“營(yíng)銷外包”的概念慢慢的被中國(guó)的企業(yè)界所熟知?？墒鞘裁唇袪I(yíng)銷外包，營(yíng)銷外包對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展有什么幫助，以及怎么簽訂營(yíng)銷外包協(xié)議，相信很多企業(yè)對(duì)此會(huì)感到好奇。

要了解營(yíng)銷外包必須要知道什么叫外包，營(yíng)銷外包要外包什么？認(rèn)識(shí)什么叫營(yíng)銷？

名 詞	解      釋
外   包(outsourcing)	英文直譯為 " 外部資源 " ，指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。
營(yíng)   銷	是關(guān)于企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造和交付價(jià)值以滿足一定目標(biāo)市場(chǎng)的需求，同時(shí)獲取利潤(rùn)。
營(yíng)銷外包	依據(jù)雙方制定的服務(wù)協(xié)議，把全部或部分營(yíng)銷職能，或營(yíng)銷活動(dòng)的持續(xù)管理責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給第三方執(zhí)行。

營(yíng)銷外包當(dāng)成一種企業(yè)可以整合并互相利用的外部資源。

營(yíng)銷外包的十大動(dòng)力

 

營(yíng)銷外包作為一種重要的外部資源，越來越被各中小企業(yè)所重視，屬于一種新的經(jīng)營(yíng)管理模式。作為公司整合資源，戰(zhàn)略管理發(fā)展的一部分。企業(yè)外包協(xié)會(huì)提出企業(yè)尋求外包的十大重大因素（見下表）。企業(yè)尋求營(yíng)銷外包也是為了獲取以下幾個(gè)方面的幫助。

企業(yè)尋求外包的十大因素
1降低和控制運(yùn)營(yíng)成本	2改善企業(yè)焦點(diǎn)領(lǐng)域
3達(dá)成世界級(jí)績(jī)效表現(xiàn)	4釋放內(nèi)部資源
5獲得無法由內(nèi)部取得的資源	6促進(jìn)結(jié)構(gòu)重整
7處置管理困難或失控的業(yè)務(wù)	8取得資本基金
9分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)	10獲取現(xiàn)金注入

主動(dòng)外包VS被動(dòng)外包

 

營(yíng)銷外包分為主動(dòng)外包和被動(dòng)外包。

主動(dòng)外包是對(duì)營(yíng)銷服務(wù)提供商在服務(wù)協(xié)議的簽訂，合作過程的監(jiān)控，發(fā)包方擁有足夠的主動(dòng)權(quán)，具體的營(yíng)銷事務(wù)和費(fèi)用由承包方自行負(fù)擔(dān)，承包方的行為不能偏離發(fā)包方制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，不能觸及企業(yè)生存發(fā)展的底線。

被動(dòng)外包是為了短期利益而沒有考慮到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在簽訂的協(xié)議中權(quán)責(zé)利含糊不能有效的保障企業(yè)的利益；在合作中不能扭轉(zhuǎn)不利局面，失去了掌控整個(gè)局面的主動(dòng)權(quán)，沒有一些緊急有效的措施來控制越來越壞的被動(dòng)局勢(shì)，這種類型的營(yíng)銷外包可稱為是被動(dòng)外包，或被迫外包。被動(dòng)外包是公司本身有所欠缺，不得已做出低姿態(tài)的妥協(xié)。有時(shí)是缺乏組織管理營(yíng)銷方面的人才，有時(shí)是缺乏資金，有時(shí)是進(jìn)入新市場(chǎng)的門檻太高，為轉(zhuǎn)嫁目前的風(fēng)險(xiǎn)，倉促而為，沒有預(yù)見到以后合作會(huì)遇到的種種危機(jī)。

主動(dòng)外包為什么主動(dòng)，首先了解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和不足，知道什么時(shí)候需要引進(jìn)什么樣的資源，以雙贏心態(tài)主動(dòng)的去尋找合適的承包方，一切都水到渠成。

下面這個(gè)案例中，在合作中失去了主導(dǎo)權(quán)的發(fā)包方A企業(yè)損失慘重。

A企業(yè)開發(fā)了一款新產(chǎn)品，請(qǐng)專業(yè)的人士策劃包裝該產(chǎn)品準(zhǔn)備推向市場(chǎng)；這款新產(chǎn)品最大限度滿足了目前中國(guó)女性消費(fèi)者的心理購買需求；市場(chǎng)前景人們非?？春?。B公司是一個(gè)集團(tuán)大公司，擁有雄厚的資金實(shí)力和完善的渠道資源優(yōu)勢(shì)。A，B企業(yè)經(jīng)過幾次洽談，雙方都有強(qiáng)烈的合作意向。B公司向A企業(yè)承諾為其承擔(dān)所有的營(yíng)銷費(fèi)用，兩年之內(nèi)銷售不低于多少多少；所有的廣告開銷不需要A企業(yè)投一分錢；但前提是在兩年之內(nèi)B公司要擁有全國(guó)獨(dú)家代理權(quán)；并且對(duì)A企業(yè)違約設(shè)立種種門檻，而B公司只承諾投入多少廣告費(fèi)，給多少凈利潤(rùn)的回報(bào)，其他的輕輕帶過。

