一、序言

　　每個企業(yè)都夢想著不斷成長壯大，成為基業(yè)常青的百年老店，然而企業(yè)的成長是一個痛苦的過程，大多數(shù)企業(yè)的壽命甚至不到人類平均壽命的一半。尤其對于很多中國企業(yè)而言，“壯志未酬身先死”已經成了企業(yè)通病。據(jù)殼牌石油公司一項研究表明，排名美國《財富》雜志全球500 強的企業(yè)從產生到衰亡，平均壽命只有40～50 年。該雜志數(shù)據(jù)顯示，美國大約有62%的企業(yè)壽命不超過5 歲，只有2%的企業(yè)壽命能達到50歲。

　　如同人的生老病死一樣，企業(yè)作為一個有機的復雜系統(tǒng)，在成長過程中，建立自身的核心競爭能力，才能適應環(huán)境的變化，實現(xiàn)持續(xù)增長。如果企業(yè)不能將各項互動的要素調配得合理而有效，使企業(yè)能夠源源不斷地從環(huán)境中獲得成長所需的各種資源和能量，并通過對資源的增值處理而得到發(fā)展，就會遇到諸多的問題。如果這些問題得不到有效解決，就可能遭遇危機，從而使企業(yè)“短壽”。

　　萌生于20世紀80年代的中國房地產業(yè)，經過二十多年的發(fā)展，在“推動經濟發(fā)展、拉動國內需求”的呼聲中，一路上高歌猛進，成為推動我國經濟發(fā)展的支柱產業(yè)。據(jù)《2005年中國房地產界百強企業(yè)研究報告》中資料顯示：中國房地產行業(yè)在2002-2004年間實現(xiàn)了高速發(fā)展和規(guī)?；瘮U張。房地產開發(fā)投資額從2002年的7736.42億元增至2004年的13158.25億元，增幅高達70.08％；商品房施工面積從2002年的9.28億平方米增至2004年的14.05億平方米，增幅達51.42％；各項房地產開發(fā)統(tǒng)計指標全面大幅上揚，尤以商品房銷售額為甚，2004年商品房銷售額突破萬億大關，達到10375.71億元，增幅高達81.35％。

　　中國房地產行業(yè)所處的大開發(fā)時代迅速造就了一批頗具成長潛力的超大規(guī)模企業(yè)。百強企業(yè)中，已有７家企業(yè)的主營業(yè)務收入超過50億元人民幣；規(guī)模性10強企業(yè)的總資產共計1298.82億元，施工面積總計2270.59萬平方米。從整體上看，百強企業(yè)整體處于高速成長階段。百強企業(yè)中，近兩年主營業(yè)務收入年均增長率在30-50％和50-80％的企業(yè)分別占23％和21％；此外，分別有７家和８家企業(yè)的年均增長率在80-100％和100％以上。在房屋銷售面積增長率上，百強企業(yè)較多的分布在10-30％和30-50％之間，各占23％和22％。

　　二、房地產企業(yè)的成長歷程

　　二十多年的發(fā)展過程中，隨著國內消費需求的穩(wěn)步增長，房地產行業(yè)的規(guī)?？焖贁U大，房地產行業(yè)集中度明顯提高，基本形成了金字塔式的產業(yè)結構。在快速成長的過程中，房地產企業(yè)的資本積累和資本集中的速度是驚人的。房地產企業(yè)難得抽出時間總結過去、分析現(xiàn)在以及展望未來，既不知道為什么成功了，不清楚支撐成功的關鍵因素是什么，更沒有想到企業(yè)未來的發(fā)展模式如何。

　　經歷了1993年和2005年兩次影響較大的宏觀調控，房地產企業(yè)數(shù)量、成長速度、企業(yè)規(guī)模和開發(fā)銷售面積都隨政策調控起伏波動。雖然房地產企業(yè)的經營模式和管理水平在政策環(huán)境變化的背景下得以完善與提高，但在未來的市場競爭中，隨著行業(yè)集中度的提高和市場結構的由賣方市場向買方市場的變化，企業(yè)的成長階段和競爭要素也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

　　綜觀房地產企業(yè)的發(fā)展，房地產企業(yè)的成長歷程分為三種：機會驅動階段、產品驅動階段和規(guī)模驅動階段，不同成長階段的房地產企業(yè)具備不同的核心競爭能力，需要不同的競爭力量與競爭策略來推動企業(yè)成長。詳見下表。

1、機會驅動階段

　　房地產行業(yè)剛剛起步時的發(fā)展階段。這一階段的房地產企業(yè)主要依靠企業(yè)家的良好的政府關系得到一個機會而創(chuàng)立，企業(yè)管理重點是獲得利潤--只有獲得足夠的利潤，企業(yè)才能存活下來并得到發(fā)展。企業(yè)組織結構相對簡單，人員和業(yè)務規(guī)模都比較小。市場由政府壟斷，具有典型的賣方市場特征，基本不存在市場競爭，因此產品同質化嚴重。企業(yè)經營的規(guī)模主要取決于企業(yè)領導者的政府資源與個人魅力。

