如何保持銷售的持續(xù)增長是每個企業(yè)都會遇到的巨大難題，人們常說銷售1個億是個門檻、10個億、100億、300億、500億……都是檻，有多少企業(yè)能夠一個又一個的跨過這些門檻？

　　盡管影響企業(yè)成敗的因素很多，但是銷售的持續(xù)增長是可以“一美遮百丑”的，而且對任何一個企業(yè)來說市場的空間都是“無限大”的，銷售好的企業(yè)有實力去進行再創(chuàng)新、有時間去打造自己的集合競爭力、也有能力去提升公司的管理水平，從而不斷地擴大自己的市場份額。也就是說運行好的企業(yè)，可以超過10億、100億、300億……。相反，當一個企業(yè)無法“攻克”銷售的“山頭”時，企業(yè)內(nèi)部員工的“軍心”就容易動搖，各方面的弱點就會暴露在“敵人火力之下”，一旦受到阻擊就容易產(chǎn)生“兵敗如山倒”的局面，旭日升就是一個典型的例子，它是中國最早做調(diào)味茶飲料的企業(yè)，10年前銷售就超過了30億，但是跟進者康師傅、娃哈哈、……的發(fā)展很快，旭日升沒有及時擴大自己的市場份額，2001年內(nèi)部矛盾開始顯現(xiàn)，而旭日升卻選擇了“打官司”來分散大家的注意力，結(jié)果2002年就兵敗滄州。

　　分銷——大多數(shù)企業(yè)為了最大限度的提高銷售的效率，都會采用分銷的辦法，百度對分銷管理是這樣定義的：借助外部資源來完成商品的銷售服務(wù)過程叫分銷管理。

　　既然大多數(shù)企業(yè)銷售是借助外部資源來完成的，那么首先要對銷售的通路（渠道）進行建設(shè)，而且要有掌控力，這樣企業(yè)才能夠健康的發(fā)展，但是家電行業(yè)就被國美、蘇寧……等少數(shù)巨頭壟斷了銷售通路，生產(chǎn)廠家只有任人宰割，家電行業(yè)是我國少數(shù)能走向國際市場的行業(yè)，但現(xiàn)在盈利的企業(yè)已經(jīng)不多，2008年僅“國美”就占用家電企業(yè)流動資金高達150億之多，這對其他行業(yè)提出了警示，銷售通路的建設(shè)和掌控對任何一個企業(yè)來說都是十分重要的；其次，要巧用分銷來讓銷售持續(xù)的增長，分銷的關(guān)鍵實際是個效率問題，寶潔公司最早把它的經(jīng)銷商稱作是“Stockist”，但是這個詞明顯帶有“囤銷”的意思，后來修改成“distribution”，略微的差異充分體現(xiàn)了寶潔公司對分銷的效率的追求。

　　在快速消費品行業(yè)十多年銷售經(jīng)驗的累積中我發(fā)現(xiàn)，每當銷售遇到瓶頸或遇到大家都認為難以跨越的門檻時，科學(xué)的運用分銷都能夠一次又一次地進行穿越。下面我用幾個不同的案例來解析分銷中“分割營銷”的魅力，分割營銷縱深都是變化無窮的，我要說的是：“分割銷售區(qū)域、分割銷售通路、分割銷售產(chǎn)品(或品牌)”這三個方面。做透任何一種分割，銷售都能超百億。

　　一、“分割銷售區(qū)域”的收益

　　在分銷中“分割區(qū)域”是大多公司經(jīng)常用到的，但是執(zhí)行起來千差萬別，我想在企業(yè)發(fā)展的不同階段分割區(qū)域的意義是不同的。

