績效評定的基本方法

一、評定指標的確定：客觀指標、主觀評定指標

　　績效指標有客觀指標和主觀評定指標兩類?？陀^指標是指可以數(shù)量化的，可以客觀衡量的工作指標，比如說工人的生產(chǎn)量，銷售人員的銷售量等?？陀^指標又可分兩類，一類是生產(chǎn)指標，如一定時間內的產(chǎn)量；另一類為人事指標，如工傷事故的發(fā)生率及其嚴重程度?？陀^最大的缺點是缺乏信度（即工作績效在時間上的穩(wěn)定性），有研究表明，工作者自身的客觀績效指標在不同時間的差異大于工作者之間的差異，比如說事故率，當工人剛開始操作引進的設備時，事故率會較高，而過段時間后由于經(jīng)驗的積累使事故率大大降低，這樣如果拿設備剛引進時的事故率作為績效指標，會低估工人的績效。另外，客觀指標易受組織環(huán)境特性的影響，如汽車配件生產(chǎn)線上某個工人的產(chǎn)量是由整條生產(chǎn)線的運行速度來決定的，這樣的指標也就無法區(qū)分生產(chǎn)線上不同工人的工作績效。事實上，許多客觀指標常常是由工作者本人所無法控制的環(huán)境因素決定的，因為客觀測量的重點不在于行為，而在于行為的結果。更為重要的事實是，在許多工作中，根本就沒有良好的客觀績效指標，所以，盡管從表面上看，客觀的績效測量是很有吸引力的，但在理論和實際上的限制常使之不實用。

　　客觀指標的缺點使研究者和管理者將重點放到了績效測量的主觀指標上。事實上，在許多現(xiàn)實情景中，主觀指標是主要的績效評價指標。當然，由于主觀測量依賴于人的判斷，容易出現(xiàn)與判斷過程相聯(lián)系的某些錯誤，常見的錯誤包括評價太寬或者太嚴、趨中傾向、光環(huán)效應、對比效應、近期效應、鄰近性偏見（在量表上鄰近的項目比距離較遠的特性相關高），另外，評定者與被評人之間的關系也是影響績效評定的一個因素。

　　二、績效評定的各種技術方法

　　1、描述法

　　在描述法中，評定者可能需要對被評價者行為的長處和短處進行描述。此法沒有固定的格式，通常評定者會從各方面對被評人的績效進行評定。長期以來，在我國的許多機關和企事業(yè)單位里，經(jīng)常使用描述法對干部職工在一定時期內（通常為半年或一年）的工作績效進行評述。由于此法比較靈活方便，評價內容也比較全面和深入，所以在應用中很受歡迎，也確實對于干部職工改進工作績效起到了積極作用。不過，此法評出的績效在不同的員工間無法比較，哪怕是同一個評定所評定的不同人之間也不具有可比性。

　　由于描述法的上述局限性，有人在此基礎上提出了一種“結構描述法”，主要是在評定中加入一個個“小標題”，使評定按一定的績效內容進行。這樣評定的結果對于不同的被評人就具有一定的可比性。圖1給出了結構描述法的示例。

　　2、量表評定法

　　量表評定法是績效評定中最古老而又最流行的方法。此方法要求評定者對被評價者在一系列與工作相關的特征上做出程度評定。比如對工作的質量、工作態(tài)度、與工作有關的知識技能進行五點評定。

　　此法簡單明了，評定者能很快地完成評定。其不足在于各種評定者因素會影響評定結果（如趨中傾向、光環(huán)效應等）。

　　3、強迫選擇法

　　強迫選擇法使用一些描述高績效或低績效的行為特征，要求評定者選出最適合被評人績效的特征，然后再選出最不適合描述被評人績效的特征。圖3給出了強迫選擇法的一個示例。

　　評定結束后，可根據(jù)工作績效中最符合和最不符合被評人情況的描述計算每個被評人的指標值。

　　4、強迫分布法

　　強迫分布法要求評價者按事先定好的比例把許多評價者分成不同的等級。比如，你可能把被評價者的績效分為：低績效、低于平均、平均、高于平均和高績效等五類。各類人的比例如下：

　　低績效者10%

　　低于平均績效者20%

　　平均績效者40%

　　高于平均績效者20%

　　高績效者10%

　　這種方法的前提是：員工的績效是呈“中間多，兩頭少”分布的。現(xiàn)實中有很多組織的人員績效分布是符合這一規(guī)律的。另外，此法還要求有一定數(shù)量的被評價者，以使得每類都有一定數(shù)量的人并占相應的比例。

