聯(lián)想突然換帥出乎所有人的意料，人們紛紛猜測聯(lián)想的意圖，是一個單純的人事更換，還是隱含深刻的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。我相信，這次換帥是聯(lián)想在美國市場實施新戰(zhàn)略的信號和起點。

　　聯(lián)想對成功整合已有信心。聯(lián)想與IBM的整合比預(yù)期的好，客戶沒有大量流失、員工沒有大量流失、供應(yīng)鏈的協(xié)同效果已經(jīng)初步實現(xiàn)，雖然后面的整合要進(jìn)入到深水區(qū)，例如對人力資源、對管理理念的整合，但是聯(lián)想顯然對整合深具信心，在這個背景下，聯(lián)想的重心不再向內(nèi)，當(dāng)前的主要目標(biāo)已經(jīng)不是保住IBM的老客戶以及如何在內(nèi)部消化IBM，而是向外，目標(biāo)更具攻擊性，即如何挖戴爾的墻角。

　　聯(lián)想對贏利水平不滿意。聯(lián)想雖然成功地把原IBM的PC業(yè)務(wù)扭虧為盈，但是受IBM的業(yè)務(wù)規(guī)模巨大，聯(lián)想受其影響，只實現(xiàn)了2%的純利，而主要競爭對手戴爾的純利達(dá)到6%，這是聯(lián)想不能滿意、無法接受的。聯(lián)想希望純利至少要達(dá)到4%，多出來的兩個點從哪里來呢？因此，考察CEO的最重要標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從“能否穩(wěn)定局面”轉(zhuǎn)為“能否擴(kuò)大贏利”。聯(lián)想此次更換CEO不是因為對他過去的工作不滿，而是要從根本上調(diào)整業(yè)務(wù)模式，并需要一個新的帶頭人。

　　換CEO的重心不是為了開發(fā)新興市場。在戴爾剛進(jìn)入中國市場的時候，聯(lián)想很是緊張了一陣，擔(dān)心戴爾復(fù)制在美國市場的成功，擔(dān)心自己復(fù)制惠普、IBM在美國市場的失敗。但是經(jīng)過一段時間的觀察，發(fā)現(xiàn)戴爾直銷“技止此爾”，沒有什么了不起的。所以，從2004年開始，再也沒有聽到聯(lián)想對戴爾的擔(dān)心。聯(lián)想把在國內(nèi)市場的自信也帶到了新興市場。直銷不是新興市場的主要方法，戴爾在新興市場的表現(xiàn)并不出色。聯(lián)想要在新興市場與戴爾競爭，需要的是發(fā)揮聯(lián)想經(jīng)驗，而不是模仿戴爾經(jīng)驗，更不需要更換CEO，在新興市場，聯(lián)想仍會以分銷作為主要方法，同時加強(qiáng)對中小企業(yè)等關(guān)系型客戶的爭奪，這是聯(lián)想2年以來已經(jīng)很明確的戰(zhàn)略，實施得很好。這次換帥與這個戰(zhàn)略沒有關(guān)系。

　　美國是直銷模式最適宜的土壤，美國市場也是戴爾50%以上的銷量和利潤的來源。聯(lián)想要和戴爾爭世界第一的寶座就必須擴(kuò)大在美國的市場份額，這次聯(lián)想要向戴爾發(fā)動戰(zhàn)略性進(jìn)攻，其實就是要在美國市場發(fā)起進(jìn)攻，因為在新興市場，聯(lián)想早就發(fā)起進(jìn)攻了。以這次換帥為信號，聯(lián)想將與戴爾進(jìn)行面對面的競爭，市場是戴爾最核心的市場——美國市場，客戶是戴爾最拿手的客戶——關(guān)系型客戶，銷售模式是戴爾最擅長的模式——直銷模式。　

　　既然聯(lián)想要強(qiáng)化直銷，最理想的就是讓一個熟悉直銷、熟悉戴爾模式的人來當(dāng)CEO，這樣的人最好來自戴爾內(nèi)部，阿梅里奧就是這樣脫穎而出。聯(lián)想的換帥意圖應(yīng)該在幾個月前就決定了，因為找人需要時間?，F(xiàn)在新的CEO已經(jīng)水落石出，我們看看他能否給聯(lián)想、給我們帶來驚喜，可以肯定的是，好消息——如果有的話——一定是來自于美國，也許再過2年，聯(lián)想已經(jīng)建立了有聯(lián)想色彩的直銷模式。

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