　　以娃哈哈為例：91年在推廣果奶的時候，娃哈哈就已經(jīng)跨過億元的門檻，但開始只是在幾個城市市場推廣，成功后便把全國市場分割成幾個大片，當時胡文雄只身闖東北，成為一時的“東北王”，李國梁也被冠以“西北王”的稱號，而周立達成為浙杭的“直隸總督”……，94年全國銷售超7個億，但是遇到了瓶頸，要想銷售再上臺階，市場的區(qū)域需要進一步細分，年底宗慶后召開全國經(jīng)銷商大會，創(chuàng)立了聯(lián)銷體，網(wǎng)絡(luò)分割從大片下降到了省，當時幾乎各省會城市都有批發(fā)市場，產(chǎn)品通過批發(fā)市場輻射下去，這時的區(qū)域劃分是比較粗放的，但是相比當時的競爭對手太陽神、樂百氏來說，娃哈哈的區(qū)域分割已經(jīng)更合理、更均勻，盡管他們在某些局部市場可能會強于娃哈哈，但在整體布局上顯然沒有娃哈哈做得更好，這讓他們在后續(xù)的競爭中開始顯得乏力。

　　95年的娃哈哈靠著果奶、AD鈣奶銷售達到了8.8個億，要沖擊10大關(guān)在產(chǎn)品和通路上都遇到了強大的挑戰(zhàn)，96年宗慶后引入了達能，推出了純凈水，由于水的需求巨大，原來的網(wǎng)絡(luò)也支撐不了超過10億的銷售，這時的宗慶后及時對區(qū)域又進行了分割，到96年底娃哈哈的經(jīng)銷商已經(jīng)幾乎分布到了所有省份的二級城市，當年就順利闖過10個億的門檻。反觀深圳益力礦泉水、景田水、怡寶水、江西的潤田水、福建的銀鷺水……都沒有成功的分割全國市場，只能淪為地方品牌或區(qū)域品牌，可是任何一個產(chǎn)品在某一地方的品牌飽和度都和市場占有率是有限的，結(jié)果也是顯然的，娃哈哈純凈水連續(xù)多年蟬聯(lián)瓶裝水市場銷量的第一?！?/p>

　　銷售區(qū)域的分割就像是在下圍棋，先布局角，再搶邊，被稱作是“金角銀邊”，可是占了角、搶了邊，還是要掏掉“草”肚才能贏。

　　98年娃哈哈推出非?？蓸罚斈赇N售28億超越健力寶成為中國飲料的“老大”。99年非?？蓸窡徜N，娃哈哈銷售超過45個億，但想“更上一層樓”又遇到了瓶頸，宗慶后是個要強的人，對他來說銷售過百億是他的追求，但絕大多數(shù)人都還覺得距離目標還太遙遠。

　 要突破，還是需要繼續(xù)分割銷售區(qū)域。如果說前面幾步走的還比較順利的話，接下來的分割就不那么容易了，銷售格局的初步形成，造就了很多銷售精英，新進公司的員工都會以敬仰的眼神來看這些銷售英雄，有些跟著娃哈哈一起成長的經(jīng)銷商已經(jīng)“獨霸”一方，他們與銷售人員的利益很多方面是相同的，要想穿越瓶頸也只有區(qū)域更加細分才能夠?qū)崿F(xiàn)，然而再次分割實際上是在跟“自己人”博弈了，很多企業(yè)都無法逾越這步，但是企業(yè)如果無能駕馭這種局面，就一定被這種局面所駕馭，所以這是名副其實的一道難過的門檻。

