國有企業(yè)績效考核問題的解決，根本上要從產(chǎn)權(quán)改革上入手，明確企業(yè)所有者、經(jīng)營者和員工的利益，最終形成比較強的激勵約束機制，使得國有企業(yè)的經(jīng)營者和員工都有足夠的動力和壓力去實施績效考核。然而國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革是個相當(dāng)復(fù)雜的問題，已經(jīng)困擾了中國政府多年，不是很快就能解決的。但是國有企業(yè)現(xiàn)在必須要在管理制度上開始改革，以應(yīng)對來自國內(nèi)外的日益激勵的競爭。因此，雖然國有企業(yè)要一下子轉(zhuǎn)變機制，實施非常嚴格和完善的績效考核制度是比較困難的。但是只要國有企業(yè)在建立績效考核制度的過程中，不要一開始就在整個企業(yè)實施績效考核，或者盲目跟潮流實施非常復(fù)雜的績效考核，而是本著“穩(wěn)扎穩(wěn)打，先搞試點，逐步推廣”的原則，從最簡單的開始，一步步由簡單到復(fù)雜，由局部到全局，在國有企業(yè)建立比較完善的績效考核制度仍然是可能的。例如可以先對企業(yè)的部分員工進行績效考核的試點，在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上再逐步推廣，不求快，但求穩(wěn)。具體來說，可以采取以下策略和步驟。

　　第一步，找準(zhǔn)績效考核的切入點

　　選擇對企業(yè)影響大或者績效相對來說比較好衡量的那部分員工進行考核，作為建立整個績效考核制度的切入點，可以減少國有企業(yè)內(nèi)部員工的阻力，且會大幅度降低推行的技術(shù)難度。進行一段時間的試點工作，讓其他員工有了一段心理調(diào)適的時間，同時也可以感受績效考核帶來的效果和壓力，有利于績效考核制度的進一步推行。

　　工作類別高績效與平均績效的差異（%）

　　藍領(lǐng)工人15

　　辦事員17

　　工匠25

　　事物性管理人員28

　　專業(yè)技術(shù)人員46

　　非保險類銷售人員42

　　保險銷售人員97

　　對于任何國有企業(yè)來說，一般都包括六類人員：高管、中層管理人員、普通職能工作人員、銷售人員、生產(chǎn)人員、研發(fā)人員，到底選擇哪類人員作為績效考核的切入點呢？表一顯示的是不同工作類別的高績效員工和平均績效員工之間的績效差異，差異越大說明越需要進行績效考核。表一中的事務(wù)性管理人員可以看作國企里的中層管理人員，辦事員可以看作普通職能人員，工匠可以看作生產(chǎn)工人，專業(yè)技術(shù)人員可以看作研發(fā)人員，最后是兩類銷售人員。從表一可以看出，最需要進行績效考核的是銷售人員，因為考核對員工激勵作用最明顯，其次是研發(fā)人員，再次是中層管理人員，最后才是普通職能人員。

　　因此，根據(jù)這個圖表，再從我國國有企業(yè)的具體

　　情況出發(fā)，可以這樣選擇：如果該企業(yè)現(xiàn)有管理制度基礎(chǔ)比較薄弱，且人力資源管理人員經(jīng)驗不足，可以選擇銷售人員作為考核的切入點；如果該企業(yè)在現(xiàn)代管理制度方面已經(jīng)有一定的基礎(chǔ)和經(jīng)驗，則可以選擇中層管理人員作為切入點。因為對銷售人員、研發(fā)人員和中層管理人員進行績效考核都能取得比較明顯的效果，但對研發(fā)人員的考核周期一般較長，不太適合作為績效考核的試點。另外，銷售人員的績效考核相對來說比中層管理人員的績效考核要容易操作，因為銷售的衡量指標(biāo)比較簡單，而中層管理人員的考核指標(biāo)要復(fù)雜很多。至于高管人員，對這個群體的考核不具代表性，所以并不適合作為績效考核的切入點。

　　第二步，確定考評內(nèi)容和考評指標(biāo)

　　確定了績效考核的對象后，接下來需要確定考核的內(nèi)容，是考核結(jié)果、行為還是員工的個性特征？根據(jù)職位明確考核內(nèi)容和考核指標(biāo)，可以將人們的注意力集中到真正需要考評的內(nèi)容上，而不再從人際關(guān)系和個人好惡出發(fā)來做出評估，這樣的考評更容易拉開不同員工之間的差距，達到績效考核的目的。

