市場競爭的關鍵是人才競爭，人才的價值在于其積極的態(tài)度、卓越的技能和廣博的知識。現階段，隨著知識更新頻率的日益加快，人們原已掌握的知識和技能都相對老化，每個人都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。要想立于不敗之地，不斷接近自己的職業(yè)目標，素質的提高也就尤為重要。HR從業(yè)人員如何全方位地提升自己的水平呢？除了注重在實踐中不斷積累經驗、熟練技能以外，在理論方面也要注意不斷充實，學習前沿知識，更好地指導實踐。

　　 現在，企業(yè)已意識到人才的重要性，開始不斷為員工創(chuàng)造機會和條件，給予員工多方面的支持和指導。但一些小企業(yè)還是難以為員工提供學習和深造的機會，在這種情況下，HR就要主動采取措施來提升自己，使個人的職業(yè)生涯計劃更符合實際，更加趨于完善。

　　 輪崗

　　 HR部門有其特殊性，其他部門的員工常會抱怨他們不能了解一線的需求，他們制定的一些制度和出臺的政策很難執(zhí)行，這不單是企業(yè)部門與部門、人與人之間的信息交流和相互協作出現了問題，更是因為不在其位，不謀其政，HR很難切身體會到其他部門的工作狀況，不能換位思考，輪崗制正是解決這個問題的良藥。

　　 上海交大人力資源研究所顏教授說，人像動物一樣具有喜新厭舊的本能，任何工作干的時間一長，就可能感到厭倦無聊。一些優(yōu)秀的企業(yè)為了調動員工的工作積極性，引入了工作再設計的理念，在企業(yè)中實行崗位輪換、彈性工作制等管理變革。企業(yè)有意識地安排職工輪換做不同的工作，可以給員工帶來工作的新鮮感，可以讓員工取得多種技能，同時也挖掘到了各職位最合適的人才。

　　 明基人力資源工作者的輪崗就特別有特色，它為每一位員工提供多渠道的職業(yè)發(fā)展道路，提倡員工多元化發(fā)展。明基電通人力資源總監(jiān)黃仁宏認為，在整個公司發(fā)展過程中，任何一個人的經驗都是有限的，需要通過不同崗位的鍛煉才能成為一個符合要求的人才。一個人在一個崗位上有了一定的工作經驗后調到其他的崗位上，對許多問題就會有新的看法和認識，能夠提高對工作的分析能力和內部溝通協調的能力。尤其是公司的中層管理人員，是公司發(fā)展的骨干力量，更需要輪崗制。

　　 在明基人力資源部門，主管薪資的HR人員可以和會計、財務部門輪崗，主管員工關系的HR人員的可以和品牌、市場、客服部門進行輪換。有一次，公司成立手機事業(yè)部，需要人力資源部配合招一些促銷人員，并且組成專案小組，HR部門選出一、兩名人員進駐手機事業(yè)部，他們共同協助手機事業(yè)部的招聘、培訓工作，經過一段時間后，其中表現好的HR人員就可以輪崗進入手機事業(yè)部做招牌、培訓和管理方面的人員。經過輪崗，員工找到了更適合自己的職位，在不斷地接受新的挑戰(zhàn)的同時，自己的潛能被激活了，不斷書寫出陡峭的成長曲線。

　　 培訓

　　 企業(yè)培訓是指企業(yè)創(chuàng)造一種學習環(huán)境，并力圖在此環(huán)境中，使員工的工作質量、工作態(tài)度和價值觀得以改變，從而使他們能在現在或未來的工作崗位上的表現達到組織的要求，并為組織創(chuàng)造更多的利益。

　　 企業(yè)在給員工做培訓時，應該把培訓與員工的職業(yè)生涯發(fā)展聯系起來，如教育援助、公司狀況、職業(yè)途徑和階梯、培訓和發(fā)展等不同選擇，以確定個人一定時期的培訓規(guī)劃。這樣的企業(yè)培訓計劃，不僅能夠有效完成企業(yè)任務，還可以滿足個人拓展知識地需求，使企業(yè)和個人雙雙受益。

　　 企業(yè)的培訓一般可分為職業(yè)培訓和發(fā)展培訓兩類。職業(yè)培訓主要針對新員工，而發(fā)展培訓則主要針對管理人員。根據培訓對象可分為：新員工培訓；中層人員培訓；高層管理人員培訓。

　　 A、 對新員工進行進入角色培訓：對工作環(huán)境、工作條件、人員關系、工作內容、工作流程、規(guī)章制度等的認識和熟悉，其目的在于建立新員工對企業(yè)的認同感，以盡快地融入企業(yè)組織中去，完成角色進入。具體可由人力資源部門或新員工直接主管部門通過口頭介紹或發(fā)放員工手冊的形式完成。同時也可充分利用高新技術企業(yè)的網絡優(yōu)勢，通過內部BBS或員工電子郵箱的形式來完成。接下來可以安排一些專業(yè)培訓。比如：崗位描述與組織機構、績效薪酬與福利、激勵、企業(yè)文化、培訓、招聘與面試、戰(zhàn)略性人力資源管理培訓等。