　　當時山東的魯西有個叫滕州的小縣城（很多人都沒有聽過這個地方），這個縣有個叫“滕州華泰”的經(jīng)銷商，1999年它銷售健力寶就達到2個億，娃哈哈8000萬，還有旭日升近1個億，小小的滕州怎么能賣那么多的飲料？90%以上都輻射到了安徽、江蘇、河南、河北、天津和山東的大部分地區(qū)，造成這5省1市的價格混亂，被輻射地區(qū)的經(jīng)銷商難以生存。進入21世紀，隨著競爭的加劇和產(chǎn)能的迅速提升，很多企業(yè)都受到自己低價沖貨的困擾，價差體系的破壞傷害了很多經(jīng)銷商經(jīng)營的積極性，危及了企業(yè)的銷售秩序。盡管這樣，很多企業(yè)還是把這種客戶當“神”一樣對待，因為他們也太重要了，往往占了你企業(yè)銷售額的1/10，這種博弈實在太難下手，所以不得不給他更優(yōu)惠的價格和促銷政策。但娃哈哈當時兼管華東的山東省級經(jīng)理陳煜還是舉起了大刀堅決地分割了，因為娃哈哈的通路已經(jīng)到二級城市了，一個客戶的得失不會“傷筋動骨”。事實證明宗慶后的選擇是正確的，分割了滕州華泰的區(qū)域后，5省1市銷量提升迅速，很快就數(shù)倍于滕州華泰的銷量了。反觀健力寶和旭日升在該大片區(qū)受到了滕州華泰極大的牽制，傷及了企業(yè)的發(fā)展。

　　從2000年起，娃哈哈已經(jīng)開始在全國已經(jīng)建立縣級經(jīng)銷商，并陸續(xù)“關(guān)閉”了很多批發(fā)市場，可是到縣級網(wǎng)絡(luò)的分割開始并不順利，這個過程也還是很漫長的，直到2003年各個省才陸續(xù)分割到位，結(jié)果在非典到來的03年，大多數(shù)企業(yè)都受到嚴重影響的情況下，娃哈哈卻開始發(fā)力，逆勢沖過了100億的門檻，從而徹底拉開了與其他飲料廠家的距離。　

　　04年是銷售增幅較小的一年，很多省又開始了第5次區(qū)域分割，很多鎮(zhèn)一級的市場都有了娃哈哈的經(jīng)銷商，加上營養(yǎng)快線和爽歪歪的推出，只用了4年的時間，銷售就加速沖過了150億、200億和300億的大關(guān)。

　　回顧娃哈哈的銷售歷程，是區(qū)域銷售通路不斷細分的過程，銷售通路的分割支撐娃哈哈跨過了300億乃至09年500億銷售的門檻。但宗慶后又有了新的目標，可是很多省份的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)下沉到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)，區(qū)域的分割已經(jīng)無法再細分下去，2010年的娃哈哈將站在了十字路口，下面如何分割、分割什么？我們都試目以待。

　　有一點可以肯定，用分割銷售區(qū)域的辦法來提升銷量，適用于中國大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展，因為很多企業(yè)的市場還沒有做深、做透。

　　二、“分割銷售通路”的威力

　　如果說娃哈哈是銷售區(qū)域分割的最大受益者，那么銷售通路分割的最大受益者就是加多寶的“王老吉”了。

　　王老吉沒有象娃哈哈那樣有眾多的銷售產(chǎn)品，僅憑一個紅罐的涼茶，2008年銷售就達到了120億的神奇境界，涼茶在中國飲料11個大類中都不易“對號入座”，可是加多寶公司硬是創(chuàng)造出了奇跡，讓紅罐的王老吉在中國的銷量超過了罐裝可口可樂。這其中有很多值得眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的地方。

雖然09年王老吉經(jīng)歷了“夏枯草”事件的影響，但這并不影響王老吉的優(yōu)秀。王老吉總是給人“無處不在”的感覺。這一點還沒有任何一個快速消費品企業(yè)能在其左。探究王老吉成功的秘密是“分割銷售通路”所產(chǎn)生的威力?！?/p>

　　我們看到大多數(shù)快速消費品廠家充其量只做了食雜、商超這2條通路，而且做得還不一定透徹，其他通路采用滲透的辦法。但是王老吉卻已經(jīng)把市場分割成了5條通路，分別是餐飲、商超、特通、食雜和批發(fā)，而且每條都在“精耕了”，做到了無縫覆蓋。

