"我們老板是個能力很強的創(chuàng)業(yè)者，也總說人力資源很重要，但卻沒有體現(xiàn)在實際行動上。" "我們公司從美國總部就提倡'每個經(jīng)理都是人力資源經(jīng)理'，可是在中國區(qū)業(yè)務(wù)部門和人力資源部門之間的銜接總是不順暢。" "我們?nèi)肆Y源部的同事都在努力提升專業(yè)水平，研討會、學(xué)習(xí)班參加了不少，聽的時候覺得很有道理，回到公司卻總有心有余力不足的感覺。"

　　類似這樣的困惑，不止是趙經(jīng)理有，我們也常常能從其他人力資源經(jīng)理的口中聽到。在企業(yè)面臨人才流失、員工士氣波動、缺乏合適的后續(xù)管理團隊等等問題時，很多企業(yè)管理者都指望人力資源部門能有招扭轉(zhuǎn)乾坤；而同時，盡管掛著人力資源部門的招牌，其職能往往還是停留在招聘考勤薪酬、組織培訓(xùn)等人事管理的水平，"戰(zhàn)略性合作伙伴"也僅停留在書面或口頭的說法。問題出在哪里呢？我們認(rèn)為責(zé)任在于高層。如果企業(yè)沒有令員工興奮的使命做最終目標(biāo)、沒有明確的遠景為間斷性的方向、沒有上下一致的核心價值觀為行為準(zhǔn)則，HR的工作是不可能做到"更快、更多、更強，"也不可能真正"高效，"因為ＨＲ首先是企業(yè)想要落實戰(zhàn)略計劃的工具。

　　HRＭ：企業(yè)實施戰(zhàn)略計劃的工具

　　本質(zhì)上，HR的管理制度和管理方式，只是一個工具，是為了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，達成企業(yè)目標(biāo)的工具。這種硬性的工具要素，需要企業(yè)的三個軟性要素的配合：愿景、使命和價值觀。如果說，一個企業(yè)的愿景描述的是企業(yè)在某一時期內(nèi)希望達到的境界（如"２０１０前，步入世界５００強"），企業(yè)的使命概括了企業(yè)存在的意義和目的（如"創(chuàng)造綠色明天，提高和改善人類的居住環(huán)境"），一個企業(yè)的價值觀就是直接影響該企業(yè)所有人行為的基本信念（如"博愛、服務(wù)、奉獻"）。正確的順序是，先理順軟性要素，然后再制定相應(yīng)的HR體系。

　　換句話說，企業(yè)管理是一個系統(tǒng)，HR是其中的一個環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)的問題，HR工作人員的水平不夠，只可能涉及了一小部分原因，更可能是整個管理體系的有問題。系統(tǒng)問題不解決，而指望環(huán)節(jié)部門出奇跡是不現(xiàn)實也不應(yīng)該的。但在現(xiàn)實生活中，有的領(lǐng)導(dǎo)甚至將HR當(dāng)成劣質(zhì)管理體系的替罪羊，將員工把對企業(yè)的不滿轉(zhuǎn)移到HR部門，認(rèn)為企業(yè)管理上的問題是由于他們的工作不力所致。

　　前幾天，我們參觀了Google（中國）。Google（中國）和其總部一樣，為員工營造一種寬松舒適的工作環(huán)境。他們在現(xiàn)代化標(biāo)致型的辦公大樓里，專門留出了YOGA ROOM（瑜伽室），健身房上班時間也開放，咖啡及各種水果和茶點離工作臺不超過十米并且隨意自取。據(jù)說還有一流的廚師和按摩師。這些很容易給外界留下深刻印象，也被許多媒體報道過。

　　然而，這些措施是否就是優(yōu)秀的HR管理體系的反映？中國企業(yè)學(xué)習(xí)模仿后是否就能成功？答案可能不是。因為這些人性化的HR措施只是海面上的"冰山"，深藏在水面下的企業(yè)價值觀和愿景、使命才是關(guān)鍵。他們的使命是"整合全球信息，使人人皆可免費訪問并從中受益。"他們的價值觀包括"創(chuàng)新、卓越、團隊精神。"對于在線服務(wù)，Google始終將用戶放在首位"一切為用戶著想"；而對于日常工作，Google將自己的員工放在首位，千方百計地讓他們的工作"充滿挑戰(zhàn)和樂趣".正是基于這些高度鼓勵創(chuàng)新和力圖為大眾服務(wù)的價值觀和文化，才有了Google相應(yīng)的HR體系和管理制度。