　　 B、中層管理者指在企業(yè)已工作3~5年，他們熟悉企業(yè)運作流程，并負責一個小組或部門的運作管理。中層管理人員的培訓應注重于發(fā)現問題、分析問題和解決問題的能力及用人能力、控制和協調能力。培訓內容可包括企業(yè)并購、知識管理、英語等多種培訓。

　　 C、高層管理人員：他們是企業(yè)運作、規(guī)劃的核心人員。往往有很高的學歷，接受過高層次的教育，掌握各種新知識，善于接受新事物。他們的工作重點在于決策。對于這些高價值和高獨特性的人力資本的培訓應更趨向于觀念技能。

　　 培養(yǎng)創(chuàng)新能力。他們除了協調溝通上下級、同級的關系，處理日常事務外，對自己的工作和公司發(fā)展應有一定的見解，并有效地付諸實踐，可以通過讓其制定部門中、長期計劃，并定期提出工作計劃、專案報告和改善建議等，培養(yǎng)其創(chuàng)新能力。企業(yè)高層對報告中的疑難問題應予以解答或指導該人員如何自行發(fā)掘答案，有錯誤的要改正，有合理建議和意見要立即實行。

　　 鍛煉領導能力。邀請本部門或其他員工一起探討某個或某種問題，在認同、反駁、總結過程中，通過傾聽他人意見獲得相互溝通，使他們感到自己是有價值和必需的，盡力維護自己在周圍人心目中的地位，使他們肅然起敬。

　　 培養(yǎng)溝通和人際交往能力。通過參加行業(yè)組織的出國培訓等形式，與國際同行廣泛接觸，把握國內外同行的科技動態(tài)。通過參加各種論壇、沙龍、峰會等拓寬知識面，增加與同行交流機會。

　　 對不同類型人力資源的培訓并不意味著一成不變，培訓的寬度和深度應隨著級別的增長而不斷增加，以適應素質不斷提高的員工的需要。

　　 9年前，周勤大學畢業(yè)，來到中國惠普應聘。經過一系列的筆試面試，很不幸，周勤沒有如愿以償。于是，他考進了中國長城計算機公司。大約一年以后，惠普公司又找到周勤，因為這時候，周勤申請的職位出現空缺，而他仍然是比較合適的人選。周勤這次加入了惠普公司。

　　 在惠普8年，周勤大約上了二三十門課，都是公司花錢提供的。這些課程有在國內上的，也有在新加坡、美國進行的。

　　 初到惠普，首先是“新員工培訓”，這將幫助一個人很快熟悉并適應新環(huán)境。周勤說：“通過這個培訓。我有三個收獲：第一，了解公司的文化；第二，確立自己的目標；第三，清楚業(yè)績考核辦法。明白了這3點，也就明白了該如何規(guī)劃自己的職業(yè)生涯?！?/p>

　　 很快地，周勤和自己的老板一起確定了目標，并拿到一張單子，清楚地寫著什么時間參加什么培訓。周勤也提出了一些自己的需求。于是，那張單子相應地做了些調整。后來，人事部門就依據調整后的單子不斷地安排課程。

　　 5年之后，周勤通過公司內部招聘成為一線的經理，加入到公司內部管理工作中來。新工作有了新目標，當然他自己對培訓課程也有了新需求，公司部門領導又給他做了一份培訓計劃。與人事部門協調之后，確立了每門課的內容和進度，這份計劃開始實施。這個階段的課程主要包括溝通、談判以及基本的管理培訓。

　　 兩年前，周勤得到升遷，出任培訓服務部的總經理。這時候，需要參加什么培訓就主要由他本人決定了。但是，“我發(fā)現自己實在是難以拿出三五天的時間去參加培訓!”工作一段時間之后，周勤覺得，如果不參加培訓，工作的效率就始終難以提高。于是，他又參照人事部門的培訓計劃，結合在線培訓課程等方面的安排，為自己制定了新的培訓方案。周勤在自己的第三階段培訓中主要參加了一些管理類的課程。

　　 “為了幫助年輕的經理人員成長，我們有一個系統的培訓方案——向日葵計劃?！敝袊萜战逃嘤柌靠偨浝砉缛A說，“這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助較高層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式?！?/p>

　　 自學深造

　　 企業(yè)畢竟資源有限，整天忙于生產經營，能夠用于培訓員工的人員培訓、時間、精力都非常有限，大部分企業(yè)所能夠組織的只是管理人員的培訓，甚至有些企業(yè)不具備培訓的能力，無法培訓員工。

　　 馬斯洛的需求理論告訴我們，人的最高需求即需求金字塔的塔尖是自我實現，也就是自我的管理。要想達到完全意義上的自我實現，我們離不開每日的自省與自勵，只有每日堅持自我學習，堅持每日進步，每日修煉，才能不斷超越自我。在邁向成功的終極路途上抓住機遇和機遇垂青，達到最終的自我實現。

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