現(xiàn)代企業(yè)老板及管理人員越來越多談及績(jī)效管理，在國內(nèi)這幾年也刮起了績(jī)效管理的颶風(fēng)，績(jī)效管理已成為當(dāng)今最熱門的話題，好像現(xiàn)代企業(yè)沒有開展績(jī)效管理就落伍了，就跟不上時(shí)代發(fā)展的潮流，一些管理咨詢公司的顧問專家或?qū)W院派的教授博士等也起到推波助瀾的作用。其實(shí)績(jī)效管理只不過是眾多現(xiàn)代化管理工具中的一種，目前管理新理論、新工具和新方法層出不窮，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)就達(dá)上千種，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況（既不同的發(fā)展階段和行業(yè)特點(diǎn)），有針對(duì)性地選擇使用，但是有許多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理理解的不透，誤以為導(dǎo)入績(jī)效考核就能很好地調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，就會(huì)產(chǎn)生良好效益，因而迫不及待地盲目過早使用（時(shí)機(jī)不成熟）或者使用時(shí)方式操作不當(dāng)，導(dǎo)致在國內(nèi)許多企業(yè)大都以失敗或者流于形式告終，收益甚微，有時(shí)適得其反，搞得大家怨聲再道，激化內(nèi)部矛盾，造成關(guān)系緊張，并對(duì)這種管理工具失去信心或產(chǎn)生懷疑！扣心自問：今天我們?cè)S多從事人力資源管理的同行們，都被老板（也許是受到MBA培訓(xùn)、或報(bào)刊宣傳和一些顧問專家等影響）及外界的大肆宣染與吹捧，都想在企業(yè)推行績(jī)效管理，結(jié)果搞得人力資源部門的同行不知所措，同行們都有同感，要想搞好績(jī)效管理是比較困難，事實(shí)證明：許多推行績(jī)效管理的公司都發(fā)生這樣的現(xiàn)象，在推行之初大家都贊同，熱情高、信心足，然而，實(shí)施后就事與愿違，暴露出許多意想不到的問題，熱情急減，沒有信心和能力開展“持久戰(zhàn)”，隨著績(jī)效管理制度逐漸的被認(rèn)識(shí)，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當(dāng)一部分員工抵制對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，接著還會(huì)出現(xiàn)主管層人員也有了不滿情緒，總之，由于實(shí)行新制度，不少公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后要在公司領(lǐng)導(dǎo)的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才能穩(wěn)住這壺“沸騰的開水”，責(zé)令人力資源部門停止實(shí)施新制度，大手筆的修改和完善它?？梢哉f這樣所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如有推行績(jī)效管理的人力資源同行半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞??？”但是在國內(nèi)搞得比較成功的企業(yè)也有，例如：華為、聯(lián)想等，然而成功的比例是比較少的，也許有人會(huì)反問，不可能！那么我們大家可以從你身邊接觸的企業(yè)去了解，看看你們身邊到底有幾家是成功的！本人在科龍、TCL、松本電工幾家知名企業(yè)做過，也在一些企業(yè)推行過，只有由淺、粗、上、點(diǎn)而深、細(xì)、下、面逐步深入開展才行，先領(lǐng)導(dǎo)、再中層，最后全面展開或者先生產(chǎn)、銷售部門試點(diǎn)成功，積累經(jīng)驗(yàn)再擴(kuò)展其它部門才能有收益！這個(gè)過程要用二三年的時(shí)間摸索、完善和提升，不然肯定要交學(xué)費(fèi)，走彎路。如果一下子全面鋪開肯定失敗，失敗的案例就太多了，同行們?cè)谧约旱钠髽I(yè)推行就深有體會(huì)，感觸太多！