　　如果不把使命、愿景和價值觀這些軟性要素搞好，只盯著HR管理措施這個工具則常常會犯南轅北轍的錯誤。斯坦福大學(xué)的管理學(xué)教授Pfeffer曾批評這種只關(guān)注工具和管理舉措的做法導(dǎo)致"盲目的模仿".1994年，美國聯(lián)合航空公司在加州市場和西南航空的競爭失敗后，開始效仿西南航空的做法：服務(wù)推出子品牌"Shuttle by United"，空乘人員不用穿統(tǒng)一制服，只飛波音737客機，飛機上不提供食物，減少飛機在地時間，增加航班頻率…這些做法確實為西南航空的長期成功立下了汗馬功勞。但是，聯(lián)合航空施行后卻沒有達成預(yù)期的成功。幾年后，西南航空在加州的市場份額更高了，而聯(lián)合航空在９１１事件后不得不宣布破產(chǎn)。美國汽車企業(yè)也曾經(jīng)掀起以豐田為標(biāo)竿的浪潮：全面質(zhì)量管理、即時庫存管理系統(tǒng)、過程控制…幾十年過去了，在生產(chǎn)能力的多項指標(biāo)上，美國企業(yè)依然落在豐田的后面。

　　Pfeffer認(rèn)為這種"工具導(dǎo)向"的問題出在兩個方面。首先，企業(yè)往往拷貝的是別人的最明顯、最表面、也是最不重要的做法。西南航空的成功在于其文化、管理理念、對員工的重視（9.11后航空業(yè)蕭條，但西南航空沒有裁一個員工），而不是員工穿不穿制服、飛什么飛機。豐田的成功也不在于某種技術(shù)，而在于其管理哲學(xué)，包括注重質(zhì)量和持續(xù)改善的思考方式，以及和員工的良好關(guān)系。Pfeffer覺得他的一個EMBA學(xué)生的話頗有道理，"我們的標(biāo)竿選錯了。我們不要模仿別人的做法，而要模仿他們思考問題的方式".所以，HR是一個工具，在這里出問題，根源要回到領(lǐng)導(dǎo)者和組織的價值觀上去找。

　　高層領(lǐng)導(dǎo)："正人先正己"

　　在任何性質(zhì)的企業(yè)中，只有高層領(lǐng)導(dǎo)才能將企業(yè)的文化建設(shè)和人力資源管理工作有機地結(jié)合起來，相互配合，相互促進。人力資源工作實質(zhì)上是為上層領(lǐng)導(dǎo)提出的戰(zhàn)略思想提供執(zhí)行保障，但是，要想讓員工做出實質(zhì)性的努力，光靠人力資源部門的職責(zé)權(quán)力是難以奏效的。我們常常聽到"人的工作難做"這樣的抱怨，這是許多人力資源經(jīng)理的真心話。其實，一個企業(yè)能否做好人力資源工作，其決定因素不在人力資源部門，而在于這家企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)，在于上層領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)的企業(yè)文化的性質(zhì)。人力資源管理成功的企業(yè)，往往有著優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者有明確而崇高的價值理念，并積極地向其他人宣傳和灌輸自己的理想，他們創(chuàng)造或倡導(dǎo)的文化令員工興奮，鼓勵他們將企業(yè)的目標(biāo)與個人的目標(biāo)融為一體，使員工工作有方向，愿意追隨企業(yè)領(lǐng)袖實現(xiàn)企業(yè)的愿景目標(biāo)，實現(xiàn)自己的人生價值。

　　由沃頓商學(xué)院的R.J. House教授最近幾年提出的基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論（Value-based Leadership）就明確闡述了企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化及企業(yè)人力資源制度這三者之間的關(guān)系。這一理論認(rèn)為，要想真正領(lǐng)導(dǎo)和激勵下屬，領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚自身的價值觀，這些價值觀必須是廣大員工尊重并愿意接受的（僅對領(lǐng)導(dǎo)本人或股東的利益有益的價值觀做不到這一點）；然后通過不斷地向下屬宣傳并輸導(dǎo)自己認(rèn)為最有助于企業(yè)長足發(fā)展的價值觀，改變他們的思維模式，改變他們對工作和管理層的看法。并通過人力資源部門招聘履行使命所需要的最佳人選、培養(yǎng)積極向上并能強化企業(yè)核心價值觀的態(tài)度及實現(xiàn)企業(yè)愿景所需的技能和技巧、用核心價值觀優(yōu)化獎賞懲罰制度，以促使員工最大限度地發(fā)揮其主觀能動性，最終形成同舟共濟的命運共同體，企業(yè)、員工、企業(yè)家共同成長。