　　強迫分布法的優(yōu)點在于可控制以下評定偏差：標準過分寬松或過分嚴格；趨中傾向。此法的主要缺點是當一群人的績效水平不服從正態(tài)分布時，強行歸類會把一些被評價者歸入不適當?shù)念悇e中去。

　　5、等級排列法

　　等級排列法是最簡單的績效評定方法之一。此法要求評定者把評價者按某種要素從高到低排列出來。等級排列法常被用來評定總體績效。其明顯的優(yōu)閌牽杭虻バ浴⑶殼篤藍ㄕ咔植煌降募ㄐ?。其不组`塹北黃廊聳冉隙嗟氖焙潁ǔ?0人），要準確地把他們按等級排列不僅費時費力，而且效果也不一定好。同時，當許多雇員的績效水平差距較小時，人為地把他們按等級排列反而會引進新的誤差。另外，等級排列法不能反映不同等級人員之間的差距大小，跨部門、跨企業(yè)的績效評定就更沒有可比較而言了。

　　等級排列法有兩種形式，即簡單排列法和交替排列法。后者要求評定者首先將所有被評定者列在一張紙上，然后從這個名單中選擇出最好的人和最差的人，接著再選出第二個最好的人和第二個最差的人，按此法繼續(xù)，直至把整個名單排選完畢。由于從一批人中區(qū)分出最好的和最差的相對比較容易，所以在應用中，交替排列法更受人們歡迎。圖5給出了交替排列法的示例：

　　強迫分布法的優(yōu)點在于可控制以下評定偏差：標準過分寬松或過分嚴格；趨中傾向。此法的主要缺點是當一群人的績效水平不服從正態(tài)分布時，強行歸類會把一些被評價者歸入不適當?shù)念悇e中去。

　　5、等級排列法

　　等級排列法是最簡單的績效評定方法之一。此法要求評定者把評價者按某種要素從高到低排列出來。等級排列法常被用來評定總體績效。其明顯的優(yōu)點是：簡單性、強求評定者區(qū)分不同水平的績效。其不足是當被評人數(shù)比較多的時候（超過20人），要準確地把他們按等級排列不僅費時費力，而且效果也不一定好。同時，當許多雇員的績效水平差距較小時，人為地把他們按等級排列反而會引進新的誤差。另外，等級排列法不能反映不同等級人員之間的差距大小，跨部門、跨企業(yè)的績效評定就更沒有可比較而言了。

　　等級排列法有兩種形式，即簡單排列法和交替排列法。后者要求評定者首先將所有被評定者列在一張紙上，然后從這個名單中選擇出最好的人和最差的人，接著再選出第二個最好的人和第二個最差的人，按此法繼續(xù)，直至把整個名單排選完畢。由于從一批人中區(qū)分出最好的和最差的相對比較容易，所以在應用中，交替排列法更受人們歡迎。圖5給出了交替排列法的示例：

　　這里B的等級最高，此項績效指數(shù)為4/4=1，D的績效指數(shù)為1/4=0.25.

　　對偶比較法的一個很大不足在于，當有大量的員工需要評價時，這種方法顯得很復雜和浪費時間。

　　7、關鍵事件法

　　所謂關鍵事件法，就是通過被評人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評價，來考察被評價者工作績效的一種方法。顯然，某一工作的關鍵事件是在有效工作和無效工作之間造成差別的行為。由主管在每個人做這些事時記錄在案，這些記錄為績效評定提供了一個以行為為基礎的出發(fā)點。當然，不同被評價者的關鍵事件可能不能直接比較，所以事先可由人力資源專家準備一些標準化的關鍵事件。

　　有幾個方面使關鍵事件法很成功：首先，它使主管不得不考慮下屬在整個一年時間里所積累的關鍵事件，從而避免了評定中只關注最近有關績效情況的傾向；其次，保留一系列關鍵事件還可以使主管更清楚哪些方面是下屬做得較好的，哪些方面還需要通過指導來改進；再次，關鍵事件法由于借助于一系列事實記錄而使得許多評定誤差得以較好地控制。

　　8、行為定位評定量表法

　　行為定位評定量表法把關鍵事件法與各種量化評定方法結合起來，通過一個關于好、差績效的特殊行為說明量表使評定更為客觀有效。當然，這種方法是比較費時費力的，而且，對于不同的工作必須采用不同的行為定位量表。這使此方法的應用受到了一定的限制。

　　9、評價中心技術

　　工作樣本測驗和情境測驗是一種特殊的績效評定方法。工作樣本是工作內容的有代表性的取樣，它包括了工作中的重要內容和工作難點。情境測驗主要用于管理人員的測評中，諸如文件框測驗、無領導小組討論，等等。這種技術能在很短的時間里較好地測量出一個人的實際工作能力，其不足是它無法反映人們的工作動機。

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