05年6月,筆者作為公司營銷戰(zhàn)略調(diào)整的“探馬”，奉命組建駐外辦事處。經(jīng)過四個月的南征北戰(zhàn)，在完成三個辦事處的組建后，結束了當“消防員”的日子，并正式離開了工作七年的市場策劃崗位，被任命為公司第四個駐外辦事處經(jīng)理。三個年頭過去了，在經(jīng)歷了公司大大小小不計其數(shù)的的變動、調(diào)整。令人欣慰的是，我所帶領的那支隊伍除個別人在創(chuàng)立初期就被淘汰外，基本上都依然保持著高昂的斗志和工作激情，并在我回到市場部后，成為其各自所在辦事處的中堅骨干力量。

　　在某種意義上，一個辦事處其實就是一個企業(yè)的縮影，企業(yè)的戰(zhàn)略方向、政策都是通過辦事處的具體執(zhí)行得以體現(xiàn)。對于“鞭長莫及”的駐外機構，沒有符合辦事處實際情況需要的管理文化，對公司所有制度、政策的“生吞活剝”式執(zhí)行，往往結果適得其反。在嚴格遵守公司“紅線”的基礎上，有效設計和制訂符合本辦事處的管理方向、管理體系，激發(fā)每一個人員內(nèi)心與生俱來的激情與對成就感的盼望，使執(zhí)行從被動變?yōu)橹鲃?，甚至比要求的做的更?----才是真正的執(zhí)行文化、管理文化的精髓所在。

　　其一：管理者個人魅力——管人先管己的管理辯證法核心。在許多的管理類書籍中，都提到過這點，但似乎都放大到把管理者變的不識“人間煙火”，過于縹緲空洞。其實，對于管理者而言，個人魅力用兩句話就能體現(xiàn)——“正確的變通”為“權”，“身正無欲”則“威”，既有“權”亦有“威”，個人魅力則不顯自存。

　　1、 何為“正確的變通”？一個優(yōu)秀的基層隊伍管理者，應該是一個能夠站在火柴盒上的“長袖善舞”者。任何企業(yè)的制度、政策是永遠無法滿足任何市場的全部需求的，如同國家的稅法體系，如果認“死理”的納稅，恐怕能夠生存的企業(yè)寥寥無幾，所以“合理避稅”即合理又合法，對企業(yè)的制度與政策的執(zhí)行力的理解同樣如此。當然，企業(yè)制度、政策的無形中的那幾道“紅線”是不能觸及的——一是回款任務，這點無須解釋；二是費用率及費用的使用標準和發(fā)生的真實性，這是一個從個人的品德問題上升到法律行為的過程。

　　變通沒有法則可循，關鍵在于管理者個人對市場的認識、了解與把握的深度、廣度及個人能力的體現(xiàn)。學會變通的前提是對你所管理的區(qū)域市場的商業(yè)環(huán)境、競品動態(tài)、自有資源有充分的認識和理解，細節(jié)決定成敗，變通的效果來源于日常工作中對細節(jié)的掌握。

　　當然，變通也講技巧，并非事事、時時都在變。首先，切忌把變通與“朝令夕改”同義詞，尤其是對新的決定不合個別市場的利益要求時，堅持則是對大多數(shù)市場的負責；其次，變通有時也要在態(tài)度上拿捏分寸，人往往存在對輕松得到的不予以重視的的心理，有時侯給其一種艱難才爭取到的感覺，效果會更加理想。

　　2、 何為“身正無欲“？這點說來容易做起來難，人生下來就帶著欲望的，辯證來看，沒有欲望的人同樣沒有激情沒有動力。這里所說的“欲”，準確的說，其實是指貪念。筆者在國內(nèi)某大型制藥企業(yè)負責江蘇、廣東這些發(fā)達地區(qū)媒體廣告投放的時候，經(jīng)常有些人會千方百計的拋出些誘人的“餌”，如果稍有貪念，我可能早以與許多同事一樣，陷入萬劫不復深淵了。而作為一名基層管理者，可能不會有過多“大餌”，往往有些人為小利計較：如，安插親屬到好市場、虛報費用，向下屬“吃、拿、要”等。而這些看來無傷大雅的“欲”，則令管理者成為下一級員工效仿的對象。

