2007年7月28日由《人力資源管理》雜志社和盛景商學院聯合主辦的第六屆人力資源公益論壇在北京紫光國際會議中心舉辦。中國管理傳播網進行現場圖文直播。圖為彭志強做主題報告 .

很多企業(yè)都非常關心人力資源的建設。但是呢，大家在自己HR當中有三個目的。第一個是把事情做得更為完美，進一步提高工作效率。第二個是建立良好的人際關系，受到大家的歡迎。第三是對人施加更多、更有力的影響。作為HR的經理，在這三項實際的工作當中，你會怎樣去排列它的優(yōu)先級，你認為哪一個是最重要的，是你工作的核心，選擇A朋友們請舉手。有沒有朋友們認為是這個。選擇B的朋友們有沒有，選擇B的有不少，建立良好的合作關系，選擇C對于他人施加更多、更有力的影響，今天選擇C的這個比例很高，看來今天來的專業(yè)人士果然非同凡響。三個選擇來講，我相信很多沒有舉手的朋友更多選擇A和B，選擇A的朋友是成就動機，選擇B是親和動機，選擇C的朋友是權力動機，你的動機是不一樣的，主導動機不一樣，決定了你的想法。這是美國著名心理學家david提出三種動機，分別就是成就動機，權力動機，和親和動機。在場每一位都是三位動機的組合，只是三種當中哪一種動機對你行為影響是最大的。我們一一來分析這三位動機對我們每個人的影響。在分析之前，先要提兩個關鍵點，或者是兩個陷井。

第一個動機并不等于能力，動機有別于能力，比如一個優(yōu)秀的銷售人員，最主要的目的是承擔，要拿銷售額，實際上來講，他與客戶的親和動機并不高。但是并不代表他沒有很強的親和能力。親和動機和親和能力是有根本性的區(qū)別。所以希望大家首先要理解動機和能力的區(qū)別，對于一個HR不要以親和動機為核心，并不代表你沒有親和能力，動機和能力是有別的。第二個“權力”不是個貶義詞，是個中性詞，我看來沒有選C的朋友其實比較擔心，是不是說我權力欲很強，我是不是價值觀很強，實際上大家要理解，權力是一個中性詞，不是貶義詞。我們過去誤導的內容都不是中性的。比如互聯網全球化，我曾經看一個報道講，現在白領不是去上班的，是去上網的。如果離開了網絡不知道是干嘛的，每天泡在網絡上。同樣互聯網全球化造成infosys這樣的全球最大的企業(yè)，中國工廠有10萬月薪800的擰螺絲錠的工人。你可以想想產能和利潤多么高。我們一直覺得硅谷在中國來講最牛的，其實硅谷最牛的不是中國人，是印度人。造就了infosys這樣的公司，但實際上對恐怖組織也影響非常大。最近拉登投資了幾個非常有名的公司，最后發(fā)現拉登居然是他們的股東，非常難堪。

全球化互聯網對世界的改變，一定有正面的地方，一定也有負面的地方，一定是中性的概念。同樣的權力這個概念既有正面的，也有負面的，它是中性的，你想做有價值的事情，有影響力的工作，沒有權力是不現實的，沒有影響力是不可能的。我們在分析之前，先看兩個關鍵點。

從成就動機來講，在企業(yè)能夠擁有眾多這樣的員工，發(fā)展速度比較快，因為這些員工天天思考怎么工作更有效，怎么跑得更快。這是企業(yè)的干將，如果你當領導，手里有這樣的員工是非常大的福分和造化。當他被提升到管理崗位，往往由于追求完美主義，所以允許同級別其他的同事，或者與其他的下屬，可能有一點點摩擦，效率反而會下降。這是有成就動機的人可以去思考問題。看看大家是屬于成就動機還是親和動機。

