1.從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈 1
1.1.控制生產(chǎn)能力 2
1.2.正確判斷市場(chǎng)形勢(shì)和需求潛力 2
1.3.正確認(rèn)知產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)份額的含金量 3
1.4.細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品差別化 3
1.5.通過(guò)產(chǎn)品改造來(lái)降低成本 5
1.6.提高管理水平，回避過(guò)度促銷 6
1.7.寡頭市場(chǎng)的潛在默契 7
1.8.從產(chǎn)品特性上避免惡性促銷 7
1.9.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 8
2.從戰(zhàn)術(shù)上走出促銷怪圈 8
2.1.提高促銷的策劃質(zhì)量和執(zhí)行水平 8
2.2.應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷攻擊 9
2.3.防止由經(jīng)銷商引發(fā)過(guò)度促銷 9
2.4.防止銷售人員引起過(guò)度促銷 10
2.5.高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的促銷決策 10
2.6.區(qū)域市場(chǎng)的促銷決策 11
2.7.城鄉(xiāng)市場(chǎng)的促銷決策 12
　　銷售促進(jìn)包括各種多數(shù)屬于短期性的刺激工具，用以刺激消費(fèi)者和貿(mào)易商較迅速、較大量地購(gòu)買(mǎi)某一特定產(chǎn)品/服務(wù)?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，某些行業(yè)的促銷卻有些變味，促銷頻率太高、促銷力度太大、促銷持續(xù)時(shí)間太長(zhǎng)、促銷方式過(guò)于直接地訴諸價(jià)格折扣。這種類型的促銷是一種惡性促銷，或者叫做過(guò)度促銷，這種促銷與價(jià)格戰(zhàn)之間的區(qū)別很小。但是真正的價(jià)格戰(zhàn)往往是企業(yè)處心積慮布置的戰(zhàn)略行動(dòng)，有一系列前期準(zhǔn)備，是自上而下的，有比較明確的戰(zhàn)略意圖，無(wú)論這種意圖最終是否能實(shí)現(xiàn)。而過(guò)度促銷則是短期、臨時(shí)、被動(dòng)的戰(zhàn)術(shù)行為，很多時(shí)候是自下而上的，有更大的盲目性，其似是而非的“促銷目標(biāo)”一般都不能兌現(xiàn)。
　　有些時(shí)候，企業(yè)某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的過(guò)度促銷，會(huì)引發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同等力度的促銷反彈，還會(huì)刺激企業(yè)內(nèi)部的跟風(fēng)，嚴(yán)重時(shí)，就引起全國(guó)性的促銷大戰(zhàn)，變成了事實(shí)上的價(jià)格戰(zhàn)。這種價(jià)格戰(zhàn)并非企業(yè)所規(guī)劃，其發(fā)生的時(shí)機(jī)經(jīng)常不符合良性價(jià)格戰(zhàn)的正確時(shí)機(jī)，所以通常會(huì)造成企業(yè)盈利能力直線下降，給企業(yè)帶來(lái)巨大損失。這種促銷由于盲目性，會(huì)在企業(yè)之間造成誤解，使所有企業(yè)都感到有必要搶先去促銷，以免被動(dòng)應(yīng)對(duì)而造成更大損失，這時(shí)就會(huì)出現(xiàn)“促銷是找死，不促銷是等死”的促銷怪圈。
正是由于過(guò)度促銷的危害如此之大，企業(yè)應(yīng)該在如何避免過(guò)度促銷的問(wèn)題上做好戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)兩方面的準(zhǔn)備，以正確的行動(dòng)來(lái)規(guī)避惡性的后果。
1.從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈
