案例分析：“完美”的激勵計劃？

 作者：史蒂文•格羅斯    423

“海勒姆的許多績效評估標準都是基于藍巴雷的員工工作都不夠努力這一假設(shè)，但大多數(shù)公司都不是這樣的。”
　在本案例中我們看到一個高級管理團隊非常重視績效評估，把它作為進一步明確員工職責的方法；但這個管理團隊采用了錯誤的方法，制訂了錯誤的評估標準。其結(jié)果是，公司以自己的長期成功為代價來換取短期的經(jīng)營利益。藍巴雷的績效評估體系需要更以客戶為導(dǎo)向，而不是以員工為中心。但是，這種以外部客戶為中心的績效評估體系也可能沒有效果，除非公司的管理層能成功地幫助員工理解并接受這些評估標準。
　在從事任何績效管理的改革時，惟一理智的方式是明確界定成功的標準，而這是海勒姆似乎漏掉的一步。改革最終的目標是什么？增加銷售額？提高利潤？保留現(xiàn)有業(yè)務(wù)？缺乏這樣的大方向，海勒姆只能僅僅關(guān)注于中間步驟，并認為這些措施能對公司的財務(wù)業(yè)績產(chǎn)生積極影響。
　海勒姆的許多評估標準都是基于藍巴雷的員工工作都不夠努力這一假設(shè)，但大多數(shù)公司都不是這樣的。我想絕大多數(shù)人都想做好自己的工作。
沒有任何證據(jù)表明海勒姆在設(shè)計績效評估體系時征求過員工的意見。如果他想贏得員工的支持，那么他就不應(yīng)該是僅僅把目標告訴他們，而應(yīng)該幫助他們真正理解為何這些目標對企業(yè)和股東至關(guān)重要。他還應(yīng)該試點性地推出他的改革計劃，明確告訴員工將根據(jù)他們的經(jīng)驗和反饋對計劃加以修正。
　一種更好的方法是，海勒姆可以在一開始時就向員工解釋公司的目標，然后讓員工自己決定如何實現(xiàn)這些目標，如何衡量自己取得的進展。

　　這件事情有力地說明了員工往往被獎勵體制牽著鼻子走。由于錯誤地獎勵短期業(yè)績，藍巴雷公司正在喪失取得長期成功的大好機會。
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