剛才我看親和動機舉的人比較少，因為我接觸HR的人員里面他們經常把親和動機放在優(yōu)先，我應該處理好人際關系，讓大家覺得我對他們非常好。實際上這是一個本末倒置的一個現象，人際關系很重要，但是人際關系絕對不是目標，只是一種手段，一種方法，好的人際關系，一定有利于你工作的推進，但是你做任何事情，或者你工作的主要目的，是為了達成良好的人際關系的話，那么在這種情況下，或者是你走入了一個人力資源的誤區(qū)，或者現在在某種意義上可能你是自私自利的表現，你不關心企業(yè)的經營目的能怎么樣達成，你不關心企業(yè)的戰(zhàn)略怎么樣實現，你關心的是我作為一個HR，我能不能受大家愛戴和歡迎。所以這是一個本末倒置的表現，可以講是自私的表現。

尤其當這樣的經理人職位提升越高的時候，就會在企業(yè)塑造一種你好我好大家好的行為，這是危險的。你作為一個HR的經理，要很喜歡，很擅長，要透過你的影響力，從高層當中獲得相應的權威和支持，推動HR在企業(yè)當中的成長和發(fā)展。我們一定要能夠去影響別人，然后透過影響高層去影響整個企業(yè)，這是我們每個企業(yè)HR一定要追求的一個目標。一定要讓你的高層堅信，HR對企業(yè)的戰(zhàn)略至為重要的，如果做不到這點，HR的工作其實就是事務性的工作，沒有那么大的戰(zhàn)略意義。

所以我們每個HR經理你的動機一定是組合的，一定是每個動機都有一部分，但是其中主次關系，主從關系是非常重要的。如果是一個人力資源的專員，或者是普通員工，對這樣的人來講，最佳動機曲線，就是以成就動機為主導。他關心效率，關心結果，以權力動機為主，親和動機隨后輔助。如果在座各位朋友已經是人力資源的總監(jiān)，甚至是人力資源的副總裁等等這位職位的話，那么你工作的核心就是與企業(yè)高層共同配合，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現，這樣的群體里面，你的權力動機就是核心。所謂的成就動機應該居于其次，親和動機應該是最后的，這應該有你的非常清晰的一個概念和定位在里面，很多朋友會說我這么工作已經十幾年了，還能不能改。我就是希望跟大家搞好關系，過去對通過高層去影響大家重視不夠。那么研究表明，絕大多數人通過培訓和指導親身實踐都可以改變你動機的組合。我們大家要想對企業(yè)高層產生影響力，就要從一開始把你的權力動機，構成為你的主導動機。

那么企業(yè)這個字，中國人設計這個字是非常有意思的，大家看“企業(yè)”這個字，“人”字在上面，如果把人字去掉的話，就停止了。企業(yè)就停止了，對于企業(yè)老板來講，沒有一個企業(yè)老板會不重視人才。只是他表達的方式不同，可能重視的程度不同，重視方法不同，但是每個企業(yè)老板都會重視人才，無論是陽春白雪的海歸，還是自己奮斗起來的本地經理人都會重視人才。過去經常講人財物，人是排第一位的，人去掉，企業(yè)就停止了，通常的老板，在企業(yè)當中最信任什么角色，一個是財務經理，一個是管財的，財和物一塊管，一個就是人，人力資源經理是管人的，如果在座各位人力資源的經理，你的老板還沒有把你當做他主要信賴的人的話，可能需要自己想想自己怎么樣改變。跟大家分享一個管理者的雙向特性，這樣一個核心的觀點。