　　從戰(zhàn)略上避免或擺脫促銷怪圈，是最根本的解決之道，一旦惡性促銷開(kāi)打，很難有真正贏家。如何規(guī)避惡性促銷，如何能夠超脫于惡性促銷，如何做出促銷決策，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面予以關(guān)注。
1.1.控制生產(chǎn)能力
　　在某些行業(yè)，規(guī)模生產(chǎn)可以有效降低生產(chǎn)成本，從而在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位，但是如果沒(méi)有規(guī)模銷售，那生產(chǎn)成本再低也沒(méi)有意義。很多企業(yè)為了獲得生產(chǎn)規(guī)?；某杀緝?yōu)勢(shì)，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)能力，當(dāng)其他企業(yè)也擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，行業(yè)供給能力超過(guò)需求容量時(shí)，悲劇就會(huì)發(fā)生。彩電、摩托車、民航等行業(yè)，都曾出現(xiàn)供大于求的局面，結(jié)果是全行業(yè)虧損。在這種情況下，企業(yè)幾乎別無(wú)選擇，只好看誰(shuí)能熬到最后。
　　當(dāng)整個(gè)行業(yè)沒(méi)有供大于求，但是由于本企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)張過(guò)速，超過(guò)了銷售增幅時(shí)，該企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)能力過(guò)剩、庫(kù)存增大的問(wèn)題。很多企業(yè)為了避免設(shè)備閑置、收回固定資產(chǎn)投資，就不顧一切地去打價(jià)格戰(zhàn)、做促銷，直接導(dǎo)致盈利能力的下降，甚至虧損。
　　當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力超過(guò)銷售能力時(shí)，巨大的庫(kù)存和生產(chǎn)設(shè)備閑置的財(cái)務(wù)壓力，會(huì)促使企業(yè)鋌而走險(xiǎn)，訴諸于價(jià)格戰(zhàn)、惡性促銷，這種飲鴆止渴的戰(zhàn)術(shù)選擇源于最初的戰(zhàn)略判斷失誤，所以，要避免這種類型的惡性促銷，必須從源頭著手，正確認(rèn)知行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和本企業(yè)銷售能力，控制生產(chǎn)能力，減少固定資產(chǎn)投資，可以在一定程度上外包部分生產(chǎn)，銷量大時(shí)，多一些外包，銷量小時(shí)，少一些外包，以合作企業(yè)的生產(chǎn)能力來(lái)作為自己的減壓閥，防止自己的產(chǎn)能被“套住”，防止自己被動(dòng)地卷入惡性促銷。
1.2.正確判斷市場(chǎng)形勢(shì)和需求潛力
　　正確判斷形勢(shì)和需求潛力，可以使企業(yè)制定一個(gè)合理的銷售目標(biāo)。某些企業(yè)在制定銷售目標(biāo)時(shí)，過(guò)于追求短期利益，樂(lè)于制定一個(gè)過(guò)高的指標(biāo)，希望激勵(lì)業(yè)務(wù)人員全力以赴地開(kāi)展工作。但實(shí)際上經(jīng)常適得其反，業(yè)務(wù)人員為了實(shí)現(xiàn)過(guò)高的銷售指標(biāo)，被迫多做促銷來(lái)刺激銷售提升。銷售在促銷的刺激下會(huì)在短期內(nèi)上升，但是由于透支了需求，所以以后的促銷力度必須更大，才能維持同等規(guī)模的銷售，有時(shí)即使力度更大也不一定能夠提升多少銷量，于是導(dǎo)致利潤(rùn)水平快速下降。
　　當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也以促銷相應(yīng)對(duì)時(shí)，情況就更遭，這時(shí)促銷的作用會(huì)更小。當(dāng)銷售上升不能收回促銷的投入時(shí)，盈利水平就會(huì)下降。
