在1997年以前，我國白酒每年的銷量在800萬噸以上，2003年以后，我國白酒的銷量400萬噸不到，而白酒的品牌卻從以前的數(shù)百個發(fā)展到如今38000多個酒廠超過40萬個品牌。酒品牌也以每兩年50%以上的速度被淘汰。到2004年年底白酒的總銷量維持在400萬噸的水平。

　　白酒企業(yè)自身也充分經(jīng)歷了廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、終端戰(zhàn)，在宏觀調(diào)控的影響下，又打起了文化牌，好像只要和文化沾邊就能賣個好價錢，然后，就是層出不窮的高檔白酒，其他企業(yè)則也趨之若騖。

　　追風(fēng)有追風(fēng)者的悲哀，追風(fēng)者永遠(yuǎn)都不知道自己究竟在做什么，永遠(yuǎn)都生活在別人的陰影之下。白酒在轟轟烈烈之后，陷入了一片沉寂。對企業(yè)而言，這樣的現(xiàn)象有弊無利，但對整個行業(yè)來講則有百利而無一害，畢竟這是一個需要我們靜靜思考的時間。

　　在當(dāng)前這種看似平淡的過程中，其實有好多事情是需要我們?nèi)ブ匦抡?，重新審視，重新開始的。

　　一、企業(yè)自身的重新定位

　　定位產(chǎn)生戰(zhàn)略，戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)。企業(yè)自身的定位，在營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行、品牌形象的塑造上起著奠基性的作用，定位的準(zhǔn)確，往往是事半功倍。筆者曾看到這樣一個企業(yè)：明明是一個地域性的品牌，從品牌知名度、美譽度、營銷管理都不具備做全國性市場的情況下，卻將自身的定位為全國市場。定位產(chǎn)生戰(zhàn)略，戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)，該企業(yè)就派駐大量的人力、竭盡企業(yè)自身所能，去全國開發(fā)市場，祈求一種遍地開花，東方不亮西方亮的收獲。其結(jié)果可想而知，市場是開發(fā)了一部分，但都是點點星星之火，市場的點與點之間，缺乏互動性，更談不上彼此的影響和對品牌建設(shè)的互動作用了，星星之火在燎原之勢來臨之前，就在強手如林中被扼殺。最終，看是龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)在很短的時間內(nèi)變得支離破碎，收益與支出出現(xiàn)嚴(yán)重的反差。特別是一些曾經(jīng)轟動一時的白酒企業(yè)，在進入黯淡后，不想“恭耕于農(nóng)田”，仍舊以大自居，定位偏離軌道，戰(zhàn)略屢屢失誤，出現(xiàn)舉步危艱的局面，更應(yīng)該在企業(yè)的戰(zhàn)略定位上有所考慮。

　　 古人在治國時講究“遠(yuǎn)交近占”的策略，今天，在白酒企業(yè)的營銷戰(zhàn)略上同樣可以采用。企業(yè)根據(jù)自身的管理水平、營銷水平、品牌狀況等確定企業(yè)的立身所在。首先，要“近占”，就是把家門口的市場做好，厚積薄發(fā)。其次，“遠(yuǎn)交”，以企業(yè)所在地為圓心，逐步實施攻城略地。

　　二、經(jīng)銷商的重新整合

　　傳統(tǒng)白酒的經(jīng)銷商絕大多數(shù)是在上個世紀(jì)90年代發(fā)展起來的，他們中的絕大多數(shù)是以“夫妻店”起家，當(dāng)時的經(jīng)營狀況就是：開門是店，關(guān)門是家；女人主內(nèi)，男人主外。隨著白酒整個行業(yè)的突飛猛進，他們也趁著白酒的浪潮將自己的店經(jīng)營到最大化。他們中的一大部分成為企業(yè)的銷售大戶，“獎勵”、“出國游”已經(jīng)成為那個年代獎勵的主要措施。

　　誠然，他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展立下過汗馬功勞。但嚴(yán)重的“小農(nóng)意識”、“小富即滿”的思想，決定他們的發(fā)展是一種時代的產(chǎn)物，企業(yè)的繼續(xù)依賴，只能是自己在給自己掘墓。