　　“身正無欲”首先忌諱“任人唯親”，國人處世多講私人感情，往往認為把大市場、傳統(tǒng)意義上的“好”市場交給親近的人，會事半功倍。如果對方的確有能力，當然皆大歡喜，否則適得其反、害人害己；其次，貪小往往失大，尤其是目前信息暢通的年代，現(xiàn)代人的自我保護意識和維權意識恐怕也是那些“貪官”該好好想想的了！　　

　　其二：從辯證的角度規(guī)范區(qū)域市場管理考核“制度化”過程。對于業(yè)績考核的制度化，與上述“變通”是對立的統(tǒng)一體。其對立面在于，業(yè)績考核制度必須是“書面化、公開化、長期化”，從而讓每一個人了解自己的使命與職責以及為此將得到的獎勵或者處罰..從某種意義上來說,考核制度的落實是一種鋼性的原則,是”鐵腕”的表現(xiàn).具體而言,表現(xiàn)在以下幾個方面:1、書面化：制度必須是文字的形式，也就是通常說的“白紙黑字”，制訂制度應充分關注文字的條理和結構，盡量避免別字別意與描述上的漏洞百出；2、公開化：不但要讓所有的人都有知情權，更加重要的是制度出臺前后的兩個階段，要讓全體人員參與到制訂的過程和制度確定后的充分了解，使制度成為激勵的載體而非包袱；3、長期化：現(xiàn)在有許多企業(yè)在發(fā)展初期為了激勵大家，制定的政策非常誘人，這是正確的。但關鍵在于稍有業(yè)績后，政策轉變的力度過快，導致給員工以“鳥盡弓藏”的感覺。政策變數(shù)過大，不但會給企業(yè)內(nèi)部人心不穩(wěn)帶來影響，甚至在客戶心目中留下對企業(yè)信譽的疑問。因此，在沒有確定新的制度能帶來更好的激勵機制之前，制度上寧可重執(zhí)行而非變化。

　　但從辯證統(tǒng)一的角度出發(fā),“鐵腕”的制度并非一塊“鐵板”---僵化而不可以靈活的。好的政策和制度首先必須是“適合”的制度。所謂“適合”，筆者的理解是制度的制定前提是應當對所轄市場的大多數(shù)而言具有激勵促進作用。對許多人而言，激勵促進往往與“獎勵”等同起來，其實不然。筆者在國內(nèi)一家近幾年發(fā)展迅猛的醫(yī)藥企業(yè)工作其間，主張倡導“高獎高罰”，摒棄“只獎不罰、只罰不獎”的固有思維，提倡“基本任務的完成是保障、超額任務是目標”只有完成目標任務才能獲得高額獎勵的政策，從而最大限度的調(diào)動了大家的積極性。

　　其次，作為區(qū)域市場的政策，不能與整個企業(yè)的綱要性制度完全等同。如果把企業(yè)制度比喻為國家“憲法”，辦事處制度則是“地方法規(guī)”，因此后者更強調(diào)具體性和可執(zhí)行程度。因此，制定更具可執(zhí)行性辦事處制度應從以下幾方面考慮：1、相應市場制訂相應措施——如根據(jù)市場合理下達任務，根據(jù)任務分解制定獎罰措施；2、任務與工作細則分解到月，以月為單位細分工作進度與工作目標，盡量在工作細節(jié)和基礎性任務上關注市場發(fā)展規(guī)律、過程與進度，真正實現(xiàn)基礎與目標的雙向發(fā)展，為市場的穩(wěn)定性奠定基礎；3、確保及目標任務等數(shù)據(jù)化指標的公眾參與性，通過大家對這些數(shù)據(jù)制定的討論決定，將被動的任務分配變?yōu)橹鲃有缘拇蠹覅⑴c，更有效的發(fā)揮大家的主觀能動性。