　　績效考核中經(jīng)常使用的考核內(nèi)容主要包括員工特征、員工行為和工作結(jié)果三方面。在現(xiàn)在大部分國有企業(yè)中，考核得最多的是德能勤績中的“德”，也就是員工特征，剩下的“能”、“勤”和“績”經(jīng)常被忽略了。一般來說，在實際的績效考核中應(yīng)該實施包括了結(jié)果、行為和特征三方面內(nèi)容的綜合性績效考評，也就是所謂的“綜合論英雄”。只是對于不同類別的員工來說，每一方面內(nèi)容的權(quán)重和側(cè)重點是不同的。比如對于銷售人員來說，最重要的肯定是銷售額，因此銷售額是銷售人員最重要的考核指標(biāo)，權(quán)重應(yīng)該最大，其他的指標(biāo)如客戶滿意度、工作態(tài)度可以適當(dāng)占一定的比重，但不應(yīng)過大。對于中層管理人員來說，由于其工作結(jié)果并不太明顯，因此對其行為和結(jié)果的考核同樣重要，此外，忠誠、正直等特征也應(yīng)該作為考核的內(nèi)容。確定了考核內(nèi)容后，考評指標(biāo)的選擇應(yīng)該注意主觀與客觀的結(jié)合，定性與定量相結(jié)合。一般來說，結(jié)果指標(biāo)是客觀和容易量化的，員工特征指標(biāo)比較主觀，也很難量化，行為指標(biāo)兼有結(jié)果指標(biāo)和特征指標(biāo)的特征。

　　第三步，根據(jù)績效考核的目的選擇信息來源

　　選擇考核信息來源其實就是選擇由誰來考核的問題，現(xiàn)在的國有企業(yè)一般的做法是到了年末的時候，組建一個專門的考核小組對所有員工進行統(tǒng)一考核。這樣做雖然看起來比較公平，操作起來也比較簡單，但是存在考核信息來源過于單一的問題。實際上，對于不同的考核目的，應(yīng)該選擇不同的考核信息來源。明確考核信息來源，可以部分解決國有企業(yè)績效考核中比較嚴重的人際關(guān)系干擾。

　　如果績效考核的目的是作為人事決策的依據(jù)，那么可以讓被考核者的直接上司、同事和客戶作為考核者，而被考核者的下級和本人則不應(yīng)該參與考核，因為下級對上級的評價是從本人的利益出發(fā)，而不是從部門或企業(yè)整體利益出發(fā)，這樣做出的考核很可能是有偏見的。許多國有企業(yè)管理者就因為害怕在民意測評中得分太低影響自己的升職而不敢給自己的下級做不好的評估。而被考核者本人對自己的評價肯定是比實際偏高的，在部分國有企業(yè)，員工的自評常常都是滿分，因此，當(dāng)目的是人事決策的時候，被考核者本人提供的信息不應(yīng)該作為主要的決策依據(jù)。而當(dāng)績效考核的目的是對員工的職業(yè)進行發(fā)展時，來自其上司、同事、下級、客戶和他本人的信息都是適用的。從這里的分析也可以看出，現(xiàn)在許多國有企業(yè)使用的360度考評其實并不適合用于薪酬發(fā)放、職位晉升等人事決策，更適合為員工的個人發(fā)展提供支持。

　　第四步，選擇績效考核的方法

　　在確定了績效考核的對象、內(nèi)容和信息來源后，還需要選擇績效考核的方法?？冃Э己说姆椒ㄓ泻芏啵兄饔^評價法（包括簡單排序、交錯排序、成對比較和強制分布）、客觀評價法（等級鑒定法、行為錨定法和行為觀察法），還有現(xiàn)在比較流行的平衡記分卡、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、標(biāo)桿管理、360度考評法等。在這么多考核方法中，到底怎么選擇呢？

　　表五是常用的績效考核方法的特征比較，每種評價方法都有各自的優(yōu)缺點，沒有任何一種方法是十全十美的。國有企業(yè)在使用的時候，應(yīng)該考慮到自己企業(yè)的特殊情況和績效考核的目的，選擇合適的一種方法或幾種方法的組合。選擇的方法可以參照圖一，在由工作的獨立性程度、程序化程度和所在環(huán)境穩(wěn)定狀況組成的三維圖形中，當(dāng)工作的獨立性強、程序化程度低、所在環(huán)境變動性大的時候，這樣的工作是非結(jié)構(gòu)化的，工作報告法是比較適合的考核方法。當(dāng)工作的獨立性低、程序化程度高、所在環(huán)境穩(wěn)定的時候，這樣的工作是常規(guī)的、結(jié)構(gòu)化的，績效考核只需將其工作行為和結(jié)果與工作標(biāo)準(zhǔn)比較即可。當(dāng)工作的獨立性、程序化程度和所在環(huán)境都處于中間水平時，績效考核可以采取目標(biāo)管理的方法。