　　2001年，清華紫光出現(xiàn)歷史上稍有的虧損，原因就在于此。2001年紫光主營(yíng)收入增長(zhǎng)非常可觀，比2000年增長(zhǎng)一倍，但是毛利率由1999年的23.28%降至2001年中期的16.56%，全年出現(xiàn)虧損，這出乎很多人意料，也出乎紫光的意料。紫光公司在年初高估了市場(chǎng)需求，不認(rèn)為2001年會(huì)是IT業(yè)發(fā)展低谷，提出要“充分把握市場(chǎng)機(jī)遇，提高市場(chǎng)占有率，提升品牌知名度”，追求“專業(yè)化、規(guī)模化”。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期銷量，2001年8、9月間，清華紫光掀起掃描儀降價(jià)狂飆，平均降價(jià)幅度為20%－30%，其中有一款產(chǎn)品降幅更是高達(dá)50%。這是紫光繼1999年“499行動(dòng)”之后，發(fā)起的一次更大的降價(jià)行動(dòng)。此前的2001年暑期及5、6月間，紫光筆記本也進(jìn)行了各種降價(jià)促銷活動(dòng)。大幅降價(jià)，導(dǎo)致公司主營(yíng)產(chǎn)品的毛利率降低；同時(shí)投放了巨額廣告費(fèi)用與促銷費(fèi)用(營(yíng)業(yè)費(fèi)用7000多萬(wàn)元)，導(dǎo)致銷售費(fèi)用劇增，終于造成紫光2001年的虧損。
　　更典型的案例是2002年，聯(lián)通公司發(fā)動(dòng)的CDMA促銷大戰(zhàn)，為了實(shí)現(xiàn)一年發(fā)展700萬(wàn)用戶的任務(wù)，以便對(duì)資本市場(chǎng)有一個(gè)交代，聯(lián)通以令人震驚的“大手筆”發(fā)起促銷大戰(zhàn)，聯(lián)通各省公司各顯其能，推出了無(wú)償送手機(jī)、買(mǎi)手機(jī)贈(zèng)送話費(fèi)等促銷活動(dòng)，最后雖然如愿以償?shù)貙?shí)現(xiàn)了700萬(wàn)用戶的指標(biāo)，但是當(dāng)年出現(xiàn)巨額虧損，直到2003年下半年才緩過(guò)氣來(lái)。
　　有些企業(yè)具有幾條產(chǎn)品線，產(chǎn)品線之間為了爭(zhēng)奪資源，會(huì)有一種提升銷量的沖動(dòng)。在這種本位利益的驅(qū)動(dòng)下，各產(chǎn)品線的經(jīng)理往往不去關(guān)心短期的銷量上升對(duì)企業(yè)的盈利能力造成的傷害，也不會(huì)關(guān)心這種促銷對(duì)市場(chǎng)的生態(tài)環(huán)境的破壞。
　　有些企業(yè)喜歡根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家的人均消費(fèi)數(shù)量來(lái)預(yù)測(cè)我國(guó)市場(chǎng)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，通過(guò)兩個(gè)不同市場(chǎng)的消費(fèi)數(shù)量的巨大差距，就認(rèn)為未來(lái)發(fā)展速度仍會(huì)很快。例如在乳品行業(yè)，很多人認(rèn)為，由于國(guó)內(nèi)人均乳制品消費(fèi)量遠(yuǎn)低于國(guó)外平均水平，因此得出了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛力巨大的結(jié)論。這種思路導(dǎo)致90年代后期，乳品行業(yè)大規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)能。實(shí)質(zhì)上，我國(guó)城市和農(nóng)村的乳制品消費(fèi)差異甚大，目前我國(guó)主要飲奶城市的人均乳制品消費(fèi)量已高出全國(guó)平均水平的3倍；但在農(nóng)村市場(chǎng)，乳制品消費(fèi)習(xí)慣的培養(yǎng)還需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。和發(fā)達(dá)國(guó)家不同，中國(guó)市場(chǎng)不是一個(gè)均勻的市場(chǎng)，乳品在大城市供給過(guò)剩，在農(nóng)村暫時(shí)還沒(méi)有需求，這種局面導(dǎo)致了最近2－3年來(lái)，乳品行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)和大量促銷，導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)率急劇下降。
