前兩天浙江傳化公司的一位讀者發(fā)郵件給我，他提出了終端管理中的3個問題，我覺得都很具有代表性，很多公司在銷售方面都會遇到這些問題，同時也提出我的看法。　

　　問題一：終端應該誰去開發(fā)和維護，是廠家自己安排人員去做還是經(jīng)銷商的人去做？

　　其實每個公司對終端掌控的方式都是不同的，因為每個公司的資源配置是不同的，很難照搬，但是還是有一些共性的東西，我的看法是：終端不應該由廠家直接開發(fā)和維護，這樣做成本很高、效率很低、監(jiān)管很難。 資源都掌控在業(yè)務員的手里，往往會被濫用，因為生意不是他的，人性決定了這種結(jié)果，而這樣做經(jīng)銷商也會認為與他無關(guān)，所以很容易造成資源浪費、缺少監(jiān)管的局面。起初可口可樂公司就堅持是廠家掌控終端的，盡管可口可樂有完整的監(jiān)控體系，但事實證明可口可樂公司占據(jù)中國飲料市場的份額已經(jīng)從1989年的30%逐步縮小到2008年的10%。而我們很多學者對可口可樂營銷的研究還停留在若干年前。

　　我認為終端的開發(fā)和維護還是應該交給經(jīng)銷商，而公司來進行管理。廠方可以制定一些政策，由業(yè)務員監(jiān)管，然后根據(jù)經(jīng)銷商每月的執(zhí)行情況來兌現(xiàn)政策，千萬不要簡單地月初宣布政策，到月底兌現(xiàn)，這樣當月的業(yè)績上去了，但是沒有做基礎工作，到頭來政策就容易折到價格里面，造成低價傾銷或者是沖貨，這樣會造成價格彈性的缺失，長期的競爭力下降。雖然由經(jīng)銷商執(zhí)行容易被克扣政策，但是比起前一種浪費來說，效率還是高了很多?？赡苡腥藭枠I(yè)務員與經(jīng)銷商串通怎么辦？其實他們之間的利益很多時候是不同的，串通早晚都會暴露，特別是在銷售壓力長期較大的時候。這樣的體系存在著雙向監(jiān)督，很多成本由經(jīng)銷商分攤了的好處，因此是效率較高的方法。目前在中國發(fā)展最快的快銷品企業(yè)如：娃哈哈、王老吉、康師傅都是采用的這個辦法，歷史證明這種方法掌控終端是十分高效的。

　　問題二：開發(fā)和維護終端人員的薪資如何設計、如何考核，是去檢查鋪貨率嗎還是就看銷量？　　

　　現(xiàn)在跑終端的人員沒有2000元/月 是不穩(wěn)定的，可以定的稍微高一點，但要加強考核的標準。如：人員到位情況、陳列、品牌形象、促銷資源到位情況、產(chǎn)品是否齊全等，我們把它叫做提升終端銷量的5個要素。要將這5個要素進行流程化和標準化管理，這樣扣分的項目也較多，一是對收入管控了，二是效率提高了，對公司絕對是劃得來的；

　　對鋪貨率的檢查十分重要，沒有鋪貨率的銷量是危險的，可能會有相當多的“銷量”還在渠道中，而沒有到達終端，眼前看當月的銷售完成了，但是是假象，隨后幾個月就會暴露出來，很可能要用大力度促銷去解決問庫存題了。

　　鋪貨率主要是解決“買得到”的問題很重要?！?/p>

　　問題三：終端是否由公司總部管理，如資料錄入等？

　　我覺得象傳化這樣大規(guī)模的企業(yè)，終端的數(shù)據(jù)必須錄入公司系統(tǒng)，公司應該有人定期分析數(shù)據(jù)。比如：單店銷量、人均消費等，銷售其實就是應該通過數(shù)據(jù)進行管理和調(diào)整的，這樣才能找出不同地區(qū)的差距，樹立優(yōu)秀的典范，對較差地區(qū)施加壓力，只有全國市場都好了，企業(yè)才有競爭力，任何局部的強勢產(chǎn)品和局部的強勢品牌，最終都會被競爭對手消滅或者遏制的。

　　錄入系統(tǒng)這項工作十分重要，也可以避免因為業(yè)務員的離職，要重新建立終端檔案的局面。如果說現(xiàn)在還沒有體現(xiàn)錄入系統(tǒng)重要性的話，它遲早會有作用。據(jù)說王老吉在全國的終端數(shù)量已經(jīng)接近300萬個，這是很多快銷品企業(yè)無法做到的數(shù)字，因此王老吉總是讓人感到無處不在，它只憑借一個單一的產(chǎn)品就達到了年銷售120億的優(yōu)良業(yè)績，超過了可口可樂易拉罐在中國的銷量，不能不說是個奇跡，王老吉十分重視對終端的錄入，前幾年基層業(yè)務員的獎金都是與當月開發(fā)終端數(shù)量掛鉤的。