企業(yè)當中每個人就像在家里面一樣，你既是孩子的父母，你也是父母的孩子，你是扮演雙重角色，兩個角色千萬不要搞反了。這是你必須承擔的責任，而在企業(yè)當中，也是如此。你既是管理者，你同時也是被管理者。任何人都逃不出這條鐵律，任何企業(yè)和個人都逃不出。人力資源上面還有總裁，是不是總裁最大的，其實不然，總裁背后還有董事會，還有董事們，董事會后面還有股東大會，還有投資者，投資者背后還有投資者，這就是螳螂捕蟬黃雀在后，價值鏈出來之后，我們作為人力資源經理要注意是不是往上看幾層，你的老板看著在管你，實際上也被董事管著，被投資者拿把槍頂著，你投資者每天跟你講小李你哪哪要做好，基本上開董事會如果業(yè)績沒有達到就要下課了，董事會就會被背后投資方一再要求，為什么投資這個企業(yè)，我就要看投資回報率，誰的高就把錢投給誰。級別越高的人，其實背后頂的那把槍是越大的。級別越低的人那把槍都是小米槍到了董事會那是大炮，一炮就轟死了，這就是一個螳螂捕蟬黃雀在后的價值鏈條。

這個價值鏈條里面我們要知道HR的目標是什么，但是重要的是HR的目標跟你老板的目標是什么關系，是一致？還是沒關系，還是矛盾，還是沖突，等等還是部分有關系。還要關心企業(yè)的目的，董事會對公司什么樣的期望，股東大會對公司什么樣的期望，這樣的情況下往上看兩層，才能知道老板喜怒哀樂是什么，現在很多HR經理根本不知道老板喜怒哀樂是什么，怎么產生影響力。這個喜怒哀樂不是給他端茶送水，不是這個，人力資源要了解老板目標是什么，董事會目標是什么，HR的目標怎么配合老板的目標，董事會的目標，這樣的話，人們才能夠心是在一起的。

那么老板的目標通常是什么？說起來很簡單，利潤增長、市場占有率、產品在市場上的排名。如果是上市公司還要調公司的股票價值?；旧咸硬怀鲞@幾條，這就是它最核心的目標。說起來像倒白水一樣，大白話其實是老板最關心的東西，其實你講員工流動率他都不關心，或者他跟這個利潤，公司股票比起來，相對過程性的，技術性的指標，要看到最核心關心的內容，人力資源管理工作，能不能非常堅決的，非常清晰配合企業(yè)老板關于利潤增長、市場占有率、市場排名、公司價值這些指標，決定你能不能在高層產生影響力的唯一方法。

所以要講一個領導所好，到底是褒義詞，還是貶義詞，還是中性詞，投領導所好，在工作當中投領導所好，至少是個中性詞，不是大家所理解的貶義詞，老板的目的是什么，老板對HR真正需求是什么，都不能很清楚掌握的情況下，不可能在高層產生影響力的。所以在工作當中，投領導所好，是為了跟老板有勁往一塊使，大家目標共同，去形成一股合力，而不是為了溜須拍馬。你自己覺得你自己在溜須拍馬，如果但是連老板目標是什么都不知道的情況下，你覺得你的工作對公司會有價值嗎，壓根兒不會有任何的價值，你做你的做，他干他的，你們倆永遠是平行線不會有交互的一天。人力資源定位圖，我相信很多朋友都有所了解。我們能不能從行政的專家，走向一個人力資源的專家，從反映員工的心聲，走向幫助員工成功。我們被動接受變革，成長為變革的推動者。因為在很多企業(yè)里面，能夠真正幫助老板做企業(yè)變革的人，最有可能就是人力資源。但是恰恰在很多企業(yè)實踐當中，人力資源首先就是企業(yè)變革的障礙和反對者。

公司推銷人力資源績效管理的時候，很多人就會想這個推行的時候，我是不是被搞得不舒服了，我的工資是不是也被扣了，先把自己的問題先想了想，再去解決幫助老板怎么去推，這種企業(yè)變革的效果可想而知。所以你是變革的被動的接受，還是你是一個變革的推動者。與企業(yè)的戰(zhàn)略是不是松散的鏈接還是成為戰(zhàn)略的參與與推動，這一切，關鍵是看執(zhí)行，如果一個HR經理能夠很好在四個方面完成轉變的話，我舉一個提法，叫做中層的無冕之王，中層里面你是老大，將來提副總裁你是最有可能的?，F在中國公司要提副總裁，首先想到做市場和銷售的人，人力資源想提副總裁，只有一些比較優(yōu)秀的，觀念比較新的企業(yè)才有可能。這其實也是跟我們人力資源跟企業(yè)戰(zhàn)略有關系的，因為你跟企業(yè)戰(zhàn)略總是脫鉤，所以提拔的時候沒有想到你。我相信這個趨勢向首席財務官提拔CEO的可能性越來越多，關鍵是你的工作和企業(yè)戰(zhàn)略密切相關的。

