管理是門科學早己被普遍接受。但為什么我們許多企業(yè)時至今日仍停留在計劃經(jīng)濟體制下的那種簡單粗暴的管理方式下呢?是不能改、不愿改，抑或不會改?

　　在 1998年的日歷翻到最后幾頁的日子里，大多數(shù)企業(yè)都在重復著每年至少一次的同樣事情：總結(jié)。給1998年的成敗得失一個說法，同時為新二年的目標和設想進行籌劃。很自然地，各種會議成為最主要的工作形式。在這些日子里，用“泛濫”形容會議之多絕不為過。在此不想過多浪費時間評述個中難以說得清道得明的利弊是非。因為中國人自古就有反思的習慣，更何況新年伊始，要鼓舞人心討個彩頭才好。但是在此還是想對企業(yè)決策者們提醒一句：當您站在臺上，慷慨陳辭、激揚文字的時候，還記得去年的此時此景說過的話嗎？您對現(xiàn)在可能鎖在抽屜里或者壓根兒就不知道已扔到哪去的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃還有印象嗎?總結(jié)肯定是必要的，制定規(guī)劃更是必須的，但關(guān)鍵是，要落到實處。企業(yè)發(fā)展是連續(xù)性經(jīng)營的結(jié)果，是系統(tǒng)化的行為，不可能在新年的鐘聲中發(fā)生突變，會變的只是人的心情和感覺。從另一個方面講，企業(yè)的經(jīng)營管理過程不能僅限于年末和年初，總結(jié)和規(guī)劃工作更不應只是企業(yè)領導人或主要管理者的行為。在我們多年為客戶服務的交往和實踐中，一直探究這樣一個問題：中國的企業(yè)為何命短?回答這個問題不是容易的。涉及的范疇和考慮的因素十分復雜。但從中體會非常深刻的是：我們的企業(yè)在經(jīng)營管理中存在著較多的誤區(qū)和盲點。本文擬就這一主題展開粗淺論述，以求與大家共享。

　　誤區(qū)之一：領導行為與管理行為混為一談

　　最近聽到一件事，頗感費解。一家擁有1000多名職工，年銷售額超過2億元的藥品生產(chǎn)銷售企業(yè)，所有超過500元的費用開支一律由董事長兼總經(jīng)理親自審批。此作法對否暫且不談，只是感到這位老總真夠累的，同時更感興趣老總的核心工作內(nèi)容是什么，又是如何處理的。毋庸贅言，不論企業(yè)是何種類型，采取何種運營機制，但從經(jīng)營管理功能上一般可劃分為三個層次：決策功能、管理功能、執(zhí)行功能。相應的功能需要不同的組織設計，對承擔者的素質(zhì)要求也不同，自然工作內(nèi)容和方法也就不盡一致。決策功能主要由企業(yè)的領導和主要管理者完成，核心執(zhí)行機構(gòu)是董事會；管理功能由分布在企業(yè)各級別管理崗位上的管理人員共同完成。從下面的對比中可以清晰地看到領導行為和管理行為在核心工作內(nèi)容、工作方式和過程上的明顯差別。

　　在實際經(jīng)營運作過程中，領導行為與管理行為是很難量化區(qū)分的，因為兩者有許多相似之處。識別的關(guān)鍵是以功能劃分，而不應以人來區(qū)分。普遍存在的現(xiàn)象是：具有領導職能和管理職能的主要人群是相重疊的，完成這兩方面的功能的組織往往也是相同的。據(jù)報道，我國80％以上企業(yè)的董事長與總經(jīng)理是同一個人。這點你可以翻翻手中的名片就會得到印證。但是，如果企業(yè)運行過程中領導行為與管理行為混為一談，必然導致管理過分領導不力的局面，其危害主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　 第一，很少人過問企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題，過分強調(diào)短期目標，注重細分，而對宏觀性、長期性的風險與收益缺乏預見。

　　第二，在日常工作中，就事論事，出現(xiàn)一個問題解決一個問題，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，過度強調(diào)專業(yè)化，整個企業(yè)行為以服從為最高原則，很難形成健康、有活力的企業(yè)文化。

