在中國連鎖協(xié)會剛剛發(fā)布的“2000年中國連鎖業(yè)百強(qiáng)”排行榜上，令人驚喜地看到，100強(qiáng)中有76家是連鎖超市業(yè)態(tài)，上海聯(lián)華超市有限公司以950家分店和111.4億元的銷售額名列第一，這是中國零售企業(yè)有史以來首次越過百億大關(guān)而達(dá)到的最高銷售規(guī)模，是一次歷史性的突破，它不僅說明中國零售業(yè)進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段，正在形成自己的“航空母艦”，可以迎接加入WTO后外資企業(yè)涌入所帶來的沖擊；也說明連鎖超市在國內(nèi)得以蓬勃發(fā)展，在短短的十年內(nèi)走過了從萌芽到成熟的過程，并逐漸成為中國零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。然而，在為中國連鎖超市快速發(fā)展興奮之余，我們也應(yīng)清醒地看到，中國連鎖超市要與外資洋超市相抗衡，僅有規(guī)模是不夠的，還需努力培養(yǎng)和不斷提升自己的核心競爭力。

核心競爭力是指連鎖超市所擁有的超越其它零售業(yè)態(tài)或其它企業(yè)的能使自己保持長期競爭優(yōu)勢并獲得穩(wěn)定發(fā)展的能力。在零售領(lǐng)域，常常存在一種膚淺的觀點，即“規(guī)模制勝”，認(rèn)為只要企業(yè)規(guī)模足夠大，就能因此獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)規(guī)模固然能成為競爭優(yōu)勢的一個來源，但不是最根本的來源。許多企業(yè)不能認(rèn)識到在全球市場競爭中，奪取勝利的最穩(wěn)健的方式就是發(fā)展核心能力，因此不少企業(yè)常常只是簡單地擴(kuò)大規(guī)模，如鄭州亞細(xì)亞、北京紅蘋果等都是盲目追求規(guī)模效益下的犧牲品。這些企業(yè)只看到了表面的現(xiàn)象，而忽視了它們后面的決定性因素，而正是這些因素決定了企業(yè)規(guī)模發(fā)展的快與慢。事實上，一種特殊的看不見摸不著的“知識和能力”在企業(yè)成長過程中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用，沃爾瑪之所以能獲得成功，不是因為它具備的現(xiàn)有規(guī)模，而是因為其背后強(qiáng)大的超越競爭對手的核心能力支撐著它不斷擴(kuò)張，才導(dǎo)致現(xiàn)在的規(guī)模效益。

連鎖超市的核心競爭力是什么？這首先要看超級市場與其它零售業(yè)態(tài)的定位區(qū)別。在零售市場上，不同的零售業(yè)態(tài)之所以不能相互取代而共存共榮，是因為不同的零售業(yè)態(tài)有著不同的定位，分別滿足不同目標(biāo)消費(fèi)者的需要以及相同目標(biāo)消費(fèi)者的不同類型需要，百貨商店是以多品種和優(yōu)質(zhì)服務(wù)滿足目標(biāo)消費(fèi)者對時尚商品和挑選性商品以及購物環(huán)境的需要；便利店是滿足目標(biāo)消費(fèi)者對購買日常用品的時間和地點便利需要；專賣店是滿足目標(biāo)消費(fèi)者對某一品牌的專愛；而超級市場則是以低價格滿足目標(biāo)消費(fèi)者對購買食品和日用品的需要。超級市場一旦實現(xiàn)了這一定位，便取得了與其它零售業(yè)態(tài)不同的競爭優(yōu)勢。不同的超級市場實現(xiàn)定位的能力是不同的，這對超級市場形成了一個挑戰(zhàn)，即誰能以更低的價格提供質(zhì)量更好、品種更全的食品和日用品，誰便獲得了超越其它零售業(yè)態(tài)和其它企業(yè)而穩(wěn)定發(fā)展的核心競爭力。因此，超級市場的核心競爭力體現(xiàn)在以下方面：

1．生鮮食品經(jīng)營能力

超級市場的核心競爭力首先體現(xiàn)在其主力商品的經(jīng)營能力上，而在連鎖超市經(jīng)營的商品中，一項最主要的品種即是生鮮食品。生鮮食品的經(jīng)營鮮明地區(qū)分了超級市場與其它零售業(yè)態(tài)的特點，真正支撐著中國超市未來的發(fā)展，將為連鎖超市贏得堅實的市場基礎(chǔ)和廣泛的發(fā)展空間?！懊褚允碁樘臁保壳拔覈鞲駹栂禂?shù)平均為44%，表明在我國仍有一半支出用于食品消費(fèi)，這正是超市越辦越紅火的根本原因。隨著人們生活水平的不斷提高，對購物環(huán)境的要求日益苛刻，潮濕擁擠的菜市場將日漸失寵，被明亮干凈的超市取代只是時間的問題，因而未來中國超市的發(fā)展無疑大有作為。然而，生鮮食品不同于其它商品，其經(jīng)營難度較大，諸如難以尋找穩(wěn)定可靠的貨源，運(yùn)輸配送和銷售過程中對保鮮要求高，損耗較大，清理加工工序繁雜，需要大量人手等，這些問題不能妥善解決，勢必造成經(jīng)營成本過高，無法與傳統(tǒng)菜市場競爭，使生鮮食品經(jīng)營不僅不能成為連鎖超市的利潤點，反而容易成為連鎖超市的虧損點。