　　 2、產品驅動階段

　　房地產市場的繁榮引發(fā)了各類資金投向房地產行業(yè)，房地產企業(yè)數(shù)量的快速增加，房地產企業(yè)之間的產品競爭成為焦點，市場已經顯露出買方市場的基本特征。此類階段下發(fā)展起來的房地產企業(yè)注重市場的細分和產品的質量，以產品的專業(yè)化和差異化確立自己的市場地位。

　　隨著產品多樣化和差異化的深入，企業(yè)的人員規(guī)模、資本規(guī)模、市場跨度、資金需求不斷增長，部門設置增加，組織結構趨于復雜。企業(yè)管理的內容增多、難度加大，對房地產企業(yè)領導者提出了更高的要求：內部規(guī)范管理、產品開發(fā)、產品設計和物業(yè)管理等課題提上日程。如果企業(yè)領導者不能適應這種變化，依舊迷戀于機會驅動帶來的成功的話，企業(yè)的成長將成為昨日黃花。

　　 3、規(guī)模驅動階段

　　隨著房地產市場競爭的加劇和消費者主體意識的加強，房地產市場由原來的賣方市場已經轉變?yōu)橘I方市場。市場結構的變化和競爭的加劇逐步攤薄了房地產企業(yè)以前的高額壟斷利潤，投資收益率的下降促使企業(yè)通過尋求擴張來維持企業(yè)的持續(xù)增長。

　　企業(yè)規(guī)模擴張主要采用橫向一體化和縱向一體化兩個形式實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經濟性和范圍經濟性。房地產企業(yè)通過收購房地產企業(yè)、新建或收購房地產上下游企業(yè)和跨地域發(fā)展實現(xiàn)了規(guī)?？焖贁U張。企業(yè)經營規(guī)模的擴大和管理層次的增加，對企業(yè)的經營體系和管理體系產生了巨大的壓力，企業(yè)競爭的焦點轉變到資金實力和管理能力。

　　通過規(guī)模化實現(xiàn)企業(yè)成長，創(chuàng)業(yè)者往往無力對企業(yè)進行有效的管理和控制，因此企業(yè)必須加強管理，建立組織、流程和規(guī)范，克服“無政府主義”或管理失控狀態(tài)。通過戰(zhàn)略管理、組織變革、人力資源優(yōu)化等策略手段保持公司的成長速度，同時又不失去企業(yè)方向的控制。

　　三、當前房地產企業(yè)的成長“煩惱”

　　除了少數(shù)企業(yè)已經平穩(wěn)度過成長期外，絕大部分的房地產企業(yè)始終還是處于快速成長階段，這一階段也是企業(yè)病的高發(fā)時期，盡管整個房地產市場一片繁榮，但并不能掩蓋相當高的死亡率。在這個暴利機會與死亡機會均等的行業(yè)中，沒有成長的企業(yè)基本沉淀了；高速成長的房地產企業(yè)，會因為成長而動搖已有的管理體系與經營體系，從而引發(fā)更多的矛盾與沖突：降低成本和高速增長必須同時并存，維持品質和毀滅性創(chuàng)造同時并存，提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存。這些看似矛盾的并存現(xiàn)象使得以往相對穩(wěn)定的企業(yè)組織結構已經無法適應，以往運作有效的管理模式已經有效運行。所以我們可以理解，房地產企業(yè)正處在一個非常尷尬的階段：一方面需要系統(tǒng)自身的穩(wěn)定，一方面需要把自己放在競爭環(huán)境中不斷變化；一方面需要留住優(yōu)秀的人才，一方面又需要不斷地引進新的人才以打破固有的平衡；一方面需要保持競爭優(yōu)勢，一方面又要突破原來成功的一些條條框框。

　　如同一個青春期的孩子，房地產企業(yè)有著花兒和陽光一樣美好的前途，卻有著同樣真實的煩惱。

　　 1、戰(zhàn)略缺失的痛苦

　　而當一個企業(yè)沒有辦法回答為什么成功這個問題時，就會失去繼續(xù)成功的未來。更具有中國特色的一個現(xiàn)實是：中國的房地產業(yè)，是連政府帶開發(fā)商在內所有人都在摸著石頭過河的一種形式下的半計劃化半市場化經濟。政策的不穩(wěn)定性，注定行業(yè)受經濟規(guī)律制約不如受政策制約多。于是相當多數(shù)房地產企業(yè)管理人員認為房地產企業(yè)不需要戰(zhàn)略，這種錯誤大觀念是非常令人擔憂的。