　　第三，企業(yè)員工無法進行個人職業(yè)生涯規(guī)劃，越來越缺乏創(chuàng)造性、歸屬性，成就感與全心投入得不到足夠保證。

　　用一個爬山的例子來描述領導與管理功能的不同之處大概是這樣：

　　通過領導行為告訴你的團隊和跟隨者，要爬的是一座什么樣的山，爬上去后會看到什么；有幾條路可以爬上這座山，要求在什么時間、什么代價下爬上這座山；而通過管理行為組織爬山隊伍，為爬山者配齊必要裝備，選擇最佳爬山路線，制定詳細的爬山計劃，在盡可能短的時間內(nèi)盡可能少的代價條件下，帶領并鼓動團隊順利地爬上這座山。

領導行為	管理行為
核心工作	.確定行業(yè)發(fā)展方向于今干略規(guī)劃 　　　.組織設計 　　　.激勵并引起變革創(chuàng)新	.制定實施計劃和預算 　　　.組織機構(gòu)與資源建設 　　　.實施控制與動態(tài)決策
主要工作方式與成果	.溝通、咨詢、考擦、聽取匯報、會議 　　　.確定企業(yè)的事業(yè)領域 　　　.確定具體可感的遠景目標 　　　.確定3-5年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 　　　.遠景目標的傳播	.會議、監(jiān)督、考核、匯報 　　　.編制詳細的年度經(jīng)營計劃 　　　.編制詳細的年度財務預算 　　　.組織建設與人員配備 　　　.計劃的執(zhí)行監(jiān)督與動態(tài)調(diào)整
面臨的主要困難	.對經(jīng)營環(huán)境的宏觀認識和把握 　　　.機遇與危機的識別 　　　.思維的系統(tǒng)性	.專門知識 　　　.出現(xiàn)問題時的判斷力 　　　.協(xié)調(diào)與控制方式

誤區(qū)之二 ： —個人行為重于組織行為

　　有資料表明，世界500強企業(yè)的平均壽命超過50年，而中國80年代后形成的50強企業(yè)壽命不足20年；而且同比經(jīng)營水平相差甚遠。剖析成功知名大企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展的原因，盡管相關(guān)決定因素很多，但不難發(fā)現(xiàn)其有共同之處：這些企業(yè)像人一樣，自身有一種強勁的生命力。突出的特征是以個性鮮明的企業(yè)文化為紐帶，具有強大而高效的組織功能。一個企業(yè)以創(chuàng)造價值為生存目標，而創(chuàng)造價值的過程實際上是抗御和化解各種風險的過程。冒險和穩(wěn)步發(fā)展永遠是企業(yè)決策者不可回避的決策難題。從這個意義上講，企業(yè)領導者過分的個人行為是經(jīng)營管理中最大的風險。而我們常見的個人行為重于組織行為的表現(xiàn)可簡單歸納為以下幾個方面：

　　一、權(quán)力高度集中，個人就是企業(yè)的象征和品牌的代表。

　　二、決策過分依賴個人的靈感和悟性，缺少必要的組織和程序。

　　三、事無巨細，要么事必躬親，要么高高在上。

　　四、企業(yè)邊界和內(nèi)部組織邊界十分嚴格，單向溝通，雙向冷漠。

　　關(guān)于個人與組織的關(guān)系，特別是領導者和主要管理者與組織的關(guān)系，相當復雜。但我們可以通過回答以下幾個簡單的問題就可初步判斷一個企業(yè)主要負責人與整個企業(yè)的行為關(guān)系：

　　Q1．您最主要的三項工作是什么？

　　Q2．您不在現(xiàn)場或不給予具體指導時，下級工作效率如何?

　　Q3．企業(yè)手冊或宣傳冊上有您的特寫照片與介紹嗎?

　　Q4．您在新聞媒介出現(xiàn)率占到企業(yè)出現(xiàn)率的10％嗎?

　　Q5．企業(yè)發(fā)展目標與遠景規(guī)劃您親自參與內(nèi)部傳播的程度如何?

　　Q6．如果您一天工作10小時，能保證至少2小時不被下級干擾嗎?