　　隨著市場進一步發(fā)展，特別是更多的資本注入到白酒企業(yè)，更多更精細(xì)化的營銷方式為新型白酒品牌所采納，傳統(tǒng)的白酒企業(yè)、傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式在新時代的又一輪競爭中逐漸暴露出越來越多的弊端；營銷管理的瓶頸問題在經(jīng)銷化管理面前顯得慘白，甚至出現(xiàn)，一部分經(jīng)銷商掌握了企業(yè)的命運，企業(yè)在市場運作中不再呈現(xiàn)主導(dǎo)地位，而是順應(yīng)經(jīng)銷商的發(fā)展，企業(yè)新的營銷措施和策略得不到經(jīng)銷商的支持，企業(yè)只有通過大量的所謂“專銷產(chǎn)品”，來維持市場的現(xiàn)狀，來迎合經(jīng)銷商。這逐漸地成為企業(yè)的一個頑疾和一大毒瘤。

　　 經(jīng)銷商的整合，需要企業(yè)對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，需要經(jīng)銷商和企業(yè)共同進步，對那些不能隨著企業(yè)的發(fā)展而進步和改進的經(jīng)銷商，企業(yè)要有強有力的執(zhí)行力，堅決地予以清除經(jīng)銷商隊伍，為企業(yè)創(chuàng)造一個健康、向上的營銷網(wǎng)絡(luò)。

　　三、業(yè)務(wù)隊伍的重新塑造

　　傳統(tǒng)白酒企業(yè)的業(yè)務(wù)隊伍，大都實行粗放式管理，仍舊沿用“跑單幫”的模式。往往是“月初出差、月底回廠、報銷費用、爭取政策”。對業(yè)務(wù)員在每月的工作缺乏動態(tài)管理，一個業(yè)務(wù)人員身兼數(shù)職，市場開發(fā)、鋪貨、促銷設(shè)定、客情管理處理。業(yè)務(wù)員處在相對封閉的銷售環(huán)境，沒有一種團隊的精神和合作意識，僅僅靠自己的意識和自己對市場的理解來從事銷售工作。企業(yè)注重單個人員能力的培養(yǎng)，往往出現(xiàn)，業(yè)務(wù)員一走，市場就出現(xiàn)市場銷售不暢的狀況。

　　 新的銷售隊伍的塑造，就是要進行“后業(yè)務(wù)隊伍時代的塑造”，充分發(fā)揮，營銷的團隊精神，在市場的每個環(huán)節(jié)中，講究追求專業(yè)的人做專業(yè)的事，從產(chǎn)品導(dǎo)入到成長；從產(chǎn)品成長到成熟；從成熟到維護一系列的工作都有培養(yǎng)專業(yè)人去做。設(shè)制開發(fā)部、鋪貨部、促銷部、客情關(guān)系部（維護部），部門之間彼此監(jiān)督，上一級對下一級負(fù)責(zé)，下一級監(jiān)督上一級工作，環(huán)環(huán)相扣。營銷緩解不會因為部門內(nèi)某個人的離職而出現(xiàn)無序狀態(tài)，同時，也給新人的進入提供一個很快提高和上升的平臺。

　　四、消費者的重新審視

　　每個企業(yè)都知道消費者是企業(yè)的寶貴財富，白酒企業(yè)更是如此，但曾經(jīng)有這么一段時間，部分白酒企業(yè)用一種最傳統(tǒng)的方式來“取悅”消費者，白酒產(chǎn)品的開發(fā)往往習(xí)慣于“新瓶裝老酒　買個好價錢”的狀況，新品的開發(fā)，不從質(zhì)量上下功夫，而僅僅是換個好看的外盒、換一個看上去更高檔的瓶子，酒質(zhì)依舊不變，價格卻成倍的往上翻，用開支出渠道中的種種名目眾多的促銷費用。消費者是商品的被動接受者，在經(jīng)歷過太多的性價比嚴(yán)重不符時，他們“回報”給企業(yè)的就是“重新選擇”和“永不選擇”。

　　新的時期，白酒企業(yè)要重新審視消費者，切實把消費者當(dāng)做企業(yè)的衣食父母，從產(chǎn)品自身出發(fā)，加強內(nèi)秀。何時看到“茅臺”有華麗的包裝，她以她自身的品質(zhì)在詮釋著做為一個白酒企業(yè)為消費者應(yīng)該奉獻的是什么？

　　廣告也罷、促銷也罷、文化也罷，經(jīng)過太多的聒噪、炒作的白酒業(yè)，現(xiàn)在是我們反省的時刻，是在涅磐中尋求重生的時刻！

　　作者曾在某大型白酒企業(yè)任市場部經(jīng)理多年，長期從事市場調(diào)研、營銷管理和策劃工作，現(xiàn)任某食品企業(yè)營銷總監(jiān)，歡迎同行共同探討，并與之共勉！

擴展閱讀

版權(quán)聲明：