　　俗話說：人無完人，制度也同樣如此，對于區(qū)域市場的制度更是這樣。在一定程度上，辦事處制度不一定非要盡善盡美，從辯證的角度正確處理問題其實更關鍵。在明確的數(shù)據(jù)化指標方面，一經(jīng)明確認可，就必須以“鐵”的手腕去貫徹落實，在對待非數(shù)據(jù)指標，尤其是工作的方式、方法方面，應以員工的主動性為本——這就是我們常說的“最好的執(zhí)行來自于創(chuàng)造性的執(zhí)行”。

　　其三：人性管理的辯證關系——人本善與人本惡的中庸之道。企業(yè)的管理歸根結底就是人的管理，人的管理之根本就是對“人性”的管理，大到一個國家、小到一個家庭，“人性”管理無處不在。幾千年來，人類社會一直存在著“人本善”與“人本惡”的辯論，具體到人類社會實踐生活中，以“人本惡”為出發(fā)點的“歐美法系”及以“人本善”為出發(fā)點的“大陸法系”左右著人類社會的法制觀念；而營銷領域，從“用人不疑、疑人不用”到近年來盛行的“用人要疑、疑人要用”無不體現(xiàn)了世人對“人性”的反復甚至極端。筆者認為，在實踐生活中，對“人性”的思考的極端化，往往令人蒙蔽而無法看清問題的本質，對于“人性”的管理，中庸之道才是正確處理和解決問題之道。

　　1、 中庸之道的核心思想---人性無善惡、環(huán)境造就人：作為一名管理者，首先在思想上應當摒棄非“是”即“否”的主觀主義判斷，對一項工作而言，不同的人去操做所得出的結果取決于個人的思想與其所處的環(huán)境，而不能作為對一個人能力的最終評價甚至于作出“善、惡”論段。某國外大型企業(yè)進入國內(nèi)初期，舉辦招聘會，有三人最終入圍。外方老總親自出馬面試，出題為---將11個字母放入相對應的10個格子中。最后，一格未添的被派去市場部，因其不拘一格；而將10個字母放入對應10格的去了財物部，理由是處事嚴謹；最后那位將11個字母工整的放入10格者，因其墨守成規(guī)，則被排到倉庫保管員的崗位；最終三人均在各自的崗位上作出了突出業(yè)績。

　　我們在一線的實踐管理工作中，經(jīng)常會遇到類似與“聽話的做不好”、“做好的不聽話”的用人矛盾，矛盾的本質根源在于管理者。管理者往往出于對“聽話者”的偏袒，在市場分配、資源政策分配上作出不合理的配置，不自覺的在管理環(huán)境上激化矛盾。

　　因此，善于營造良好的管理環(huán)境，用人之長為區(qū)域內(nèi)人員提供能夠發(fā)揮各人所長的環(huán)境和平臺，根據(jù)他人所長而非自己所好，對市場區(qū)域進行合理的人員配置與資源分配“物盡其用、人盡其能”才是管理的根本核心所在。  

　　2、中庸之道的前提基礎---以規(guī)矩定方圓、由被動而主動：對于企業(yè)營銷層面而言，執(zhí)行力是永恒的主題，任何管理手段、政策、理念的中心都是為促進執(zhí)行力而服務。筆者在上述中已多次提及“最好的執(zhí)行來自于創(chuàng)造性的執(zhí)行”這一理念。如何做到這一點呢？首先，要定好“規(guī)矩”---也就是管理制度，管理制度的出發(fā)點是為了約束行為，而不是為約束思想，這是定“規(guī)矩”的本質所在。對于既成事實的“規(guī)矩”（制度），必須從管理行為上體現(xiàn)其權威性與不可觸及的“警戒線”，因而事前要大力的宣講與灌輸，使每個人從被動的接受文字的約束到逐步在實際工作中變?yōu)橹鲃拥睦斫夂徒邮堋?/p>

