優(yōu)厚待遇只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵素

　　“胡蘿卜”政策的尷尬

　　一群兔子在尋找食物，兔王發(fā)現(xiàn)部分兔子偷懶。于是兔王宣布表現(xiàn)好的兔子可獲他特別獎勵的胡蘿卜。此后許多兔子設(shè)法討兔王的歡心，甚至不惜弄虛作假，使勤勞樸實的優(yōu)良傳統(tǒng)遭到嚴(yán)重打擊。

　　為了改革弄虛作假的弊端，兔王制定了新的獎勵辦法：按照采集食物的數(shù)量獎勵。一時間兔子們的工作效率大有提高，但由于周圍的物采集過度，不久食物儲存量開始銳減。有老兔子指出，這種方法不利于兔群的長期發(fā)展。兔王聽了開始若有所思。有一次，一只小兔子主動把自己采集的蘑菇送給當(dāng)天沒有完成任務(wù)的朋友，兔王給了雙的獎勵。此例一開，討好兔王的現(xiàn)象又出現(xiàn)了，不會討好的就找著兔王吵鬧。

　　后來出現(xiàn)了更為嚴(yán)重的問題：如果沒有高額獎勵，誰也不愿意去勞動。兔王萬般無奈，宣布凡愿意為兔群做貢獻(xiàn)的志愿者，可以領(lǐng)到一大筐胡蘿卜。布告一出，報名應(yīng)征者好不踴躍。但誰也沒料到，那些報名的兔子之中都沒有完成任務(wù)。兔王氣急敗壞，跑去責(zé)備他們。他們異口同聲說：“既然胡蘿卜已經(jīng)到手，誰還有心思去干活呢？”

　　在人力資源管理中，胡蘿卜是什么意思呢？就是能激勵員工努力完成工作任務(wù)的方法和方式。從這個意義上講，能起到激勵作用的任何方法方式都可以是胡蘿卜。作為管理者要懂得善用胡蘿卜，故事中兔王的胡蘿卜不但沒能起到激勵的作用，反而使兔子們變得驕奢淫逸。馬斯洛的需求層次論告訴我們，只有滿足一個需要的給予，才能成為對他的激勵因素。其實管理者除了用現(xiàn)金的方式來激勵員工外，更要懂得運用其他不花錢的胡蘿卜來進(jìn)行激勵，例如，教會員工實現(xiàn)自我激勵。

　　讓員工學(xué)會自我激勵

　　有人曾提這樣一種觀點：“激勵員工不再是經(jīng)理一個人的責(zé)任，你必須讓員工與你一起迎接這個挑戰(zhàn)，讓他們自己也分擔(dān)起激勵自己的責(zé)任。”優(yōu)厚的薪酬等物質(zhì)方面的激勵只能用來留住員工，只能在短期內(nèi)提高員工的積極性和效率，而真正有效的激勵方法，是管理者教會員工自我激勵。要實現(xiàn)這一點，應(yīng)從以下幾方面入手：

　一群兔子在尋找食物，兔王發(fā)現(xiàn)部分兔子偷懶。于是兔王宣布表現(xiàn)好的兔子可獲他特別獎勵的胡蘿卜。此后許多兔子設(shè)法討兔王的歡心，甚至不惜弄虛作假，使勤勞樸實的優(yōu)良傳統(tǒng)遭到嚴(yán)重打擊。

　　為了改革弄虛作假的弊端，兔王制定了新的獎勵辦法：按照采集食物的數(shù)量獎勵。一時間兔子們的工作效率大有提高，但由于周圍的物采集過度，不久食物儲存量開始銳減。有老兔子指出，這種方法不利于兔群的長期發(fā)展。兔王聽了開始若有所思。有一次，一只小兔子主動把自己采集的蘑菇送給當(dāng)天沒有完成任務(wù)的朋友，兔王給了雙的獎勵。此例一開，討好兔王的現(xiàn)象又出現(xiàn)了，不會討好的就找著兔王吵鬧。

　　后來出現(xiàn)了更為嚴(yán)重的問題：如果沒有高額獎勵，誰也不愿意去勞動。兔王萬般無奈，宣布凡愿意為兔群做貢獻(xiàn)的志愿者，可以領(lǐng)到一大筐胡蘿卜。布告一出，報名應(yīng)征者好不踴躍。但誰也沒料到，那些報名的兔子之中都沒有完成任務(wù)。兔王氣急敗壞，跑去責(zé)備他們。他們異口同聲說：“既然胡蘿卜已經(jīng)到手，誰還有心思去干活呢？”

　　在人力資源管理中，胡蘿卜是什么意思呢？就是能激勵員工努力完成工作任務(wù)的方法和方式。從這個意義上講，能起到激勵作用的任何方法方式都可以是胡蘿卜。作為管理者要懂得善用胡蘿卜，故事中兔王的胡蘿卜不但沒能起到激勵的作用，反而使兔子們變得驕奢淫逸。馬斯洛的需求層次論告訴我們，只有滿足一個需要的給予，才能成為對他的激勵因素。其實管理者除了用現(xiàn)金的方式來激勵員工外，更要懂得運用其他不花錢的胡蘿卜來進(jìn)行激勵，例如，教會員工實現(xiàn)自我激勵。

　　讓員工學(xué)會自我激勵

　　有人曾提這樣一種觀點：“激勵員工不再是經(jīng)理一個人的責(zé)任，你必須讓員工與你一起迎接這個挑戰(zhàn)，讓他們自己也分擔(dān)起激勵自己的責(zé)任。”優(yōu)厚的薪酬等物質(zhì)方面的激勵只能用來留住員工，只能在短期內(nèi)提高員工的積極性和效率，而真正有效的激勵方法，是管理者教會員工自我激勵。要實現(xiàn)這一點，應(yīng)從以下幾方面入手：