從四個緯度，人力資源如果想在高層產生影響力，核心第一條，就是你與企業(yè)戰(zhàn)略的關系。我們人力資源現在的狀況，我們干部的儲備，我們學習能力的建設，能不能支持企業(yè)未來一年到三年戰(zhàn)略建設，這是作為人力資源專業(yè)人士要給老板的一個報告。按照一個季度滾動提交這樣的報告，如果這樣的工作都沒有做的話，你在企業(yè)高層不可能有影響力。

第二個人力資源要堅決符合于企業(yè)戰(zhàn)略，我們曾經遇到一個公司的狀況，公司老板說提升產品質量是我們公司今年核心戰(zhàn)略目標，大家很高興回去了，結果人力資源部做的具體工作的跟老板的戰(zhàn)略目標基本上南轅北轍，背道而馳。主要投放應該在產品的研發(fā)，制造和運輸這些影響產品質量的環(huán)節(jié)里面，最后人力資源部做的預算，這幾個部門，培訓費一分沒有給，把所有的增加經費給一些維修部門，招一大批維修工程師，給了一大批維修經費，實際上跟提高企業(yè)產品質量這個戰(zhàn)略是反方向的。如果提高產品質量應該是在研發(fā)，制造運輸這些環(huán)節(jié)，而不是維修這個環(huán)節(jié)，維修是產品已經不好，出問題了，趕緊去補救，這就是另外一回事。這是典型的案例，這個企業(yè)還挺大的，你做的事情和企業(yè)公司老板的戰(zhàn)略基本上南轅北轍，是很難對老板產生影響力的。

變革我們剛才講了，要成為幫助員工和部門的專家，這些不多展開，因為后面還有幾位企業(yè)人力資源總監(jiān)都有很豐富的實戰(zhàn)經驗會給大家進行全面分享。

人力資源的演化，在過去自己公司也好，包括自己做的咨詢項目里面，我們人力資源都一直給了這么一個規(guī)劃的一張圖。我們可以擠進小圈子了，從一個事物處理中心，上升到業(yè)務績效中心，再往上公司的業(yè)務伙伴，在事物處理中心只能完成日常事務出新，當成為一個績效中心，天天講的是培訓、績效、薪酬、企業(yè)文化等等這些東西，當你上升為公司戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴的時候，你會講戰(zhàn)略的推動，幫助員工的成功，變革的推動者，從你天天講話的內容就可以看出你在公司角色是什么樣的。但是這里面有一條本很多HR經理忽略的一條，從邊緣到核心，不是意味著管理，不是意味著特權，更多意味著責任和承諾。管理不是意味著特權，而是意味著責任。你是不是已經做好充分的準備，要承擔起這樣的責任，我們遇到很多HR經理都想往核心圈子里面擠，但是一樣要承擔起責任的時候，基本又回到原狀了，原形又露出來了，這是大家需要警惕的現象。從邊緣到核心是每個人的夢想，是每個人職業(yè)生涯的規(guī)劃趨向，是不是做好付出承諾，付出代價的準備。