　　筆者對(duì)績(jī)效管理也研究和推行過幾年，并在知名企業(yè)實(shí)操過，多少有一點(diǎn)心得，在此與大家分享和交流！績(jī)效管理必須與目標(biāo)管理結(jié)合起來使用，但是績(jī)效管理不是靈丹妙藥，不能包治百病。不一定能解決企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的問題，可能在某些企業(yè)有成效，而在另一些企業(yè)就失效。戴明早在上世紀(jì)八十年代十分明確的告誡：“績(jī)效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國管理最具有破壞性的力量。美國可以出口任何東西，就是不能出口美國現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好的國家。”由此可見：現(xiàn)在讓我們來看看在發(fā)源地的美國又是何種情況？美國的部分專家是如何評(píng)價(jià)的？目前還沒有有效的研究證實(shí)，某組織實(shí)施績(jī)效考核，狀況就會(huì)更好，更多看到的是，一個(gè)企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績(jī)效考核系統(tǒng)，但是，在實(shí)施的過程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題，在沒有見到績(jī)效考核的效果之前，就已經(jīng)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)焦頭爛額，承認(rèn)自己曾努力推動(dòng)的績(jī)效考核與管理的失敗，自然是一件很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不愿承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。

　　績(jī)效考核成功嗎？根據(jù)蒂莫西？謝爾哈特（Timothy Schellhardt）在《華爾街日?qǐng)?bào)》（1996年11月9日）的報(bào)告：九成以上的績(jī)效考核并不成功。彼得？斯科爾特斯（Peter Scholtes）懷疑實(shí)際上比這更糟。

　　上世紀(jì)八十年代美國銀行（Bank of America）曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績(jī)效考核與激勵(lì)制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮深層次的看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶信用等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。

　　在績(jī)效管理中，暴光率最高的一個(gè)詞可能就是“量化”。作為一個(gè)企業(yè)組織，無論規(guī)模大小，沒有量化考核肯定不行，純粹的量化考核也是不行，在運(yùn)作過程中，一不小心就會(huì)陷入量化考核的誤區(qū)，以為一切都可以量化考核。如何走出誤區(qū)呢？是值得人們?nèi)タ紤]和反思！

　　設(shè)定恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，是績(jī)效考核體系得以成功實(shí)施的前提。在為不同的企業(yè)提供績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)服務(wù)的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)，即使對(duì)情況類似的企業(yè)，如果機(jī)械地采用同一套考核指標(biāo)，也會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，給企業(yè)造成不同的影響。這其中存在一個(gè)如何把握考核指標(biāo)的量與度的問題，也就是如何平衡量化與非量化之間的關(guān)系問題。

　　考核指標(biāo)可分為定量（量化）指標(biāo)和定性（非量化）指標(biāo)兩類，這兩類指標(biāo)考核的內(nèi)容和側(cè)重的要點(diǎn)均有所不同。具體來說，定量指標(biāo)用于考核可量化的工作，而定性指標(biāo)則用于考核不可量化的工作；相對(duì)而言，定量指標(biāo)側(cè)重于考核工作的結(jié)果，而定性指標(biāo)則側(cè)重于考核工作的過程。

　　采用定量指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，在明確考核指標(biāo)的情況下，一般是簡(jiǎn)單明了、較易實(shí)施，量化的考評(píng)結(jié)果可以在個(gè)人和組織之間進(jìn)行比較。但是，在實(shí)際操作中，定量指標(biāo)往往難以合理、有效和科學(xué)確定，或者籠統(tǒng)，或者缺乏針對(duì)性。同時(shí)在設(shè)定量化指標(biāo)時(shí)還有許多技巧，例如：對(duì)銷售員進(jìn)行銷售額考核，要把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是比較科學(xué)的，“存量”是去年同期的銷量，是市場(chǎng)基礎(chǔ)決定的，不是業(yè)務(wù)員當(dāng)期工作決定的，是維護(hù)市場(chǎng)的結(jié)果。“增量”是當(dāng)期業(yè)務(wù)員有效工作的結(jié)果，是業(yè)務(wù)員真正的銷量。業(yè)務(wù)員在某市場(chǎng)去年的銷量是450萬，今年是700萬，則今年的銷售“存量”是450萬，“增量”是700-450=250萬。在設(shè)定量化考核指標(biāo)時(shí)就要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同，我們要加大銷售“增量”的比重，因?yàn)?ldquo;存量”只是保住了去年的銷量，“增量”是提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能獲得，因此在設(shè)計(jì)量化指標(biāo)上就有講究，銷售“存量”按0.2%的比例提成，“增量”按0.6%的比例提成，則業(yè)務(wù)員的年收入為450×0.2%+250×0.6%=2.4萬元。