　　其次，被管理者接受主動管理的前提是管理者的被動式管理。所謂被動式管理，是指管理者對一項政策、制度的任何條款在任何人員存在疑問不解時，不管任何時候都必須一而再、再而三的灌輸至所有人對所有條款的徹底理解，細節(jié)決定成敗，那些未被理解的往往是造成失敗直接原因。

　　3、 中庸之道的過程法則---鐵腕柔情、二者兼容。2007年首賀歲大片“墨攻”講述的是春秋戰(zhàn)國時期，以“兼愛”思想著稱的墨子，在戰(zhàn)亂中“以愛而勝”的故事，也就在幾乎同一時代，另一思想大家韓非子則成為了“鐵權思想”——“法家”的代表者。站在前人的肩膀上，對于現(xiàn)代管理的啟迪是：“愛”與“法”的兼容并包，才是管理過程的有效法則。以筆者親身經(jīng)歷為例：數(shù)年前筆者在某企業(yè)一線工作，雖企業(yè)的管理處罰制度極其嚴格，但企業(yè)的人員流動率一直為行內(nèi)公認的優(yōu)良。其實，該企業(yè)并沒有超出尋常的物資激勵，但其做法給員工極大的歸屬感---如員工生日送蛋糕、給員工家屬寄感謝信、年底例會老板到火車站迎接等等。這些今天看來并不起眼的手段，關鍵貴在多年來該企業(yè)不間斷的執(zhí)行。

　　“鐵腕”講的是對企業(yè)根本利益的維護，只有維護好企業(yè)的根本利益，企業(yè)的發(fā)展才能得到基本的保障，因此，必須有明確的“紅色警戒”對可能不利于企業(yè)的行為提出警視，而非“亡羊補牢”?！叭崆椤眲t是通過對員工的日常工作及生活給予人文的關懷，這些關懷并非用金錢及物資完全可以衡量的（雖然物質的有時也是一種方式）。只有將上述兩點有機的溶合，才能真正的打動員工“內(nèi)心世界”，使員工視企如家，把為他人打工的心態(tài)轉化成為自己工作的激情。

　　其四：市場管理的辯證觀——無為而無不為的管理手段。如果把“人性”管理看做是“對內(nèi)”的管理，是對“治家”的過程思考。那末，市場的管理則是“對外”的管理，確切的說，更是一種“博弈”，不是你在管理著他人，便是你被他人在管理著。“無為而無不為”是市場管理的一種新的境界，具體來說是指：有效的通過對企業(yè)產(chǎn)品、資源的充分利用與把握，并在做好競品情況的深入了解基礎上，挖掘對我方最有效的市場管理模式；在大家打的頭破血流的領域不作為，在“藍海市場”加大作為，從而加強對某一所長領域的控制力，成為該市場的領導者、管理者。因此,”無為而無不為”又可以稱之為”有所為而有所不為”,有些重點”為”,有些次要”為”.不論是大到全局市場，還是小到某一銷售終端，道理始終是相通的。

　　1、2/8法則---為“大”不為“小”：筆者在從事區(qū)域市場管理時發(fā)現(xiàn)，許多一線人員的確十分努力，但業(yè)績卻不佳，而某些銷售人員卻能休閑工作兩不誤,且業(yè)績很好,前者勞心勞力卻未能得到相應回報,后者輕松自在收入頗豐.根源就出在方法上,前者往往是”撿芝麻丟西瓜”,而后者能夠真正抓住那些能夠產(chǎn)出80%業(yè)績的但比率僅占20%的主要渠道和銷售網(wǎng)絡,將80%的資源、精力放在20%的網(wǎng)絡里，使投入產(chǎn)出比真正實現(xiàn)最大化。