綜上所述，錯(cuò)誤的判斷市場(chǎng)形勢(shì)和需求潛力、企業(yè)管理層過(guò)分施加銷售壓力、產(chǎn)品線之間為了爭(zhēng)奪銷售資源、簡(jiǎn)單類比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，都有可能導(dǎo)致一個(gè)過(guò)高的市場(chǎng)預(yù)期和過(guò)高的銷售指標(biāo)。過(guò)高的銷售指標(biāo)又會(huì)直接導(dǎo)致惡性促銷等短期行為，最終使企業(yè)付出代價(jià)。企業(yè)必須把對(duì)外的市場(chǎng)判斷和對(duì)內(nèi)的組織建設(shè)、銷售管理結(jié)合好，防止上述四類情況出現(xiàn)，才能從根本上避免惡性促銷。
1.3.正確認(rèn)知產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)份額的含金量
　　營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的選擇必須與行業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律協(xié)調(diào)，當(dāng)產(chǎn)品生命周期處于成長(zhǎng)期或成熟期前期時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)促銷來(lái)擴(kuò)大銷量，即使暫時(shí)毛利低一些，也可以通過(guò)未來(lái)的較大收益而收回現(xiàn)在促銷費(fèi)用的投入。但是一旦情勢(shì)發(fā)生變化，當(dāng)產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成熟期后續(xù)或衰退期，行業(yè)平均利潤(rùn)率已經(jīng)很低，而未來(lái)整個(gè)行業(yè)幾乎沒(méi)有什么增長(zhǎng)空間，這時(shí)如果再不計(jì)成本的大肆促銷，就是非常錯(cuò)誤的。由于行業(yè)利潤(rùn)率已經(jīng)很低，所以，大幅度促銷會(huì)直接導(dǎo)致盈利惡化，甚至虧損；由于行業(yè)未來(lái)走勢(shì)趨于衰退，所以即使得到較大市場(chǎng)份額也不會(huì)兌換成未來(lái)的盈利。所以，在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期之后，行業(yè)增長(zhǎng)幅度下降的大環(huán)境下，大力度的促銷只會(huì)既失去眼前利益，又不能收獲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這時(shí)市場(chǎng)份額的含金量非常少，甚至完全沒(méi)有含金量。
　　因此，企業(yè)在是否采取促銷，以及采取什么力度的促銷的抉擇中，必須對(duì)行業(yè)發(fā)展的階段性特點(diǎn)有清楚的判斷。如果行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入衰退期，應(yīng)立足于在可盈利的價(jià)格上促銷，寧肯銷量小一些，也要保證盈利，不要為了“虛好看”去擴(kuò)大銷量，最后落個(gè)虧損的結(jié)局。
1.4.細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品差別化
　　降價(jià)是中小型企業(yè)蠶食大型企業(yè)的絕招，惡性促銷對(duì)大型企業(yè)造成的傷害總是超過(guò)中小型企業(yè)，因?yàn)榇笮推髽I(yè)不僅要付出促銷成本的代價(jià)，而且還會(huì)喪失部分市場(chǎng)份額，甚至還會(huì)破壞品牌形象。
　　所以大型企業(yè)尤其要采取措施預(yù)防惡性促銷，最好的戰(zhàn)略選擇是通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品差別化來(lái)區(qū)隔市場(chǎng)、區(qū)隔產(chǎn)品。
　　中小型企業(yè)由于實(shí)力弱，很難同時(shí)對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)發(fā)起攻擊，這樣一來(lái)，大型企業(yè)就把可能的惡性促銷局限在個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)，從而保護(hù)了其他細(xì)分市場(chǎng)的安全。同時(shí)大型企業(yè)也就有了更多的戰(zhàn)術(shù)選擇，例如，在中小企業(yè)擅長(zhǎng)的個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)發(fā)起促銷攻擊，以一場(chǎng)消耗戰(zhàn)來(lái)減低雙方的利潤(rùn)，消弱中小企業(yè)的實(shí)力，從而在整體上增強(qiáng)了自己的市場(chǎng)地位。