人力資源管理者非常復雜的特點就是，在企業(yè)里面扮演非常多重的角色，這是我做企業(yè)這么多年最大的體會，人力資源管理者感覺像有部電視叫《雙面嬌娃》在很多CEO面前，希望在CEO面前成為無所不談的搭檔，獲得老板的信任，而在員工面前要當知心姐姐，排解他的壓力，排解他的痛苦，鼓勵引導他，幫助他做職業(yè)生涯的規(guī)劃等等。同時在這里需要大家記住，人力資源跟工會是兩個概念，不要把人力資源當成工會，說我替員工伸冤是主要的工作。知心姐姐和工會是兩回事，對于同級職業(yè)經理來講，HR應該是一個指導者，和幫助者，我聽到很多HR最愛說的一句話說，每一個部門都是半個HR經理。一開始琢磨這個話挺有道理的，部門經理對象聽起來覺得不錯，是這么回事，對人得重視，慢慢慢慢就發(fā)現，有的HR經理這句話是話里有話，工作沒做好，就是經理沒有重視工作，就不是我的責任。任何一個部門經理，無論做市場，做銷售的都是半個HR，這句話太對了，完完全全正確，但是對HR經理來講，這句話絕對不能構成你推卸責任的伏筆，這意味著你更大的責任。因為搞技術，搞銷售，搞市場畢竟不是HR的專業(yè)人員。雖然我們要求他成為半個HR經理，但是他畢竟還不太懂，這種情況下，專業(yè)的HR人員如何給他更充分的培訓，引導，監(jiān)督，反饋等等，這些實際上對HR經理提了更高的要求。HR經理不要把這句話當做一個托詞，一定要當是負起責任一句話。HR經理扮演非常多重的角色，在企業(yè)里面，見人說人話，見鬼說鬼話，見神說神話，一定要很快速切換這個角色，一旦切換不過來的情況下，狀態(tài)非常痛苦，就會覺得是夾在中間的，受夾板氣。從經理，總裁，股東大會，任何一個人在里面都是三明治，都是一個夾板氣，你一定要很好轉換這個角色過來。

如果工作做得不好，就是一個夾板氣，工作做得好就是一個香餑餑，領導離不開你，下屬跟著你干有奔頭，這里面大家經常講人力資源做什么工作，要上情下達，下情上達。任何一個老板都希望人力資源很好做到上情下達，就是把領導想講的話，用你的嘴告訴每個員工，一個老板講的話，資本家說的話，不靠譜，你站在你的意義考慮，如果人力資源用你的話講，關注度高很多。每個老板都希望HR很好做到上情下達，一定要做論述題，要非常有感染力。做上情下達不要簡單一句話就完了，一定要喋喋不休，掰爛了跟員工講，而且不同類型的員工講得不一樣，內核是一樣的，表達是一樣的。上情下達要反映問題，很多人力資源經理就更不擅長了，非常忠實的，憂心忡忡告訴領導，公司現在什么什么問題，覺得結束了，他覺得我這個工作做得挺到位了。其實不然，老板在那兒多數問題都會了解，只有一小部分老板不了解的，希望聽到你的解決方案，你的建議是什么。你跟老板應該這么講，公司現在據我了解，存在什么什么樣的問題，我已經做了哪些工作了，去解決這些問題。同時呢，我有以下三個建議，建議公司能夠ABC怎么怎么做，老板從中選一個，咱們開始往下辦，這樣下情上達才是有建設性的意見，不要讓老板去做論述題。你得讓老板做選擇題。有問題我有三個方案，請你選擇，然后我去執(zhí)行，這樣的話，你跟公司高層的溝通，你對他的影響力就會非常非常的有效。所以這點也是在企業(yè)實踐當中給大家一些建議。

如果要對高層產生影響力，就像我們德魯克管理學大師所講的你是否做出了貢獻，你是否產生了價值，這是每個人力資源經理必須時時刻刻自問自己的一個問題，企業(yè)每個高官也是如此，你是不是為這個企業(yè)做出價值，有沒有貢獻，我們做人力資源經理更是要如此。如果你沒有產生價值、沒有創(chuàng)造價值，沒有為公司做出貢獻，你的影響力在高層是不可能產生的。