　　幫助工了解自己工作的價值。不管是處于技術(shù)崗位、管崗位還是行政后勤崗位，都有其獨特的價值，企業(yè)管理者應(yīng)首先讓員工充分了解自己崗位的價值，使員工意識到自己是在做有意義的工作。沒有什么比意識到自己所做的工作毫無價值更讓人士氣低落的了，所以要避免這種情況的出現(xiàn)。當(dāng)然員工應(yīng)首先了解崗位的具體職責(zé)及性質(zhì)，所以應(yīng)首先對各崗位進(jìn)行工作分析，讓員工明確本崗位職責(zé)，本崗位的協(xié)調(diào)關(guān)系，同時也明確本崗位員工應(yīng)備的能力和所需培訓(xùn)。明確了崗位的職責(zé)及性質(zhì)后，員工才能更加了解自己工作的價值，從而更積極努力地去工作，同時也會積極地不斷地挑戰(zhàn)自己。

　　賦予員工做事情的權(quán)力。長期以來，我們對員工的激勵往往都停留在物質(zhì)層面，其實，優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動力，這是自我激勵實現(xiàn)的內(nèi)在基礎(chǔ)。要想實現(xiàn)這種激勵，我們不要試圖將激勵強加于員工身上，而是賦予他們做某事的責(zé)任和以他們自己的方式去做的權(quán)力，這樣，他們會找到自我激勵的方法。

　　明確員工在全局中的角色。

　　赫茲伯格曾說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”我們要讓員工了解自己工作的重要性，并要讓他看到全局。通常，夠激勵一個人的不單單是他自己工作的價值，而是工作的實際成果。這會讓員工充分意識到?jīng)Q策是大家共同的責(zé)任，僅僅依靠某個人或某些人的力量是無法實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)的。員工看到了自己在整個公司的位置，看到了自己所扮演的角色對于實現(xiàn)整個公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的意義，看到了公司對自己的信任及賦予自己的重任，這種對自身的正確理解和來自外部的積極看法還能夠讓員工更具有創(chuàng)新性和積極性，不管工作中有什么樣的問題，只要員工的思想能夠進(jìn)行轉(zhuǎn)換，問就肯定能夠得到解決。

　　推動公司內(nèi)部有效的改革。在現(xiàn)實中往往存在這樣一個誤區(qū)：人力資源管理者往往費力去改變個人，而沒有認(rèn)真考慮公司本身存在的問題。其實我們可以去嘗試無成本的激勵方法，也可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。可以努力減少公司內(nèi)不利于激勵的消極因素，充分調(diào)動員工的本能實現(xiàn)自我激勵。例如，如果員工的工作單調(diào)試試給工作添加些樂趣和花樣；鼓勵員工之間的互動與協(xié)作；允許在學(xué)習(xí)中犯錯，避免粗暴批評；另外，企業(yè)應(yīng)重視人性化的管理。

　　幫助工了解自己工作的價值。不管是處于技術(shù)崗位、管崗位還是行政后勤崗位，都有其獨特的價值，企業(yè)管理者應(yīng)首先讓員工充分了解自己崗位的價值，使員工意識到自己是在做有意義的工作。沒有什么比意識到自己所做的工作毫無價值更讓人士氣低落的了，所以要避免這種情況的出現(xiàn)。當(dāng)然員工應(yīng)首先了解崗位的具體職責(zé)及性質(zhì)，所以應(yīng)首先對各崗位進(jìn)行工作分析，讓員工明確本崗位職責(zé)，本崗位的協(xié)調(diào)關(guān)系，同時也明確本崗位員工應(yīng)備的能力和所需培訓(xùn)。明確了崗位的職責(zé)及性質(zhì)后，員工才能更加了解自己工作的價值，從而更積極努力地去工作，同時也會積極地不斷地挑戰(zhàn)自己。

　　賦予員工做事情的權(quán)力。長期以來，我們對員工的激勵往往都停留在物質(zhì)層面，其實，優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動力，這是自我激勵實現(xiàn)的內(nèi)在基礎(chǔ)。要想實現(xiàn)這種激勵，我們不要試圖將激勵強加于員工身上，而是賦予他們做某事的責(zé)任和以他們自己的方式去做的權(quán)力，這樣，他們會找到自我激勵的方法。

　　明確員工在全局中的角色。

　　赫茲伯格曾說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”我們要讓員工了解自己工作的重要性，并要讓他看到全局。通常，夠激勵一個人的不單單是他自己工作的價值，而是工作的實際成果。這會讓員工充分意識到?jīng)Q策是大家共同的責(zé)任，僅僅依靠某個人或某些人的力量是無法實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)的。員工看到了自己在整個公司的位置，看到了自己所扮演的角色對于實現(xiàn)整個公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的意義，看到了公司對自己的信任及賦予自己的重任，這種對自身的正確理解和來自外部的積極看法還能夠讓員工更具有創(chuàng)新性和積極性，不管工作中有什么樣的問題，只要員工的思想能夠進(jìn)行轉(zhuǎn)換，問就肯定能夠得到解決。

推動公司內(nèi)部有效的改革。在現(xiàn)實中往往存在這樣一個誤區(qū)：人力資源管理者往往費力去改變個人，而沒有認(rèn)真考慮公司本身存在的問題。其實我們可以去嘗試無成本的激勵方法，也可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率?？梢耘p少公司內(nèi)不利于激勵的消極因素，充分調(diào)動員工的本能實現(xiàn)自我激勵。例如，如果員工的工作單調(diào)試試給工作添加些樂趣和花樣；鼓勵員工之間的互動與協(xié)作；允許在學(xué)習(xí)中犯錯，避免粗暴批評；另外，企業(yè)應(yīng)重視人性化的管理。

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