A企業(yè)由于啟動(dòng)資金緊張，對(duì)銷售渠道，組建銷售團(tuán)隊(duì)等沒有任何經(jīng)驗(yàn)，估計(jì)不足。對(duì)于目前B公司開出的優(yōu)越條件，和強(qiáng)勢(shì)談判壓力下，A企業(yè)就匆匆簽訂了營(yíng)銷外包服務(wù)合同。

市場(chǎng)啟動(dòng)，廣告投放，訂單處理，物流配送等所有營(yíng)銷工作都由B公司全權(quán)負(fù)責(zé)運(yùn)作。A企業(yè)從原先的營(yíng)銷服務(wù)提供商淪為一個(gè)OEM廠家，主動(dòng)權(quán)全部掌控在B公司手上。

市場(chǎng)啟動(dòng)非常成功，通過電視的煽情直播，各大媒體的頻頻炒作，廣告的狂轟濫炸，終端銷售人員的熱情推動(dòng)，三個(gè)月之內(nèi)產(chǎn)品的銷售額就達(dá)到2000多萬元；B企業(yè)如愿的取得了該產(chǎn)品在全國(guó)的獨(dú)家總代理權(quán)。A企業(yè)在協(xié)議中寫到：在未來的幾年之中，把該新產(chǎn)品持續(xù)管理的權(quán)力交給B公司，如果在兩年之內(nèi)如果沒有達(dá)到預(yù)定的效益回報(bào)，將收回代理權(quán)。A企業(yè)保證產(chǎn)品質(zhì)量等等?？雌饋硪磺薪源髿g喜，雙方雙贏是必然的。

形式一片大好，A企業(yè)放松了對(duì)市場(chǎng)的監(jiān)管，只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度，集中企業(yè)資源投入到其它新產(chǎn)品研發(fā)中了?？砂肽瓴坏诫p方的合作出現(xiàn)了問題。B公司提出出廠價(jià)要降低50%，而A企業(yè)只肯降低20%，雙方就價(jià)格問題發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。

B公司發(fā)現(xiàn)這個(gè)所謂的新產(chǎn)品的技術(shù)門檻并不高，效果也不是象廣告上吹噓的那么好。就暗地里找了一個(gè)生產(chǎn)廠家按要求其仿照生產(chǎn)。B公司就立即下了100萬個(gè)的產(chǎn)品定單，然后馬不停蹄找廣告公司，按葫蘆畫瓢拍了相似的廣告。模仿出來的產(chǎn)品無論外形，質(zhì)量，包裝都不分上下。產(chǎn)品賣點(diǎn)，情感訴求，到營(yíng)銷模式也驚人的相似；你在廣告片中主持請(qǐng)的是臺(tái)灣著名女藝人，我的形象代言人請(qǐng)的香港是當(dāng)家女明星，針鋒相對(duì)。A企業(yè)的市場(chǎng)零售價(jià)是1980元，B公司則把價(jià)格定為1380元，話說財(cái)大氣粗，量大成本就低。由于渠道決策權(quán)，媒體資源全部掌握在B公司手中。B公司模仿的產(chǎn)品一上市廣告打得鋪天蓋地，風(fēng)頭一下子就把老產(chǎn)品打壓下去了。A企業(yè)產(chǎn)品的廣告越來越少，銷量直線下滑，當(dāng)A企業(yè)反應(yīng)過來時(shí)，時(shí)間已經(jīng)過去了兩個(gè)月，B公司推出的模仿產(chǎn)品的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了A企業(yè)。

當(dāng)A企業(yè)查出這一系列動(dòng)作的幕后操縱者是B企業(yè)時(shí)。就與B公司高層交涉，互相推諉爭(zhēng)執(zhí)，時(shí)間一天天拖過去了。隨著兩家公司的沖突升級(jí)，B公司干脆就雪藏了A企業(yè)的產(chǎn)品，不打廣告，消極銷售，不做售后服務(wù)，使 A企業(yè)產(chǎn)品銷售雪上加霜。由于簽訂的是獨(dú)家總代理，兩年之內(nèi)不得更換，主動(dòng)權(quán)全部掌握B公司手上。A企業(yè)花出極大的代價(jià)后，一年后通過法律手段解除了與B公司合作關(guān)系。

B公司生產(chǎn)的產(chǎn)品在銷售額已經(jīng)達(dá)兩個(gè)多億，而A企業(yè)產(chǎn)品銷售總額只有區(qū)區(qū)的3000多萬，更重要的是錯(cuò)過了市場(chǎng)黃金時(shí)期。A企業(yè)吸取了教訓(xùn)，另外找了一位總代理，通過完善合作協(xié)議的條款，加強(qiáng)了對(duì)整個(gè)營(yíng)銷外包過程的監(jiān)督和控制，通過開發(fā)第二代產(chǎn)品，降低市場(chǎng)零售價(jià)，銷量才漸漸上去。B公司則早已經(jīng)占據(jù)了絕大部分的市場(chǎng)份額。

分析上面的案例，A企業(yè)在營(yíng)銷外包時(shí)犯了幾個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，合同協(xié)議的漏洞太多，沒有及時(shí)保護(hù)自己的權(quán)益。與B公司合作幾乎是遭到滅頂之災(zāi)的打擊，一直處于被動(dòng)接受狀態(tài)。不得已通過法律手段贏了官司，可是輸?shù)袅舜蟀雮€(gè)市場(chǎng)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：