HR的戰(zhàn)略價值是什么？聚焦在HR戰(zhàn)略性價值，HR工作做得再漂亮都沒有用，如果公司業(yè)績不增長，公司不賺錢，HR專業(yè)性體驗再充分也沒有任何意義，各位HR你們戰(zhàn)略意義在于：第一個提升企業(yè)的業(yè)績，怎么去提升企業(yè)的業(yè)績，你們手中有效工具就是績效管理，你的績效管理就是要完完全全聚焦在提升企業(yè)的業(yè)績，人力資源經理必須要把自己的專業(yè)性和公司的目的緊密聯系在一起，否則就是沒有意義了。第二就是要創(chuàng)造良好的工作氛圍。第三就是培養(yǎng)優(yōu)秀的人才。現在各個老板無一例外都非常關心人才問題，一個就是招聘，一個就是培訓。如何能夠建立起強有力的招聘渠道，如何建立強有力培訓體系，這些構成你在老板當中是不是能夠有一個高層的影響力。這三條大家都懂，都理解，但是實際上一做工作就跟這都沒關系了，天天除了一些事務性的工作，弄點糾紛這些事情了，希望大家在你的工作當中非常聚焦，非常堅持把三條貼到你的電腦屏幕上，或者貼到你面前桌子上，你做的每天工作，是不是跟這三個極為密切的相關，大家做的工作跟這個有一定的相關性，但是不是極為密切的相關非常重要，我只是一個拋磚引玉，因為待會兒人力資源總監(jiān)會從三、四個層面，展開一一的剖析，和深入的探討。

最后一張PPT，在企業(yè)里面，各位人力資源經理只會面臨一個非常大的苦惱，就是每個老板自認為自己特別懂人力資源，特別懂HR.財務報表不會寫，不會做帳，就覺得財務人士是專業(yè)人士，計算機不會編程就認為是很困難的事情；物流每斤每兩算不清就認為很復雜的事。我打交道的就是人，老板可能認為自己不懂財務，可能不懂物流，可能不懂技術，但是一定多數認為自己懂人，懂HR，這是大家面臨的重大考驗。這種背景下大家怎么看的工作是有挑戰(zhàn)性的。老板對HR沒有神秘感，沒有對你專業(yè)性遵從感，這種情況下是有挑戰(zhàn)性的。這里面給大家建議就是HR的經理，不要自己去教訓也好，教育也好，培訓也好，你的老板，因為他自認為他懂人，懂HR，這是你們必須要非常清晰的概念在里面。這個時候你可以用體驗式的一些方法。

比如說用一些數據，用一些實事求是的一些案例，別的企業(yè)怎么成功的，比如大家今天聽到了，說中外運人力資源怎么做的，迪信通人力資源怎么做的，哪些方面在我們企業(yè)當中就能用得上，你這么跟他說，比你說我對企業(yè)人力資源有什么方法，這個效果要好得多，要用外來和尚來念經，這是非常重要的一點。

所以總結起來，我跟大家分享這個內容，是我企業(yè)實踐的內容。我從高管角度看人力資源，以及對人力資源有什么期望和期待，待會兒我們其他人力資源總監(jiān)們會從專業(yè)的角度來看。把各個企業(yè)優(yōu)秀的成功經驗分享給在座各位，總結來講，要創(chuàng)造價值，還要善于傳遞價值，酒香還是怕巷子深，說起來容易，做起來比較難的，執(zhí)行力是非常大的考驗，做企業(yè)人力資源經理執(zhí)行力不強問題更大，績效管理，企業(yè)核心因素都在大家手中，大家的發(fā)展對企業(yè)的長期成功是非常非常關鍵的，今天時間有限，更多的話題也無法展開，大家如果有管理方面的問題，我們可以在我的博客上大家更多來探討，最后也預祝我們各位人力資源的朋友，能夠更為專業(yè)，能夠在企業(yè)的高層當中，能夠產生更為深遠，更為重要的影響力，從而實現自己職業(yè)生涯的成功。

擴展閱讀

版權聲明：