　　我們對基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)進行了連續(xù)數(shù)年的研究，取得的成果也讓我們對這個理論很有信心。比如，在剛剛完成的一項大規(guī)模的針對中國CEO和中層經(jīng)理的實證研究中，我們發(fā)現(xiàn)，CEO的價值觀比其領(lǐng)導(dǎo)行為對下屬有更大的影響。當(dāng)CEO的價值觀是"以他人為導(dǎo)向"時，即使他展現(xiàn)出不利于下屬組織承諾和信任的交易型領(lǐng)導(dǎo)行為，如強調(diào)完成任務(wù)、獨裁決策，也比較容易獲得下屬的理解和認(rèn)可。而當(dāng)CEO的價值觀是"以自我為導(dǎo)向"時，也會體現(xiàn)在日常決策、管理實踐中，此時，即使他經(jīng)過精心思考展現(xiàn)出變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，比如展望愿景、溝通使命，對提升下屬士氣和信任的作用也很有限，甚至起到反作用。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的明確而崇高的價值觀是基礎(chǔ)和出發(fā)點。"明確"才能有意識的向組織注入并影響組織；崇高的價值觀才能贏得下屬的認(rèn)可和信任，長期激勵下屬。我們發(fā)現(xiàn)，有驅(qū)動能力的價值觀，有"超越個人小我"、"關(guān)注長遠"的特點。而擁有這樣價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，安全感來自內(nèi)心而不是外在，讓下屬對他們產(chǎn)生很強的信心，愿意追隨。

　　我們的研究也表明高層領(lǐng)導(dǎo)的行為與其倡導(dǎo)的價值觀必須一致才能形成較強的企業(yè)文化，而人力資源制度必須符合企業(yè)的核心價值觀。很難想象一個企業(yè)以個人業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核及工資制度能夠培養(yǎng)出團隊精神。因此，領(lǐng)導(dǎo)的價值觀及行為的一致，企業(yè)文化及企業(yè)人力資源管理制度的一致是企業(yè)ＨＲＭ能夠"有力、有效"的最根本的條件。有咨詢顧問說，在一些民營企業(yè)里辨認(rèn)老總很容易，大家都穿制服，按點上班，有一個人不穿制服，溜溜達達的來了，他就是老總。這樣的企業(yè)家怎樣能帶出一個正規(guī)軍？華旗資訊的創(chuàng)始人馮軍，七年來，堅持早上8：30上班，從來沒有遲到過一次，即使頭天晚上有會議或活動忙到凌晨。僅這一點，就讓人們覺得"愛國者"品牌的成功不是來自偶然。

　　從理念到實踐

　　在高層領(lǐng)導(dǎo)厘清自己的價值觀，并將之注入組織后，再來決定和修正相應(yīng)的HR管理舉措就比較順利了。企業(yè)的人力資源管理工作緊緊圍繞企業(yè)核心價值觀而展開的例子比比皆是：

　?。?）招聘和雇傭

　　物以類聚，人以群分，在物資需求逐步滿足的社會里，崇高的事業(yè)和共同的價值追求將是維系和凝聚人才的唯一紐帶。企業(yè)的招聘與雇傭計劃，對于鞏固和維持共同的價值標(biāo)準(zhǔn)十分重要。企業(yè)必須吸收那些至少已經(jīng)具有組織的某些重要價值標(biāo)準(zhǔn)的雇員，吸收那些其需要很可能通過在組織中的工作得以滿足的雇員。戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾o戴爾認(rèn)為："無論聘用的是新近人員，或是負(fù)責(zé)經(jīng)營最大事業(yè)體的管理階層，都必須完全與公司的哲學(xué)和目標(biāo)一致。如果這個人可以認(rèn)同公司的價值觀和信念，也了解公司目前的營運和努力方向，那么他不但會努力達到眼前的目標(biāo)，也會對組織的更大目標(biāo)有所貢獻。"摩托羅拉公司讓應(yīng)聘人員觀看錄像，在錄像中對公司的價值標(biāo)準(zhǔn)做了解釋。它包括了幾乎所有的事情，從主要原則――不妥協(xié)的一體化和對他人持續(xù)的尊重――到日常的期望，諸如，提供免費藥品的工作場所，讓他們首先對公司崇尚的價值有一個充分的了解，招聘過程中充分與之交流，讓他/她講出自己對公司價值的看法，招聘者在交流過程中發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)娜?，那意味?quot;知道他們?nèi)绾芜\用頭腦，他們考慮些什么，什么使他們興奮，他們?nèi)绾翁幚韱栴}。重要的問題是個人價值觀與群體的共享價值標(biāo)準(zhǔn)相吻合。"

　?。?）培訓(xùn)與開發(fā)