　　對于這個“為”字，我認為準確的理解成“經(jīng)營”二字更貼切。對于實現(xiàn)銷售的主要來源，應以“經(jīng)營”的指導思想出發(fā)。首先要“經(jīng)營”與業(yè)務相關的一切人員，上至該公司（終端）老板、下至營業(yè)人員，從情感上經(jīng)營、從物質上經(jīng)營、從日常工作細節(jié)中經(jīng)營；其次，從共同的品牌發(fā)展上“經(jīng)營”，盡可能與其共同分享區(qū)域宣傳運作、促進品牌合力發(fā)展帶來的“共存共榮”，在提升雙方品牌的同時，也為雙方的最終目的——銷售——的最終提升奠定基礎；最后，當然是業(yè)績的“經(jīng)營”，終端的業(yè)績好壞，是合作雙方的努力結果，對于業(yè)績能否提升，資源配置是一個重要的環(huán)節(jié)。因此，在市場運作過程中，對作為業(yè)績主要產(chǎn)出來源，合理的政策與資源傾斜是有必要的。

　　必須另外補充的一點：這里所指的“大”，并非傳統(tǒng)概念的規(guī)模大小，對于有些企業(yè)或產(chǎn)品而言，真正的銷量來源可能來自于中小商業(yè)企業(yè)（筆者現(xiàn)所在企業(yè)就是類似情況）。

　　2、 先生存再發(fā)展---為“利”不為“名”：在市場競爭日益激烈的今天，對大多數(shù)企業(yè)來說，求個“名利雙收”變的越來越困難了！國內(nèi)至今仍有1/3的制藥企業(yè)處在生死的邊緣還未脫困。對于中小企業(yè)以及新進入市場而言，先生存才能更好發(fā)展，而生存的前提就是“利”。這里所指的“利”就是利潤、效益，而“名”則是指單純的銷售規(guī)模。當然，“名”與“利”同樣存在辯證的關系，但先“利”后“名”不失為新開發(fā)區(qū)域市場駐外辦事處的發(fā)展初期階段的明智之舉。

　　首先，“利”的來源出自于業(yè)務人員與客戶的溝通、談判能力。在目前市場管理運作過程中，筆者深有體會，那就是商業(yè)企業(yè)在運作環(huán)節(jié)的“高壓”是造成市場運作成本不斷攀升的關鍵因素，名目繁多的各種費用使企業(yè)不堪重負。在進入市場初期就嚴格控制和把握費用率，控制一線人員授權幅度，是獲“利”的主要前提。

　　其次，減少市場宣銷物品的浪費，加大對各項費用開支的管理，從小處入手使效益最大化。

　　當然，沒有銷售規(guī)模，上述都是些小利，但小處入手才能著眼于大。對于基層管理體系的駐外辦事處，要求得發(fā)展權，就必須先從眼前的先求生存權開始。

　　3、 授權與控制---為“重”不為“輕”：許多基層管理者都是從一線上來的，習慣于凡事親歷親為、自作主張，給下屬一種“可有可無”的感覺，打消了一線人員的積極性與主觀能動性。作為管理者，一方面給予一線人員一定程度的授權是必要的，讓市場一線人員在日常工作中有充分發(fā)揮的余地；對于管理者而言，必須充分掌握對區(qū)域市場介入的層面，做到對市場的“有效控制”。這里所說的“有效控制”既是指管理的“重”處，首先，管理者應做好自我的時間管理，處理好工作中的“輕、重、緩、急”，將時間效應發(fā)揮到極至；其次，重點做好對“重點客戶”的跟進與了解，處理好與重點客戶的情感交流與市場運作上的溝通，尤其是對超出給予一線人員授權范圍的政策，必須由管理者親自出馬洽商；其三，管理者應當是市場規(guī)劃的策劃者、調(diào)研人，市場的發(fā)展是永遠處于微妙變化中的，作為管理者，應當對那些微妙的變化極其敏感，才能制定出適應市場發(fā)展需求的制度與政策。作為管理者，也只有為一線人員提供正確的工作方向，才是合格的管理者?！　?/p>

　　管理無法則，以上幾個方面也僅是我這些年基層市場工作中的一些個人感想，僅為“拋磚引玉”之作。但我個人認為，做為一名優(yōu)秀的管理者，個人的品德是首要的，再好的管理法則沒有一個品德優(yōu)秀的人去實踐，只能是“空中樓閣”而已。

擴展閱讀

版權聲明：