　　采用定性指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核，可以對(duì)整個(gè)工作進(jìn)程進(jìn)行評(píng)價(jià)，適用的范圍較廣。但是，在實(shí)際操作中，定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)往往會(huì)有考核者的主觀傾向，準(zhǔn)確度易受影響，被考核者對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)同和信服感也會(huì)受到影響。

　　那么，對(duì)于員工的考核，究竟采用定量指標(biāo)，還是采用定性指標(biāo)呢？依據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，需要針對(duì)員工的具體崗位，選用合適的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的組合：對(duì)于管理層來說，因?qū)究傮w生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的。因此，適宜采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔。包括銷售或生產(chǎn)部門通常情況下也可以采用這種方式；對(duì)于職能部門的普通職員來說，工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。因此，適宜采用量化成分少、需要上下級(jí)隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過程為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即定性為主、定量為輔。

　　即使是同一個(gè)崗位，也可能因?yàn)楣咎幱诟鱾€(gè)不同發(fā)展時(shí)期及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求不同，或者因?yàn)楣境珜?dǎo)的企業(yè)文化不同而采用不同的考核指標(biāo)。例如：對(duì)于一線的操作工人來說，主要從事重復(fù)性高的機(jī)械勞動(dòng)。在公司處于擴(kuò)張期、追求數(shù)量與規(guī)模時(shí)，可能以考核其產(chǎn)量和效率為主，采用較多的定量指標(biāo)；在公司處于穩(wěn)定期、追求質(zhì)量與創(chuàng)新時(shí)，可能以考核其工作能力、規(guī)范和態(tài)度為主，采用較多的定性指標(biāo)。

　　考核非經(jīng)營部門也得量化嗎？考核經(jīng)營部門就看量化嗎？大企業(yè)就注定要量化嗎？否！迷信數(shù)字意味著領(lǐng)導(dǎo)的失職！

　　有些企業(yè)在追求績(jī)效考核量化的程度上可以說是達(dá)到了極致，為了達(dá)到量化的目的，企業(yè)寧愿將更重要的管理溝通工作放置一邊，抽出專門的人力物力進(jìn)行研究設(shè)計(jì)，自己研究不出來，就請(qǐng)咨詢公司幫忙，讓外來的和尚念經(jīng)，大有不把績(jī)效考核量化到底勢(shì)不罷休的架勢(shì)。其實(shí)有些職能部門的工作是不能完全量化的，如對(duì)工藝' target=_blank>研發(fā)部門的知識(shí)型員工就不宜采用定量考核，而是以定性為主、定量考核為輔的方式。眾所周知：產(chǎn)品開發(fā)周期長(zhǎng)，有一定風(fēng)險(xiǎn)，不是每個(gè)開發(fā)的項(xiàng)目就一定能成功，常規(guī)情況來說有60%的成功率就相當(dāng)不錯(cuò)，所以我認(rèn)為能量化是最好的，但絕對(duì)化就得不償失，不能量化的工作可以定性考核，不過也可以設(shè)定目標(biāo)。在業(yè)界，關(guān)于績(jī)效量化的研究也一直在進(jìn)行，什么360度，KPI，平衡計(jì)分卡等等。企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的興趣更多地放在績(jī)效考核上，而對(duì)考核的關(guān)注則更多地在于如何量化指標(biāo)，量化考核。但是郭士納（Louis Gerstner）就不抱這樣的幻想，他在《誰說大象不能跳舞》一書中非?？隙ǎ?ldquo;人們只會(huì)做你檢查的，而不會(huì)做你期望的。”你量化什么指標(biāo)，員工就關(guān)注什么，并全力去做，你不量化、不考核，員工未必會(huì)盡力去做，因?yàn)閱T工只要做好上級(jí)重視量化的指標(biāo)就能得到獎(jiǎng)勵(lì)，其它你非關(guān)注的沒有做到，也不會(huì)受到處罰，這就是目標(biāo)量化的結(jié)果。況且量化的指標(biāo)在實(shí)際考核操作中也會(huì)存在問題：例如，A、B分公司都是配置5名銷售員。A公司去年銷售額1000萬，而B公司是500萬，如果這時(shí)候兩公司都配備4個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用，則A公司當(dāng)年費(fèi)用預(yù)計(jì)40萬，而B公司只有20萬。同樣的人員配置，而A的費(fèi)用是B的兩倍，因此B的員工就有動(dòng)力到A公司，而不愿意留在B公司。如果將公司的點(diǎn)數(shù)進(jìn)行調(diào)整，A公司調(diào)整成3%，B公司調(diào)整成6%，這時(shí)候兩公司的費(fèi)用預(yù)期都是30萬，看起來是實(shí)現(xiàn)了公平。但是，由于當(dāng)年的銷售額是動(dòng)態(tài)的，如果A公司完成1200萬，B公司完成700萬，則A公司實(shí)際上有36萬的費(fèi)用，B公司有42萬的費(fèi)用，這樣分配起來仍會(huì)帶來新的問題。這種量化考核方式能算科學(xué)合理嗎？