　　要提高銷量，增加可銷售的終端數(shù)量非常重要，王老吉的終端數(shù)總是能比其他一流飲料廠家多2-3倍，原因是幾乎每家餐飲店，都已經(jīng)是王老吉的重要售賣點，除此之外，幾乎所有的特通、夜場也成了王老吉的重要售賣場所，這樣大大擴展了銷售面和終端數(shù)量，從全國的情況來看，王老吉的終端管理也是所有快速消費品廠家中最好的一個。娃哈哈全國的銷售終端大約在150萬個，王老吉約為300萬個，國內(nèi)最權(quán)威的車載導(dǎo)航儀所收錄的吃、喝、玩、樂、旅游、加油站、政府機關(guān)等……的數(shù)量是580萬個。

　　重要的是王老吉不同通路是不同的經(jīng)銷商供貨的，也就是說王老吉在分割銷售區(qū)域的同時，又分割了銷售通路，這樣可以使推廣更加專業(yè)化、更加高效化、特別是通路的價差容易統(tǒng)一，減少了盲點的存在，各級管理人員的分工明確，也容易形成“標準化”，大大地提高了配送和推廣的效率，所以給消費者的感覺總是無處不在，刺激了人們的消費欲望。

　　同娃哈哈一樣，王老吉通路策略也是在銷售遇到瓶頸后，逐步分割而形成的，每一次分割都使銷售上了一個大臺階。

　　王老吉經(jīng)過7年磨礪，2002年銷售額才達到了1.8個億，那時的王老吉只是在廣東的東莞、深圳和浙南一帶銷售，銷售瓶頸一直困擾著王老吉。03年王老吉在分割全國銷售區(qū)域的同時開始分割銷售通路，以“怕上火”為賣點開始主攻餐飲渠道，避開了飲料企業(yè)競爭的鋒芒，由于“雙分割”的有效執(zhí)行，加上“空中”電視廣告和“地面”POP形象的配合，王老吉當年的銷售就突破了6個億，04年順利沖過10億大關(guān)達到14.3億元，這時的王老吉開始意識到，要想真正的上量，需要開發(fā)批發(fā)渠道，05年王老吉大規(guī)模向批發(fā)渠道進軍，零售終端的鋪貨率迅速上升，當年銷售就超過25億；嘗到了渠道發(fā)力的王老吉又迅速跟進了商超渠道，在進入商超渠道時，王老吉幾乎全部選擇了專業(yè)供商超的經(jīng)銷商，較高的起點讓王老吉迅速提高了品牌的形象和銷量，06年銷售突破40億，同時也為王老吉更加專業(yè)的開發(fā)特通和夜店提供了經(jīng)驗和決心，07年王老吉5條通路分割的雛形形成，銷售大跨步的沖過90億，2008年達到120億?！?/p>

　　同時分割區(qū)域和銷售通路讓王老吉迅速走過很多企業(yè)需要幾十年才能走過的路。王老吉成功的經(jīng)驗也為很多企業(yè)提供了一個可行的“雙分割模板”。

　　但是王老吉的單品打天下、雙分割精耕通路后還能有多少市場空間？繼續(xù)分割通路的空間還有多大？由于產(chǎn)品過于單一，09年的銷售目標又定到了150億，造成了渠道的過度壓庫，經(jīng)銷商的毛利大幅降低，損傷了很多經(jīng)銷商的積極性。

　 我覺得王老吉也到了十字路口。也許王老吉早就意識到了品種單一的問題，09年推出了“昆侖山”瓶裝水，但是推進速度十分有限。能否在可銷售產(chǎn)品上有所突破，成為擺在王老吉面前的一座大山。作為一個標桿，我們一起關(guān)注王老吉的后續(xù)發(fā)展?！?/p>

　　三、分割產(chǎn)品經(jīng)營的霸氣

　　當一個企業(yè)在不斷地分割銷售區(qū)域、分割銷售通路后，認為已經(jīng)無法再細分時候，那么這個企業(yè)肯定在本行業(yè)內(nèi)，已經(jīng)成為領(lǐng)先的企業(yè)之一，說領(lǐng)先但未必會有很大的優(yōu)勢，要想擴大領(lǐng)先的優(yōu)勢，分產(chǎn)品（或分品牌）經(jīng)營就顯得有必要了。