　　如果有1個終端在賣別人的東西，而只有5個點在賣你的東西，你的銷量肯定比別人的多！這就是王老吉成功的秘密之一。

　　而“擴點”應該通過“擴面”來進行，這樣可以事半功倍。

　　以娃哈哈為例，前幾年非常注重批發(fā)和食雜店的的渠道，隨著銷售任務的不斷提升，以前傳統(tǒng)渠道中150萬個終端已經(jīng)不能滿足銷售的需要，于是08年提出了擴點、擴面、擴種的口號。從數(shù)據(jù)來看，這兩年擴點十分成功的地區(qū)，首先是在通路上擴面成功，這樣跳出了以前的框框，每增加一條通路零售終端數(shù)量都大幅增加，銷量也隨之飆升。

　　傳統(tǒng)的銷售只開發(fā)了批發(fā)和食雜2條通路，而近兩年銷售迅速增長的地區(qū)開發(fā)了商超、餐飲、夜場、食雜、特通5條通路，他們每增加一條通路，受益都頗為豐厚。

　　因此公司可以通過終端錄入的方式來管理終端開發(fā)的目標，這是終端管理中行之有效的方法之一。

　　原文同時發(fā)表于在2010年01月《食品營銷》期刊的P70上?！?/em>

 終端,管理,中的,大問題,SPAN

擴展閱讀

浙江杰諾電器精益管理項目啟動   2024.03.11

2024年3月6日，浙江杰諾電器精益管理項目啟動，杰諾電器董事長、總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等30多位經(jīng)管人員及降本增效云學院（深圳市財智菁英咨詢）3位咨詢導師出席了項目啟動會。杰諾電器2024年精益管理項目

  作者：姜上泉詳情

---

終端客戶就是業(yè)務員的兵權(quán)   2024.02.22

打江山的時候，皇上需要將軍們帶領大軍掃平敵寇，屢創(chuàng)奇功。待無戰(zhàn)事，將軍們手上的兵權(quán)，則又是讓皇上頭疼的事，眼瞅著士兵們只聽將軍的，皇上還得出錢財糧草供著，想搞個調(diào)動也很難，動不動人家就來一句：“將在外

  作者：潘文富詳情

---

浙江立久佳運動器材精益管理第5期項目   2024.01.26

2024年1月23日，浙江立久佳運動器材精益管理第5期項目啟動，立久佳董事長、總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等20多位經(jīng)管人員及降本增效云學院（深圳市財智菁英咨詢）3位咨詢導師出席了項目啟動會。立久佳運動器材20

  作者：姜上泉詳情

---

學習華為戰(zhàn)略規(guī)劃管理的秘密武器BLM   2024.01.20

Business Leadership Model起源于IBM，是一個中高層用于戰(zhàn)略制定與執(zhí)行連接的方法與平臺。至今，華為對該模型的實踐應用深度與廣度，已經(jīng)遠遠超過IBM。華為不僅將這個模型應用于公司

  作者：曹揚詳情

---

開家煙酒店，作為公司的客情管理中心   2023.11.24

直奔主題，考慮投資開家煙酒店，并當成公司的客情管理中心來運營。當然了，老板也許壓根就不是做煙酒行業(yè)的，也不是做零售的，甚至還看不上這點零敲散打的零售生意。為啥要開個煙酒店呢？換個角度來看，并不是指望這

  作者：潘文富詳情

---

老師精益管理咨詢培訓：泉州市精益管理   2023.10.10

2023年10月7月—8日，由泉州市工業(yè)和信息化局主辦的《業(yè)績突破—精益六最系統(tǒng)》訓戰(zhàn)在泉州市舉行，來自閩南地區(qū)90多家企業(yè)的200多位經(jīng)管人員參加了研習。訓戰(zhàn)開始，姜上泉導師首先分享了精益管理之科學

  作者：姜上泉詳情

---

版權(quán)聲明：

本網(wǎng)刊登/轉(zhuǎn)載的文章，僅代表作者個人或來源機構(gòu)觀點，不代表本站立場，本網(wǎng)不對其真?zhèn)涡载撠煛?br /> 本網(wǎng)部分文章來源于其他媒體，本網(wǎng)轉(zhuǎn)載此文只是為 網(wǎng)友免費提供更多的知識或資訊，傳播管理/培訓經(jīng)驗，不是直接以贏利為目的，版權(quán)歸作者或來源機構(gòu)所有。
如果您有任何版權(quán)方面問題或是本網(wǎng)相關(guān)內(nèi)容侵犯了您的權(quán)益，請與我們聯(lián)系，我們核實后將進行整理。

---