　　探尋個人行為重于組織行為的根源是件痛苦的事情，但其帶來的危害和積累的不良后果是容易判斷的：

　　第一，企業(yè)興衰、榮辱維系于一個人或極少人身上。

　　長期以來，我們經(jīng)常在報刊上看到介紹某某企業(yè)成功經(jīng)驗時，往往主要歸功于該企業(yè)有一個多么英明、充滿智慧、富于創(chuàng)造的經(jīng)理或廠長，我們并不否認也不想降低這種個人作用，但認真思考一下，長此以往，企業(yè)的核心能力是什么?如果這個靈感式人物不在了這個企業(yè)會怎樣?將整個企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展完全寄托在一個人或極少幾個人身上，這本身就是企業(yè)最大的冒險。

　　第二，經(jīng)營效率低下。

　　個人行為重于組織行為的企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象是：全員被動式的工作氛圍，有人沒事做的同時有事沒人做。在談到如何提高企業(yè)組織效率時，美國著名的管理行為學與領導科學權(quán)威約翰·科特用象限理論予以深入淺出的闡述：

　　一個整體經(jīng)富運作效率高的企業(yè)，應使70％的組織行為放在B區(qū)發(fā)生，特別是主要領導者和管理者，即將主要精力用于處理重要而并不十分緊急的工作；使20％的組織行為在A區(qū)發(fā)生；控制D 區(qū)的組織行為發(fā)生率不宜超過10％。從中可以發(fā)現(xiàn)，加強規(guī)劃和計劃性，可有效降低由于個人行為帶來的隨意性和不穩(wěn)定性。

　　第三，難以形成持久的競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)可持續(xù)發(fā)展必須要保持持久的競爭優(yōu)勢。而持久競爭優(yōu)勢以創(chuàng)新能力和管理資源為最主要的核心因素。在個人行為重于組織行為的企業(yè)里，專門技術(shù)信息、網(wǎng)絡資源、管理經(jīng)驗等是分散的、無形的、不可整體性量化和使用的。企業(yè)的優(yōu)勢等同于幾個人的個性優(yōu)勢，無法資源共享和優(yōu)勢積累。這也構(gòu)造了人才不穩(wěn)定、不合理競爭的基礎。

　 誤區(qū)之三：控制與激勵不平衡

　　案例1： 一個區(qū)域銷售經(jīng)理到職時，從公司人事部門拿到的第一本公司資料是公司職員手冊，其中主要內(nèi)容是：職員道德行為訓條22項；出差須知18項；業(yè)績考核規(guī)范5大項40余小項；崗位職責28項。這位經(jīng)理第二天就沒有來上班，問其原因，感覺像進了監(jiān)獄一樣。

　　案例2：世界最大的護膚化妝品公司之一瑪麗·凱公司的老板瑪麗·凱·阿什在基層銷售主管大會上說：如果誰的個人收入連續(xù)三個月下降，請立即主動辭職。

　　案例3：肋年代中期，為在連鎖快餐業(yè)中取得更大競爭優(yōu)勢，肯德基決定形成專門的x項目小組研制開發(fā)油炸小雞仔新產(chǎn)品。時任總裁瑪?shù)峡恕み~耶在與小組成員開會時說：你們都是專家，我只有一個要求，每周至少提出一個非技術(shù)問題讓我?guī)椭鉀Q。結(jié)果原計劃3年完成的新產(chǎn)品開發(fā)任務在18個月內(nèi)就上市銷售了。

　　以控制為主還是以激勵為主的本質(zhì)區(qū)別是管理方向不一致，其結(jié)果自然大相徑庭。一般地講，在企業(yè)與外部的邊界行為上應以控制為主，在企業(yè)內(nèi)部應以激勵為主。一旦確立以激勵為管理核心和主要手段，就必須在所有管理行為細節(jié)中得到體現(xiàn)。企業(yè)的管理風格、　溝通方式、價值觀主流、組織建設、績效考核方法等等方面都應緊緊圍繞聚合團隊，以激發(fā)士氣為管理目標。在日常工作中，辦公環(huán)境、開會的形式、內(nèi)部流行語言、內(nèi)部信息溝通文件、薪資發(fā)放等諸多細節(jié)應保持方向上的一致。以激勵為主的管理行為可以通過不同的方式表現(xiàn)出來，但核心通常包括：