　　然而，分產(chǎn)品（或分品牌）經(jīng)營是一個龐大的系統(tǒng)工程。首先，經(jīng)銷商的隊伍要按產(chǎn)品（或品牌）分化；其次是業(yè)務(wù)員的隊伍要跟著分化；第三也是最重要的，管理要向“事業(yè)部”方向發(fā)展，因為產(chǎn)品系列的跨度大，每個產(chǎn)品都會面對不同的競品和競爭對手，市場運作需要更專業(yè)化的信息、人員、促銷政策、銷售管理等。所以沒有足夠市場基礎(chǔ)的企業(yè)還是慎用這種分割的方法，樂百氏早在10年前就開始將健康快車、瓶裝水、桶裝水分事業(yè)部運作了，但是那時樂百氏的年銷售只有20億，區(qū)域還有大片的空白沒有做深、做透。結(jié)果證明樂百氏太“超前”了，輸給了先占渠道的娃哈哈。

　　下面我們以寶潔公司為例看看分割產(chǎn)品（品牌）經(jīng)營的市場霸氣

寶潔公司始創(chuàng)于1837年，至今已經(jīng)172年，是世界最大的日用消費品公司之一。它所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，產(chǎn)品幾乎覆蓋了整個日化行業(yè)，2003年銷售超10億美元的品牌就達到13個，它們分別是：飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、依卡露、護舒寶、玉蘭油、舒膚佳、幫寶適、佳潔士、碧浪、汰漬、激爽?！?/p>

　　2008年寶潔全世界銷售835億美元，利潤120億美元，在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。　

　　寶潔利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面分割出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對某個品牌的偏好，提高其忠誠度。但是由于邊際效應(yīng)遞減，要將單一品牌市場占有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場占有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。

　　以洗發(fā)水為例，如果單靠海飛絲要達到40%以上的市場份額是困難的，所以寶潔又推出了飄柔、潘婷、棕欖……等品牌的洗發(fā)水。在連續(xù)多年的中國各城市洗發(fā)水調(diào)查的結(jié)果中發(fā)現(xiàn)，幾乎所有城市排在前3位的洗發(fā)水都是寶潔的產(chǎn)品，如：飄柔、海飛絲、潘婷……。同樣在洗衣粉、牙膏等領(lǐng)域，寶潔也采用的同樣的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。

　　表面看上去寶潔這么多產(chǎn)品都是自己在相互競爭，但是我們從上面洗發(fā)水的例子可以看出，這一戰(zhàn)略反而是壟斷了市場，有力的排斥了競品的生存空間。

　　在經(jīng)銷商方面寶潔是分割產(chǎn)品經(jīng)營的，并且引入競爭機制，如果某區(qū)域某主銷產(chǎn)品的加權(quán)分銷率小于50％，或者簡單來說在鋪市率上處于劣勢，就在該區(qū)域引入相對較多的經(jīng)銷商，這樣一來做日化的經(jīng)銷商中，沒有經(jīng)營寶潔產(chǎn)品的就不多了，但是雖然都經(jīng)營寶潔的產(chǎn)品，卻不是同一品牌，用這樣“一網(wǎng)打盡”的辦吧，令眾多競爭對手難以生存，從而達到了壟斷渠道的效果。

　　回顧寶潔在中國的21年，本土化的運作是非常成功的，這是可口可樂無法比擬的。是值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的！

　　結(jié)束語

　　如果說分割區(qū)域、分割通路是經(jīng)營銷量的話，那么分割產(chǎn)品則是進入經(jīng)營“品牌”的過程了，也是企業(yè)發(fā)展的最高階段，不同的過程作用是不一樣的，做銷售還是應(yīng)該一步一個腳印的往上走，任何“跳空高開”的缺口都是要“回補”的。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：