　　產(chǎn)品差別化則是大型企業(yè)實(shí)力的體現(xiàn)，差別化的產(chǎn)品不僅意味著更好的價(jià)格、更多的利潤(rùn)、更好的品牌形象，還能夠有效避免惡性促銷。在最容易發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)或惡性促銷的低端市場(chǎng)，大型企業(yè)也可以通過(guò)產(chǎn)品差別化來(lái)建立和鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　惠普在激光打印機(jī)市場(chǎng)上一直有上佳表現(xiàn)，產(chǎn)品系列完整，從高端到低端，應(yīng)有盡有。但是從2002年第二季度開(kāi)始，聯(lián)想、三星等企業(yè)首先在低端市場(chǎng)對(duì)惠普發(fā)動(dòng)攻擊，低端市場(chǎng)的主流價(jià)格突然從原來(lái)的3000元降低到2400元以內(nèi)，并且有繼續(xù)下探的趨勢(shì)。IDG的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在2002年第二季度到第三季度之間，在增長(zhǎng)最快的低端產(chǎn)品上，聯(lián)想品牌的銷售增長(zhǎng)為43%，而惠普只有15%。從購(gòu)買(mǎi)人群來(lái)看，小企業(yè)占到了48%，中型企業(yè)為19%，而惠普的忠實(shí)消費(fèi)群——政府機(jī)關(guān)和大企業(yè)只有24%。市場(chǎng)的天平正在迅速向低端傾斜，惠普發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)市場(chǎng)銷量增長(zhǎng)了31%的情況下，自己的銷量只增長(zhǎng)了16%。盡管惠普仍然占據(jù)著絕大多數(shù)的市場(chǎng)份額，但惠普必須做出抉擇——是降價(jià)應(yīng)對(duì)還是固守高端。
　　以惠普的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，如果只是單純把現(xiàn)有機(jī)型降價(jià)，最多只能把大家都帶入價(jià)格戰(zhàn)的泥沼之中，這樣的惡性競(jìng)爭(zhēng)不僅帶不來(lái)利潤(rùn)，也會(huì)對(duì)惠普的品牌形象造成傷害?；萜諞](méi)有簡(jiǎn)單的降價(jià)，也沒(méi)有采取變相降價(jià)的促銷大戰(zhàn)，而是有組織有計(jì)劃地執(zhí)行自己的產(chǎn)品策略，以更豐富的產(chǎn)品線發(fā)動(dòng)新一輪的低端爭(zhēng)霸戰(zhàn)，重新奪回領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。
　　惠普首先把市場(chǎng)粗分為三部分：大企業(yè)客戶及政府機(jī)構(gòu)、中小企業(yè)客戶、普通消費(fèi)者，其中后兩者都是低端產(chǎn)品的消費(fèi)群。在高端方面，進(jìn)入者本來(lái)就很少，銷售方式也一般是招標(biāo)，惠普不用擔(dān)心自己的地位。
　　在低端市場(chǎng)上需要贏取的客戶是中小企業(yè)。要讓他們買(mǎi)賬首先就要細(xì)分他們對(duì)激光打印機(jī)的功能訴求、認(rèn)知途徑、購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣和服務(wù)需求，然后相應(yīng)地確定產(chǎn)品設(shè)計(jì)、推廣方式和服務(wù)內(nèi)容。