　　似乎除了量化，績(jī)效管理再?zèng)]有別的什么東西值得關(guān)注，似乎只要做好量化，績(jī)效管理就能成功了，績(jī)效考核就可以公平公正了，果然如此嗎？恐怕沒有那么簡(jiǎn)單。其實(shí)也說明倡導(dǎo)績(jī)效管理量化的人對(duì)這種管理工具理解不深，掌握不透，即使量化了，績(jī)效考核在運(yùn)用中也會(huì)出現(xiàn)許多意想不到的問題，上述所舉的二個(gè)案例就是最好的說明！只要在企業(yè)中運(yùn)用過就能深有體會(huì)。量化只是企業(yè)做好績(jī)效管理的第一步，必須堅(jiān)持以量化（定量）和非量化（定性）相結(jié)合?？?jī)效管理還要企業(yè)有一個(gè)良好的管理基礎(chǔ)平臺(tái)，如信息化建設(shè)、企業(yè)文化（價(jià)值取向、經(jīng)營理念）、戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織建設(shè)。

　　當(dāng)然，量化作為科學(xué)管理的一個(gè)重要特征的確值得我們?nèi)リP(guān)注，而且我們?cè)诳?jī)效管理中也一定要把績(jī)效考核指標(biāo)的量化作為重點(diǎn)加以研究。關(guān)注量化本身沒有錯(cuò)，但過度強(qiáng)調(diào)量化的重要性就違背了績(jī)效管理的初衷，對(duì)績(jī)效管理來說，我們所要做的工作不只是有量化一項(xiàng)，除了量化，還有許多非量化的工作值得我們?nèi)リP(guān)注！包括溝通、指導(dǎo)、改善和提升，同時(shí)還有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一個(gè)方面而已。

　　如果把過多的精力放在考核指標(biāo)的量化上，勢(shì)必會(huì)誤導(dǎo)我們努力的方向，破壞績(jī)效管理的整體性和系統(tǒng)性，脫離了績(jī)效管理的過程（領(lǐng)導(dǎo)重視、管理團(tuán)隊(duì)支持、員工理解、溝通有效、宣傳到位、培訓(xùn)教育及反饋指導(dǎo)等）來談量化，即使量化了又如何？肯定是不能做好績(jī)效管理的！

　　隨著中國企業(yè)實(shí)力的增強(qiáng)和成熟、管理理念的提升，會(huì)越來越重視管理工具的使用，并會(huì)對(duì)績(jī)效管理加以改善和有效運(yùn)用。我相信經(jīng)過多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是能在績(jī)效管理方面有所收獲。當(dāng)然、不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、經(jīng)營理念和管理方式也有一定的差異。因而績(jī)效管理的運(yùn)用也會(huì)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，靈活有效使用。所以不同的企業(yè)在績(jī)效管理方法、程序和收益等方面會(huì)有所不同。

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