　　第五步，確定考核周期

　　在明確了績效考核的對象、內(nèi)容、信息來源、考評方法以后，需要確定的就是考核的周期了。當(dāng)前大部分國有企業(yè)考核的周期都是以獎金發(fā)放的周期為標(biāo)準(zhǔn)的，最常見的是年末，這樣做有一定道理，但并不是所有工作都應(yīng)該等到一年的年終才來考核的，應(yīng)該根據(jù)不同的工作性質(zhì)和考核目的，區(qū)分出不同的考核周期。比如銷售，這種工作的性質(zhì)是見效快，賣沒賣出去，賣得多還是賣得少是很快能出結(jié)果，因此應(yīng)該一個月、兩個月或一個季度進行一次考核，這樣做能夠及時對員工的績效進行反饋，對干得好的能起到激勵作用，干得不好的可以及時尋找原因，在接下來的一個考核周期里改進績效。如果都等到年終再統(tǒng)一考評，對績效好的員工就沒能起到及時的激勵作用，績效不好的員工也沒有及時發(fā)現(xiàn)問題及時改進，錯失了改進企業(yè)整體績效的時機。

　　對于中層管理人員來說，一個季度或半年進行一次考核比較恰當(dāng)，考核周期過短或過長都不好，過短的話難以考核出成績，過長又失去了考核的意義。而對于研發(fā)這種周期比較長的工作，則應(yīng)該根據(jù)具體工作項目周期進行考核。

　　第六步：應(yīng)用績效考核結(jié)果

　　少數(shù)國有企業(yè)管理人員對績效考核存在一定的誤解，錯將績效考核當(dāng)成控制和懲罰員工的工具。其實，績效考核不僅是薪酬管理的基礎(chǔ)，還可以將績效考核得到的信息用于設(shè)計員工開發(fā)計劃，企業(yè)可以根據(jù)員工的績效信息對其進行職業(yè)生涯設(shè)計。此外，績效考核的“旗幟”作用將引導(dǎo)全體員工表現(xiàn)出企業(yè)所希望的行為，這也是一種企業(yè)文化的建設(shè)方法。

　　第七步：將績效考核納入績效管理系統(tǒng)——目標(biāo)確定、績效考核、績效反饋、績效改進，此環(huán)節(jié)非常重要。

　　第八步：總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)

　　根據(jù)績效考核分類考核的原則，雖然不同人員的考核內(nèi)容和考核方法具體不一樣，但績效考核的思路和理念是普遍一致的，一旦在一部分人員中的績效考核有了成效，對其他人員進行績效考核就會容易很多。在這個過程中，將績效考核從試點推廣到全企業(yè)的時機非常重要，不能太早也不能太晚。太早的話，現(xiàn)有考核很可能還沒有取得充分的效果來說服其他人員，管理人員也沒有足夠的經(jīng)驗，太晚的話錯過了一鼓作氣的改革勢頭，前后兩批人員之間很可能形成裂縫，不利于統(tǒng)一管理。一般來說，試點人員進行了三個周期的績效考核后再向其他人員推廣是比較恰當(dāng)?shù)摹?

　　對于績效考核，大家常說起的一句話就是“績效考核是一柄‘雙刃劍’”，也就是說，績效考核如果實施得好，可以極大地提升個人和企業(yè)的績效，但是如果實施得不好，其負面作用也相當(dāng)大。對于國有企業(yè)來說，借鑒私營企業(yè)的管理思想和管理辦法，進行績效考核的改革，方向肯定是正確的。但是，正如上面所談到的，由于國有企業(yè)本身特殊的情況，在推行績效改革的過程中肯定會碰到更多更復(fù)雜的問題，這一方面需要國有企業(yè)的管理者做好相應(yīng)的心理準(zhǔn)備，社會給予國有企業(yè)更多的寬容；另一方面，國有企業(yè)在改革的過程中應(yīng)該從小處著眼，從基礎(chǔ)的入手，逐步推行更復(fù)雜更全面的績效考核和績效管理制度。所以，本文所提出的這種首先尋找一個切入點，搞試點，然后逐步推廣的方法可能更適合我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀。

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