　　惠普很快總結(jié)出，中小企業(yè)一般對(duì)打印機(jī)的輸出速度等技術(shù)指標(biāo)要求不高，但這些企業(yè)一旦找到明確的贏利方向，業(yè)務(wù)發(fā)展得也很快，單機(jī)版向網(wǎng)絡(luò)共享版的可升級(jí)性就顯得比較重要。另一個(gè)不同點(diǎn)是，中小企業(yè)一般沒(méi)有專門(mén)的IT服務(wù)部門(mén)和專業(yè)人員，所以對(duì)IT工具的要求就是基本的打印功能，但要簡(jiǎn)單好用，質(zhì)量可靠性能穩(wěn)定。出于這樣的背景，在購(gòu)買(mǎi)時(shí)他們主要通過(guò)最容易接觸到的大眾媒體廣告感性化地了解品牌與產(chǎn)品。對(duì)這些購(gòu)買(mǎi)者來(lái)說(shuō)，品牌的知名度和價(jià)格是最主要的導(dǎo)向力量，而購(gòu)買(mǎi)是否方便，操作是否簡(jiǎn)單，維修是否容易也是促使購(gòu)買(mǎi)的重要因素。
　　惠普接下來(lái)的一切工作都在這些研究分析的基礎(chǔ)上展開(kāi)，產(chǎn)品的主要銷售方式從原來(lái)的招標(biāo)變?yōu)榱闶?，市?chǎng)部門(mén)必須更加及時(shí)準(zhǔn)確地拿到各型號(hào)的銷售數(shù)據(jù)和售后客戶滿意度的指標(biāo)，以便及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品和調(diào)
　　惠普還進(jìn)行了機(jī)構(gòu)調(diào)整，成立了負(fù)責(zé)零售的部門(mén)，在這個(gè)部門(mén)之下有市場(chǎng)調(diào)查、宣傳、渠道管理、培訓(xùn)等多個(gè)業(yè)務(wù)部。
　　整個(gè)調(diào)整期大約用了三個(gè)季度的時(shí)間，待一切準(zhǔn)備停當(dāng)時(shí)，惠普激光打印機(jī)在中國(guó)的市場(chǎng)份額跌到了48%的歷史最低點(diǎn)。也就是在這個(gè)時(shí)候，一場(chǎng)惠普策動(dòng)的完美風(fēng)暴即將登陸，惠普稱之為“大爆炸”計(jì)劃。
　　一個(gè)產(chǎn)品做得好壞關(guān)鍵要看它是否能滿足和引導(dǎo)客戶的需求，在充分調(diào)查市場(chǎng)并推出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品之后，惠普還從以下五個(gè)方面做好著手，創(chuàng)造有效的購(gòu)買(mǎi)和長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。
在用戶了解產(chǎn)品的階段，他們是否能便捷地收集信息和了解性能；
在選購(gòu)階段，用戶是否能很容易地找到產(chǎn)品，他們是不是喜歡廠家提供的各種方式，如電子市場(chǎng)、網(wǎng)上訂購(gòu)、二級(jí)代理商以及電話直銷；
在買(mǎi)后30天內(nèi)的感覺(jué)如何，是不是簡(jiǎn)便易用，軟件有沒(méi)有問(wèn)題；
在產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)是否很快很容易就能得到相應(yīng)的服務(wù)；
當(dāng)一種產(chǎn)品被淘汰，需要再買(mǎi)時(shí)是否可以從惠普得到最具權(quán)威性的指導(dǎo)意見(jiàn)，客戶是不是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)惠普的產(chǎn)品而增長(zhǎng)了專業(yè)知識(shí)。
　　這五步組成了客戶對(duì)惠普產(chǎn)品的全面體驗(yàn)過(guò)程，而其實(shí)際對(duì)應(yīng)的操作是廣告、推銷培訓(xùn)和售后服務(wù)。
　　針對(duì)一般中小企業(yè)用戶的特點(diǎn)，惠普設(shè)計(jì)了新的廣告策略，在廣告中不再?gòu)?qiáng)調(diào)技術(shù)細(xì)節(jié)，而是通過(guò)品牌形象廣告發(fā)起心理攻勢(shì)，投放媒體也隨之改變，從原來(lái)只做IT專業(yè)媒體變?yōu)橐源蟊娀瘓?bào)刊雜志為主，并更著重覆蓋電子市場(chǎng)內(nèi)和附近街道。為了幫這些非IT專業(yè)購(gòu)買(mǎi)者買(mǎi)得明白，用得自在，惠普的零售渠道管理部每天通過(guò)網(wǎng)上課堂對(duì)各二級(jí)代理商和零售商進(jìn)行培訓(xùn)，并派出了100多名經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的專職促銷員在各專營(yíng)點(diǎn)指導(dǎo)顧客在多個(gè)型號(hào)中選出自己最適合的產(chǎn)品并手把手教他們?nèi)绾问褂谩?