　　在未來激烈競爭中獲勝的公司，其人力資源政策應(yīng)當(dāng)是能夠吸引知識型人才、留住他們并使他們?nèi)吮M其才的優(yōu)良機制。企業(yè)必須"致力于員工個人長期的成長與發(fā)展，使公司與員工一起成長"（聯(lián)想核心價值理念）。領(lǐng)導(dǎo)者不是向員工保證一定會在本公司終身受聘，而是提供更多的個人機會，培訓(xùn)與開發(fā)他們個人在市場上競爭的能力。培訓(xùn)與開發(fā)的另一主要目的就是鞏固和加強共享價值觀。例如松下公司對白領(lǐng)雇員的培訓(xùn)，首先就要花6個月時間用于學(xué)習(xí)公司文化和企業(yè)精神，以幫助他們建立共同的目標(biāo)和價值標(biāo)準(zhǔn)。他們研究公司信條，并學(xué)習(xí)如何把它轉(zhuǎn)化成日常行為，甚至轉(zhuǎn)化為經(jīng)營決策。聯(lián)合利華公司在培訓(xùn)上的花費同在研究和開發(fā)等上花費一樣多，不僅因為它具有使技術(shù)和知識升級的直接效果，而且因為培訓(xùn)在反復(fù)灌輸價值標(biāo)準(zhǔn)和共同目標(biāo)方面發(fā)揮了核心作用。

　?。?）選拔與提升

　　企業(yè)中誰會獲得提升的問題，是決定人們是否認(rèn)同共享價值標(biāo)準(zhǔn)的一個主要因素。人力資源政策中，員工的提升應(yīng)當(dāng)反映出他對公司價值的認(rèn)同和工作能力雙重標(biāo)準(zhǔn)。我們可以看看韋爾奇對待中層經(jīng)理人員的四種辦法（見表1）：

　　第一種人，認(rèn)同公司的核心價值觀，又很有成績，這種人一路飚升。第二種人，認(rèn)同公司的核心價值觀，但是能力不足，可以培養(yǎng)，換個崗位試試。第三種人，不認(rèn)同公司的核心價值觀，有沒有成績，很簡單，這種人要離開企業(yè)。第四種人，很有成績，但是不認(rèn)同公司的核心價值觀，這種人比較麻煩，對待的辦法是：利用，但是絕不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，要請他走人。

　　因此，韋爾奇的用人政策實際上是在用那些認(rèn)同公司核心價值觀并有很強能力的人，不僅如此，韋而奇還親自對GE的高級主管根據(jù)公司共有價值觀要求進行評級――并且以此作為加薪及發(fā)放紅利的參考。比如，韋爾奇聲稱要將通用辦成管理學(xué)校，要求所有的中層以上的每位管理人員都必須培養(yǎng)三位隨時能代替自己的對象，并將此納入重要考核指標(biāo)。這些年沒有達到公司要求的主管，大部分都不是因為財務(wù)績效不好，而是沒有培養(yǎng)出隨時能替代自己的候選人。

　　這里還有必要指出一點，如果高層領(lǐng)導(dǎo)不是一個價值觀型的領(lǐng)導(dǎo)者，HR經(jīng)理是否就沒有辦法，只能被動接受，實施相應(yīng)的管理措施了呢？斯蒂芬柯維在《高效能人士的第八個習(xí)慣》一書中指出，領(lǐng)導(dǎo)是一種選擇，而不是職位。領(lǐng)導(dǎo)就是那些能看清別人的價值觀和潛力并能清楚地幫他們看到并實現(xiàn)他們的潛力的人。按此說法，HR經(jīng)理作為人力資源這個管理職能的負(fù)責(zé)人，就更應(yīng)該也能夠成為變革的倡導(dǎo)人，幫助自己周邊的人，包括上司，認(rèn)識并創(chuàng)造有效人力資源管理的條件，做出很多決策和行動來改善組織文化和管理體系。無論如何，這種努力本身就是一種價值觀的體現(xiàn)。

　　結(jié)束語

　　"汝果欲學(xué)詩，功夫在詩外。"目前，人力資源工作越來越需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和定位，這其中，領(lǐng)導(dǎo)者個人的價值理念所起的作用非常巨大，因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個人的決策與選擇決定企業(yè)行動的方向，他的價值追求也自然而然地影響著企業(yè)價值觀和企業(yè)文化，從而影響企業(yè)中每一位員工的行動。所以，在企業(yè)中，要做好其他人的工作，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)首先從自身價值觀的選擇入手，澄清了自身的價值理念，并結(jié)合企業(yè)經(jīng)營和管理實踐積極推行，使之成為所有企業(yè)員工共享并為之獻身的人生信念，才能把握納才、留才、育才、用才的核心之道。

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