核心競爭力越來越成為管理時尚。

渴望基業(yè)長青、業(yè)績持續(xù)卓越的老板做夢都想在最短時間內(nèi)打造出別人不能模仿的核心競爭力，這樣他這個老板就后顧無憂了。

人力資源競爭力是最核心的企業(yè)競爭力

1990年，著名管理專家C. K. Prahalad和Gary Hamel在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書中第一次提出了核心競爭力，指出：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。”。核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，然而它本身不會自動轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。如果沒有相應(yīng)的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。也正是基于這一點，如今人們又把核心競爭力的外延拓展到企業(yè)的方方面面，包括各個職能系統(tǒng)。Mever和Utterback認為，企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，把產(chǎn)品推向市場的能力。

所以核心競爭力又被人為地劃分為研發(fā)、制造、營銷、政府關(guān)系、知識或?qū)＠鹊?。事實上，所有這些核心競爭力，其來源只有一個：那就是人力資源核心競爭力，企業(yè)任何核心能力都是靠人來實現(xiàn)的，人力資源核心競爭力是企業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，這就對企業(yè)人力資源管理提出了巨大挑戰(zhàn)。所謂人力資源核心競爭力是企業(yè)人力資源管理中那些最基本的能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的人力資源競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的核心競爭力，是將技能資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自組織能力，是通過戰(zhàn)略人力資源傳遞機制，通過人力資源各個模塊的工作塑造和強化員工的戰(zhàn)略性行為是企業(yè)推行內(nèi)部管理性戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的能力。一句話，就是這個企業(yè)通過選才、育才、用才、留才等各種措施所塑造出的企業(yè)所特有的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

現(xiàn)在，以組織能力和智力資本為核心的無形資產(chǎn)越來越重要，無形資產(chǎn)的價值體現(xiàn)是需要通過“人”這個載體實現(xiàn)的，但“人”本身在無形資產(chǎn)中是看不見的。所以一些金融分析師在已經(jīng)將無形資產(chǎn)引入他們的評估模型中，并逐漸將其重要性提升，現(xiàn)在分析師們在進行投資決策時已經(jīng)有35%是由無資產(chǎn)決定的。在金融分析師看重的十大無形資產(chǎn)變量中，按重要性排序為：公司戰(zhàn)略的執(zhí)行、管理層誠信、公司戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、吸引和留住人才的能力、市場份額、管理技能、報酬與股東權(quán)益的一致性、研發(fā)領(lǐng)先、主要業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量。其中至少有七種以上的無形資產(chǎn)受到人力資源的直接或間接影響。其中最重要的無形資產(chǎn)是戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

塑造HR核心競爭力

企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理提出的要求是企業(yè)塑造核心HR競爭力的基本出發(fā)點。

企業(yè)戰(zhàn)略最終是需要通過員工來有組織地實現(xiàn)的，這就是公司員工的生產(chǎn)力。但員工有組織地實現(xiàn)，是需要通過改正或提高員工的戰(zhàn)略性行為來落地的。那么人力資源管理工作的一個重心就是通過組織過程和相關(guān)支持系統(tǒng)相互匹配，鼓勵和激發(fā)員工對公司“大愿景”的理解，然后才會產(chǎn)生自發(fā)性的戰(zhàn)略性行為。

塑造核心HR競爭力是對人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略的原因和方式作出詳細的規(guī)劃。需要通過人力資源管理與戰(zhàn)略的一致性、平衡績效測量系統(tǒng)和知識管理系統(tǒng)來促進員工對戰(zhàn)略的關(guān)注，從而保證戰(zhàn)略的執(zhí)行，創(chuàng)造出組織的高績效。

核心HR競爭力就象中國武術(shù)的精華所在一樣，是博大精深的內(nèi)功。只要內(nèi)功精湛，不在于其表面是采用南拳還是北腿。這個內(nèi)功就是企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性和內(nèi)外部的一致性。系統(tǒng)性人力資源管理是塑造核心HR競爭力的根本，否則只能是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，治標不治本。系統(tǒng)思考的出發(fā)點是什么呢？是戰(zhàn)略。只有用戰(zhàn)略的要求去衡量公司目前的人力資源管理，才能知道究竟問題出在哪里，什么是可以容忍的、什么是非創(chuàng)新不可的。人力資源管理，就是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標而進行的旨在提高人力資源（資本）收益率的管理活動。通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、崗位職責(zé)分析、崗位價值評估形成組織運行基礎(chǔ)框架，通過績效管理、薪酬福利安排建立激勵與約束基本規(guī)則，通過職業(yè)生涯設(shè)計、素質(zhì)模型指出員工發(fā)展方向，通過競聘上崗、崗位輪換盤活人力資源，通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃、高管激勵計劃來資本化人力資源，最終建立一套最大程度激活人力資源潛力的管理體系。

其次，還要保證人力資源管理與戰(zhàn)略實施的一致性。這一點通過關(guān)鍵的戰(zhàn)略性人力資源傳遞機制來實現(xiàn)的。同時，保證人力資源體系內(nèi)部的一致性。這種一致性是由人力資源能否勝任戰(zhàn)略性角色及人力資源管理人員及直線經(jīng)理所擁有的人力資源勝任力水平之間的一致性。要求人力資源專業(yè)人員和直線經(jīng)理對人力資源角色形成一個共識。

最后，對核心HR競爭力的塑造過程還要持續(xù)進行測量、評估與監(jiān)控。需要人力資源專業(yè)人員建立一套有效的測評人力資源管理在企業(yè)價值創(chuàng)造與實現(xiàn)過程所起的作用的體系，并在企業(yè)實踐過程中不斷修正，通過歷年數(shù)據(jù)與事例來有力說明人力資源在戰(zhàn)略實施及企業(yè)價值創(chuàng)造過程中所起的作用有多大。

塑造核心HR競爭力需要經(jīng)歷很長一段時間，如果短期能夠形成，也就不成其為核心競爭力了。也許需要企業(yè)中幾代HR人員付出艱辛的努力。

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