　　惠普這場(chǎng)準(zhǔn)備充足的低端爭(zhēng)霸戰(zhàn)很快決出勝負(fù)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有辦法在短時(shí)間內(nèi)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到渠道培訓(xùn)全面迎戰(zhàn)，只得用進(jìn)一步降價(jià)的手段來(lái)應(yīng)對(duì)，但是當(dāng)價(jià)格差異不再那么明顯的時(shí)候，無(wú)暇研究技術(shù)的中小企業(yè)用戶還是寧愿多花一兩百元購(gòu)買(mǎi)更有實(shí)力的品牌。到2003年第一季度時(shí)，惠普在激光打印機(jī)市場(chǎng)上的占有率又回升到了58.8%。
1.5.通過(guò)產(chǎn)品改造來(lái)降低成本
　　促銷的目的就是為了通過(guò)變形的降價(jià)來(lái)提高產(chǎn)品的性價(jià)比，如果企業(yè)能夠更加聰明的話，可以通過(guò)改造或重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，在保證功能、性能的基礎(chǔ)上，使現(xiàn)有產(chǎn)品的成本更低， 這時(shí)再讓產(chǎn)品降價(jià)，既能提高產(chǎn)品性價(jià)比，又不會(huì)影響企業(yè)的盈利能力，而且其力度比簡(jiǎn)單促銷的力度還大。
　　索尼公司的產(chǎn)品以高質(zhì)高價(jià)著稱，但是高價(jià)格也減弱了索尼產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，在三星、中國(guó)企業(yè)的價(jià)格壓力下，索尼終于開(kāi)始致力于通過(guò)降低成本來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力。索尼的一個(gè)重要措施是減少生產(chǎn)中所使用的零件種類。以電視機(jī)為例，2003，機(jī)架種類達(dá)30種，2004年只有15種，2006年更將減至6種。使用統(tǒng)一的機(jī)架，簡(jiǎn)化生產(chǎn)工序，成本降低了30%以上。索尼還計(jì)劃將其使用的零件從2003年的84萬(wàn)種減少至2006年的10萬(wàn)種。
　　康柏電腦公司在1991年以前，曾過(guò)于迷信“公司應(yīng)該為客戶提供最好的產(chǎn)品”，這個(gè)觀點(diǎn)蘊(yùn)含的推論是：“質(zhì)量越好，營(yíng)銷成功的可能性就越大。”公司鼓勵(lì)工程師設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價(jià)值不相稱?？蛋禺a(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上，與市場(chǎng)脫節(jié)。不佳業(yè)績(jī)終于使康柏電腦公司認(rèn)識(shí)到：“其它公司給顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯(cuò)、價(jià)格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價(jià)格高昂的產(chǎn)品。”1991年康柏的管理層做了調(diào)整，新的負(fù)責(zé)人認(rèn)為：“要根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格搞設(shè)計(jì)，用顧客的眼光看問(wèn)題。什么價(jià)位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？然后就要想辦法在此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。”當(dāng)康柏不再苛求完美品質(zhì)之時(shí)，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。而經(jīng)營(yíng)支出占銷售額的百分比卻從1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。
　　再比如，惠普與康柏合并后，通過(guò)一系列措施，大幅降低成本。2002年，新惠普通過(guò)改善供應(yīng)鏈和產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)，成功降低了成本：
惠普要求供應(yīng)商分兩階段降低成本，直接采購(gòu)成本已經(jīng)下降4.59億美元，相當(dāng)于原惠普產(chǎn)品零組件的采購(gòu)總額
惠普透過(guò)開(kāi)放產(chǎn)品設(shè)計(jì)、邀請(qǐng)更多廠商參與供應(yīng)特定的零組件，來(lái)確保供應(yīng)商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)