　　A．極力強調(diào)每個人在組織中的價值，使人人感到自己至關(guān)重要。

　　B．建立自由參與的氛圍，特別是有自由建議的空間。

　　C．善于為每個人建立切實可行的工作目標，并在其遇到困難時能予以解決問題的指導和幫助。

　　D．取得成功時及時得到公開認可和獎勵。

　　E．創(chuàng)造條件提供學習和交流的機會，使每個人始終擔心跟不上公司的發(fā)展。

　　經(jīng)營管理中控制與激勵平衡的精髓是如何通過激勵的方式實現(xiàn)控制。不適度、不適當?shù)募詈芸赡茉趩T工中造成人為的情緒對立和派別的產(chǎn)生。因此，必須站在企業(yè)文化建設的高度，以系統(tǒng)性的觀點加以實行和運用。

　　相對上述幾個誤區(qū)而言，經(jīng)營管理行為中存在的盲點更具隱蔽性。一方面威脅波及的范圍較小，另一方面其破壞力時隱時現(xiàn)，容易忽視。但當你面對出現(xiàn)的問題仔細檢索原因時，如果覺得擺在面前的答案都似是而非時，那么盲點就很可能出現(xiàn)。正因為盲點的不確定性 和普遍存在性，較難給出完整的歸納和規(guī)律性總結(jié)。根據(jù)我們的實踐經(jīng)驗和研究體會，可將經(jīng)營管理中存在率比較高的幾種盲點現(xiàn)象陳述如下：

　　一、承諾過多

　　承諾的表現(xiàn)形式多種多樣，但現(xiàn)實生活中有效承諾(即可以兌現(xiàn)的承諾)極少。就企業(yè)經(jīng)營行為而言，承諾可分為對外對內(nèi)兩部分的承諾。對外的承諾包括：公司的經(jīng)營主張、廣告、聲明、各種宣傳物品、招聘啟事等等；對內(nèi)的承諾包括：公司的發(fā)展目標、經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、上級對下級的指示、總經(jīng)理的講話、員工的工作條件、福利待遇、學習機會等等。承諾本身具有承擔責任的屬性，有效承諾是企業(yè)充滿活力的動力之一。但無效承諾過多，就會變成導致我們熟知的“狼來了”的寓言局面，隨著流水似的空泛承諾而失去的是尊嚴、權(quán)威和信任。

　　二、不甘寂寞

　　企業(yè)經(jīng)營管理是實實在在的連續(xù)性行為，單靠悟性或過于迷戀以往的經(jīng)驗都有失偏頗。必須依據(jù)不同企業(yè)、不同的現(xiàn)實狀況，浴心思索、探尋問題的本質(zhì)，才能制定出切實可行的管理方案。所有這些都需要時間的付出和磨練。作為企業(yè)經(jīng)營管理的主要承擔者，面對瞬息萬變的信息，復雜繁重的工作，必須時刻保持內(nèi)心的寧靜，堅定和執(zhí)著。那種不習思考、計劃沒有變化快的行為，結(jié)局只有一個——混亂?！　?/p>

　　三、價值／利益的單元化

　　毋庸置疑，企業(yè)以創(chuàng)造價值或者利益為最終經(jīng)營目標，但價值的來源往往被局限于開源、節(jié)流兩個層面，而對由于決策成本增加或決策不當造成的效益下降卻警覺不夠。決策是經(jīng)營管理者日常工作中的主要行為，決策的風險分散度、成本構(gòu)成直接作用于經(jīng)營成果。

　　1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者美國卡內(nèi)基一梅隆大學西蒙教授在頒獎儀式上發(fā)表演說時講到：管理科學是關(guān)于尋求人的最優(yōu)才智和最滿意行為的系統(tǒng)理論，規(guī)避管理失誤是改善經(jīng)營質(zhì)量的重要途徑之一。在市場經(jīng)濟迅猛發(fā)展、品牌競爭愈演愈烈的時代，我們希望能夠協(xié)助企業(yè)界朋友跨越誤區(qū)，掃除盲點，健康平穩(wěn)地不斷發(fā)展。(作者單位：桂林梅高營銷策劃有限公司）

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