　　明智的企業(yè)管理人員能夠對現(xiàn)狀和未來做出比較清晰的描述，并制定詳細的戰(zhàn)略目標、公司中長期戰(zhàn)略經營計劃和公司年度經營計劃，盡可能對未來的發(fā)展進行預測并實施有針對性的舉措來適應發(fā)展環(huán)境的變化和行業(yè)的競爭。房地產業(yè)過去的五年，太多的是不知道恐懼和憂慮的地產企業(yè)。無論是規(guī)模大小，基本上都是采取高歌猛進、貸款擴張的手法急劇攻城略地。當?shù)貎r高漲、房價續(xù)升、外匯涌入等信號逐步強化，經濟過熱勢頭逐步顯現(xiàn)時，土地交易制度的規(guī)范和銀根的緊縮，如何獲得可開發(fā)的土地和配套資金，這已經不是一兩個銀行關系能夠擺平的問題。原來對市場環(huán)境一直看好的中小房地產企業(yè)失去了賴以生存的兩大主要資源：土地和資金，企業(yè)前景基本可以預料的。希望能夠在這一行做三年五年乃至更久的企業(yè)，更不能再掉以輕心。

　　 2、運營管理的煩惱

　　房地產行業(yè)中成長企業(yè)與成熟企業(yè)相比，差距在于管理，而不在經營。不斷膨脹的員工規(guī)模和業(yè)務領域，使得管理的難題凸現(xiàn)出來。而企業(yè)高速擴張引發(fā)的機會誘惑，也使得企業(yè)沒有足夠的時間與精力思考管理問題，內外部矛盾糾葛在一起，遏止了良好的成長勢頭，更多的房地產企業(yè)陷入了成長的陷阱：沒有成長等死，高速成長找死。

　　雖然經常被談及管理水平低，組織結構混亂，但是我們真正接觸到地產行業(yè)深處，或者會有令人意外的收獲。除開那些只有一兩個項目的微型公司之外，中國的大部分地產企業(yè)，都在過去五年的極速發(fā)展之中，形成了一個相當穩(wěn)定的組織結構。這些數(shù)以千計的公司的運行，多是沿用簡單的等級制度、機械的、穩(wěn)定的組織方式。最高管理者（多數(shù)情況下是投資人或投資人代表）利用自身信息中心的優(yōu)勢，根據(jù)環(huán)境變化制定公司發(fā)展戰(zhàn)略；公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略目標全然一人掌握，全員參與無從談起。偶爾有對自身有更高期望的企業(yè)，會聘請外部咨詢顧問或者聘請專業(yè)人士給予幫助。

　　 3、企業(yè)家的煩惱

　　松下幸之助曾講，中小企業(yè)的規(guī)模取決于老板的能力；老板的能力有多大，企業(yè)就能做多大。在每一個響當當?shù)姆康禺a企業(yè)身前，幾乎都有一個非常耀眼的企業(yè)家，就像王石之于萬科，潘石屹之與SOHO中國。大到企業(yè)成長的戰(zhàn)略規(guī)劃，小到具體項目的推廣方案，企業(yè)發(fā)展主要依賴企業(yè)家的決策能力。目前企業(yè)家權力集中的影響表現(xiàn)尚不明顯，但是隨著土地政策的規(guī)范以及貨幣政策潤物無聲的調整，人民幣的升值，房地產企業(yè)的利潤率會逐漸降低，管理的問題就會慢慢顯現(xiàn)。

　　低水平的企業(yè)是人對企業(yè)的管理，高水平的企業(yè)是制度對企業(yè)的管理。當企業(yè)規(guī)模擴張到一定程度時，由于企業(yè)家的時間精力和管理幅度的限制，單單依靠企業(yè)家已不能適應公司規(guī)模擴張對管理的要求。從人力資源方面，房地產企業(yè)要建立人力資本意識和基于公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代人力資源管理體系，從選人、用人、育人和留人方面建立和優(yōu)化公司的職業(yè)經理人管理團隊。企業(yè)依靠制度設計的魅力吸引企業(yè)快速發(fā)展所需的人力資源，為職業(yè)經理人提供可見的職業(yè)發(fā)展通道，建立合理并具有競爭力薪酬體系和適應企業(yè)發(fā)展階段的績效考核方案，從過程上和結果上優(yōu)化人力資源結構，為公司培養(yǎng)出一批合格的中高層管理人員。

　　大家都知道，起初王石登山時萬科的股票都會窄線走低，但后來不論王石登山與否，股價都按市場漲跌，不受其個人因素影響。這一點從側面證實了萬科是一家步入正軌的房地產企業(yè)，企業(yè)的整體利益已經高于品牌創(chuàng)造者，不論萬科損失怎樣的人員，都不會對萬科造成致命的打擊，即使這個人是萬科的締造者王石。

