何整合的，同時也就知道了IBM能幫助他達到什么樣的程度。”黎俊偉解釋道。

現(xiàn)在，IBM已經(jīng)開放得像一個GIE的大學(xué)或者是實驗室，企業(yè)的決策者可以申請到IBM各個業(yè)務(wù)中心去體驗整合的快樂，分享整合經(jīng)驗。黎俊偉認為，在中國300多個年銷售額超過10億美元的企業(yè)中，大約有 60個具備成為全球整合企業(yè)的能力，家電、汽車和零售企業(yè)最具這方面的能力。

“中國的發(fā)展速度大約是美國的7倍，IBM用了70年完成了從跨國公司逐漸向GIE的過渡，所以，中國企業(yè)可以在10年的時間里走完IBM的歷程。”黎俊偉相信10年后，將有一大批中國企業(yè)成為全球公司。

什么是全球整合企業(yè)？

全球市場的動態(tài)性創(chuàng)建了全新經(jīng)濟環(huán)境。為了在這個新環(huán)境中把握機會并迎接挑戰(zhàn)，企業(yè)選擇通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)模式來提高效率并創(chuàng)造新價值——即我們所說的全球整合企業(yè)。無論大小，全球整合企業(yè)都是集成在全球網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟中的開放的模塊化企業(yè)。

IBMGIE計劃

*將全球范圍內(nèi)的支持、交付和研發(fā)業(yè)務(wù)整合在一起，以便提高效率和效力

*降低決策和資源管理負擔，以便更好地滿足客戶需求，尤其是他們的全球執(zhí)行目標

*邀請客戶及合作伙伴參與開發(fā)有助于積累CIE經(jīng)驗并提高GIE價值的解決方案

*利用我們的SOA領(lǐng)導(dǎo)地位來提供開放源解決方案，以便提高互操作性、經(jīng)濟高效性和客戶服務(wù)質(zhì)量

*積極投資印度、中國、巴西和俄羅斯等新興市場，繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長

*將多元文化的IBM員工凝聚在一起，讓他們通過IBM全球價值網(wǎng)絡(luò)進行協(xié)作，彼此之間并與合作伙伴交流思想，鞏固IBM全球領(lǐng)導(dǎo)者的地位

*啟動員工計劃－全球公民-幫助員工持續(xù)改進并培養(yǎng)新技能并有機會參與解決最棘手的問題，如貧困、環(huán)保和教育

*集思廣益，召集商業(yè)、政府、學(xué)術(shù)和其他機構(gòu)參與討論主要的GIE主題和問題

*利用我們的GIE實踐經(jīng)驗，實現(xiàn)2010年金融路線圖中描述的成本節(jié)約和增長目標

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