2．暢銷商品開發(fā)能力

任何一家商場，其經(jīng)營面積都是有限的，面對市場上幾十上百萬種商品，不可能也不必要全部經(jīng)營，寸土寸金決定著零售企業(yè)只能選擇盈利水平高、周轉(zhuǎn)快的暢銷商品進(jìn)行經(jīng)營。因此，暢銷商品的開發(fā)是每一個零售企業(yè)要面臨的問題，而企業(yè)開發(fā)暢銷商品的能力強(qiáng)，即意味著以有限的資金和賣場面積實現(xiàn)更多的銷售和盈利。暢銷商品開發(fā)是一個系統(tǒng)的過程，是企業(yè)從無到有開發(fā)出新的暢銷商品而進(jìn)行的各種努力的過程。同時，它也是一個持久的過程，因為今天的暢銷商品并不意味著明天也暢銷，只要企業(yè)繼續(xù)存在并要發(fā)展壯大，培養(yǎng)暢銷商品的任務(wù)就沒有終結(jié)的時候。連鎖超市開發(fā)暢銷商品是在其定位的商品經(jīng)營范圍內(nèi)選擇和推廣暢銷商品的整個過程。選擇某種商品作為企業(yè)暢銷商品培養(yǎng)對象的方法有很多，諸如從分析商品暢銷各因素出發(fā)選擇暢銷商品、從過去的銷售記錄中選擇暢銷商品、從競爭對手的營銷推廣中選擇暢銷商品、從發(fā)達(dá)地區(qū)和流行起源地選擇暢銷商品等；推廣暢銷商品的方式主要包括陳列推廣、廣告推廣和價格推廣等，而采用自有品牌方式開發(fā)暢銷商品是一條事半功倍的捷徑。

3．整體營銷能力

連鎖超市核心競爭力還體現(xiàn)在其強(qiáng)大的商品分銷能力，這種分銷能力不僅僅是“圈地能力”——不斷開設(shè)新的店鋪，拓展新的市場；而且還取決于每一店鋪的營銷能力，即每一店鋪提升在自己商圈內(nèi)的市場占有率。由于多數(shù)顧客在超市中屬于沖動性購買，受超市促銷活動的影響顯而易見，因此，連鎖超市必須具有強(qiáng)大的營銷能力，包括會嫻熟運(yùn)用價格促銷、陳列促銷、廣告促銷、服務(wù)促銷等各種營銷手段的能力。許多超市經(jīng)常開展各種促銷活動，遺憾的是沒有將這些活動有效地整合起來，因而難以達(dá)到滿意的效果。洋超市則在此方面十分重視，例如他們在實施價格促銷策略時，往往會將其與其它促銷手段結(jié)合起來運(yùn)用，如充分利用店內(nèi)POP廣告、推頭陳列等方法營造商品價格低廉的賣場氣氛。他們尤為重視特價品的陳列，將最吸引人的特價品放置在商場入口特設(shè)的陳列架上，其余的則分別陳列在店內(nèi)各處，力求使消費(fèi)者走完商場一周，才能全部看完商場推出的特價品，這樣無形中延長了消費(fèi)者的逗留時間，促使消費(fèi)者在尋找特價商品時順便購買其它的非特價品，這才是他們熱衷于特價品促銷的真正原因。國內(nèi)連鎖超市必須認(rèn)真研究各種促銷方式的特點，力求綜合運(yùn)用各種促銷策略，盡量提高每一店鋪的商品銷售能力。

4．成本控制能力

連鎖超市經(jīng)營的商品主要是食品和日用品，這些都是消費(fèi)者天天需要的商品，用量大，購買十分頻繁，對商品價格也十分敏感。這就決定了連鎖超市必須采取“低成本、低毛利、低價格”的經(jīng)營方針，因而在經(jīng)營商品大同小異的情況下，成本控制能力便成為連鎖超市吸引消費(fèi)者贏得競爭優(yōu)勢的核心能力。成本控制是指連鎖超市經(jīng)營全過程的成本控制，包括超市采購過程的成本控制、物流配送過程的成本控制和銷售過程中的費(fèi)用控制等。世界零售巨頭沃爾瑪?shù)某晒驮谟谑冀K如一地堅持了山姆.沃爾頓的立業(yè)原則之一：“比競爭對手更節(jié)約開支?！边@使其公司能長期把商品價格保持在最低水平線上。信息時代的企業(yè)成本控制不僅意味著盡可能地節(jié)省企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的各項費(fèi)用，還意味著對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，注重利用外部資源，實施有效的供應(yīng)鏈管理，建立顧客快速反應(yīng)系統(tǒng)，實現(xiàn)零庫存管理。這些需要連鎖超市建立一整套完善的信息管理系統(tǒng)，掌握現(xiàn)代化的管理手段。因此，沒有先進(jìn)的現(xiàn)代化管理，連鎖超市談不上有效的成本控制能力，更談不上核心能力和競爭優(yōu)勢的建立。

連鎖超市越過百貨商店成為中國第一主流零售業(yè)態(tài)，標(biāo)志中國超市時代的來臨，但并不意味著所有連鎖超市都將成為贏家。君不見在激烈的市場競爭中，一些規(guī)模小、實力弱、缺乏創(chuàng)新的連鎖超市，因虧損而難以為繼，甚至倒閉，這說明超市并非“旱澇保收”的一塊寶地。任何零售企業(yè)，哪怕是新興業(yè)態(tài)企業(yè)，如果不積極創(chuàng)新，努力提高自己的核心競爭力，同樣存在被淘汰的危險。這一問題在今天即將加入WTO將變得尤為緊迫，跨國零售集團(tuán)主要以大型超市業(yè)態(tài)進(jìn)入國內(nèi)，他們的進(jìn)入無疑將重新改寫中國零售業(yè)競爭格局，迫使所有零售企業(yè)在一個更高的平臺上角逐。因此，對國內(nèi)連鎖超市來說，真正的競爭才剛剛開始，鹿死誰手，關(guān)鍵在于企業(yè)能否培養(yǎng)超越競爭對手的核心競爭力。

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