　　四、房地產企業(yè)的突圍之路

　　某種意義上，在未來緩慢但是大規(guī)模的洗牌之中，很可能會以消失一批我們熟悉的房地產企業(yè)而作為階段性標志。因為無論是萬科還是順馳、soho還是華遠，他們的業(yè)務模式其實大同小異，組織結構也遠沒有出現(xiàn)足夠的差異。如果他們能夠有足夠的視野和企業(yè)彈性的話，能夠在未來整合成為更大的企業(yè)，那就有望在十年后的市場之中還維持相當?shù)姆蓊~。

　　 1、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

　　企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)通過協(xié)調和配置或構造其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。包括三個方面的重要內容：第一，它特別強調把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的；第二，它對公司的多市場范圍（即配置或構造）給予關注，包括公司的產品界限、地理界限和垂直界限；第三，它強調公司如何管理發(fā)生于公司層階制度之中的活動與業(yè)務（即協(xié)調）。由此可見，戰(zhàn)略的內容不僅包含了制定公司戰(zhàn)略的重要性，也涵蓋了執(zhí)行公司戰(zhàn)略的重要性。

　　從發(fā)展的路徑上看，房地產企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的傳統(tǒng)，長期高額的壟斷利潤使企業(yè)視執(zhí)行能力為無關緊要的因素。即使在目前的房地產企業(yè)中，仍然有相當多數(shù)企業(yè)依靠拿地和融資的機會驅動方式發(fā)展房地產業(yè)務。其對未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃相當程度上與企業(yè)家的資源規(guī)模息息相關，而不是依靠長期規(guī)劃、資源配置和培育企業(yè)核心競爭能力的思路來發(fā)展企業(yè)。

　　 2、拓展融資思路

　　房地產企業(yè)本身是資金密集型行業(yè)，因此資金對于房地產而言，有如水對人的重要性一樣。沒有足夠的資金，發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和產品規(guī)劃等都無法實現(xiàn)。從目前我國房地產的平均資產規(guī)?？矗Y金仍然是約束房地產企業(yè)發(fā)展的主要瓶頸因素。

　　可見的未來，可能是國美、華為這種在其他行業(yè)取得巨大成功的民營企業(yè)挾巨額資金殺入房地產市場搶奪大城市份額；又或者是煙草局、通訊公司等有著壟斷積累的巨無霸型企業(yè)迅速擴張至房地產業(yè)；還有大批海外基金憑借雄厚的資本和敏銳的市場意識，通過各種方式購入土地和項目，收割中國地產業(yè)持續(xù)上漲階段的豐厚利潤。

　　因此，如何積極拓展融資渠道，改變目前貸款為主的融資方式是有意做大做強的房地產企業(yè)考慮的重要課題。目前在積極推進房地產投資基金和房地產企業(yè)上市融資業(yè)務的同時，房地產企業(yè)應在房地產信托業(yè)務和房地產證券化工作拓展思路，積極探索，提供更多的資金融通方式和渠道來滿足企業(yè)的快速發(fā)展。

　　 3、管理變革

　　在發(fā)展到一定規(guī)模之后，很多房地產企業(yè)開始出現(xiàn)了僵化、反應遲鈍等“官僚主義”苗頭，或者患上了“大企業(yè)病”。這時需要進行管理變革，克服“官僚主義”，進行流程優(yōu)化和組織變革等。

　　在這一階段，通過加強中央控制，集中處理戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財務與投資等重大問題之后，各事業(yè)部處于掌握之下，但隨之而來的是官僚制的滋生蔓延，文牘主義的泛濫，使企業(yè)遭遇到第四次重大危機，即所謂“活力危機”。這時企業(yè)已經比較穩(wěn)定成熟，企業(yè)內部很多人已經失去了創(chuàng)業(yè)的激情和活力，開始注意關系和權力的平衡，講究程序和地位，通常有能力、有個性的人會因為不堪忍受僵化的程序和文化而離開，企業(yè)會慢慢喪失活力。這時候企業(yè)必須通過創(chuàng)新和學習，開辟新的事業(yè)，引進新的人才和文化，才能繼續(xù)發(fā)展。

　　參考資料：

　　 1. 《2005年中國房地產界百強企業(yè)研究報告》，中國房地產ＴＯＰ１０研究組，2004年3月

　　 2. 《房地產開發(fā)與經營》 呂萍，2002年4月，中國人民大學出版社

　　 3. 《戰(zhàn)略管理》 格里•約翰遜，凱萬•斯科爾斯，2004年1月第1版，人民郵電出版社

　　 4. 《人力資源管理》 張德等著，2003年1月第1版，中國發(fā)展出版社

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