惠普更多地采用電子商務(wù)方式，強(qiáng)迫供應(yīng)商實(shí)時(shí)報(bào)價(jià)。每年通過(guò)這種競(jìng)標(biāo)方式節(jié)約采購(gòu)金額10億美元
重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，采用成本更便宜的零組件，一年節(jié)約2.3億美元
更改包裝方式，每臺(tái)機(jī)器比以前節(jié)約4美元，光是重新設(shè)計(jì)包裝外箱，一年節(jié)約0.8－1億美元
　　自合并之后，新惠普的業(yè)績(jī)持續(xù)上升，一年內(nèi)，結(jié)構(gòu)性成本降低35億美元。降低成本對(duì)惠普有重大意義，惠普因此具備了在某些領(lǐng)域與戴爾公司展開(kāi)面對(duì)面的價(jià)格戰(zhàn)的能力。
　　這種通過(guò)有機(jī)的改良產(chǎn)品、降低成本的做法，最終給予消費(fèi)者的是更高性價(jià)比的產(chǎn)品，這種做法的高明之處在于：通過(guò)管理提高效益，既不損失利潤(rùn)，也不因?yàn)榻祪r(jià)而破壞品牌形象。而我們某些企業(yè)，一旦出現(xiàn)庫(kù)存積壓，或者銷量不如意時(shí)，就一味地做廣告，或者大肆促銷。前者通過(guò)苦練內(nèi)功，提升競(jìng)爭(zhēng)能力而避免了惡性促銷；后者簡(jiǎn)單地訴諸促銷，導(dǎo)致盈利能力下降。這兩種做法在戰(zhàn)略上的優(yōu)劣一目了然。
1.6.提高管理水平，回避過(guò)度促銷
　　管理出效益，不好的管理導(dǎo)致效益惡化。增加成本總是比增加銷售容易，企業(yè)如果不能有效改善內(nèi)部管理，則外部市場(chǎng)環(huán)境好的時(shí)候，只能少量盈利，外部市場(chǎng)環(huán)境一旦惡化，就會(huì)陷入虧損。
　　以航空業(yè)為例，我國(guó)民航在1997、1998兩年中低價(jià)促銷的直接背景是運(yùn)力過(guò)剩，導(dǎo)致民航市場(chǎng)供過(guò)于求。從80年中期到90年代中期，中國(guó)民航的運(yùn)力以令人矚目的近20%的速度增長(zhǎng)，大型客機(jī)不斷增加。運(yùn)力過(guò)剩形成空飛虛耗，空飛虛耗引發(fā)降價(jià)與折扣，競(jìng)相降價(jià)與折扣使民航市場(chǎng)趨于惡化。我國(guó)航空公司在1998年普遍虧損，如下表所示：

　　我國(guó)民航長(zhǎng)期以來(lái)在政企不分的體制下采用的是粗放型經(jīng)營(yíng)管理，與國(guó)外同行在管理水平上相差甚遠(yuǎn)。國(guó)際慣例的人機(jī)比例是100:1(一架飛機(jī)配備相關(guān)人力是100人)，而我國(guó)絕大多數(shù)航空公司的人機(jī)比例在200:1到400:1之間，這些航空公司如同一個(gè)小社會(huì)，幼兒園、學(xué)校、醫(yī)院、食堂、賓館等一應(yīng)俱全，經(jīng)營(yíng)成本據(jù)高不下，價(jià)格上就不可能有競(jìng)爭(zhēng)力，一遭遇打折促銷這樣的競(jìng)爭(zhēng)，馬上就現(xiàn)出虛弱的原形。
　　在同樣的市場(chǎng)形勢(shì)下，年輕的海南航空，作為我國(guó)第一家規(guī)范化股份制民航，由于包袱小，管理水平相對(duì)較高，人機(jī)比例基本做到了100:1，達(dá)到國(guó)際平均水平，所以始終保持了較好的盈利能力。甚至在1998年全行業(yè)虧損，全行業(yè)價(jià)格大戰(zhàn)、打折促銷愈演愈烈等嚴(yán)峻情況下，仍然實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收入13.6億元，利潤(rùn)1.4億元，兩者分別比上一年增長(zhǎng)14%和30%。這是管理出效益的典型案例。
　　如果在經(jīng)營(yíng)管理上落后，企業(yè)往往就會(huì)依賴過(guò)度促銷來(lái)提升銷量。最近1年來(lái)，東方航空公司的航班延誤率連續(xù)高居國(guó)內(nèi)各航空公司首位，引起消費(fèi)者的反感，包頭“11•21空難”更使東航雪上加霜。銷量的下滑使東航寄希望于機(jī)票打折，通過(guò)相對(duì)較大的打折機(jī)票來(lái)吸引更多的客源。東航的舉措促使國(guó)航和南航也以“打折”跟進(jìn)，地方小航空公司更是只能跟進(jìn)，從而導(dǎo)致了以熱點(diǎn)航線為主的機(jī)票價(jià)格大戰(zhàn)全面開(kāi)打，北京至上海之間的機(jī)票價(jià)格甚至低于火車票價(jià)。這種由于個(gè)別航空公司經(jīng)營(yíng)管理上的缺陷而引發(fā)的過(guò)度促銷無(wú)助于解決航空公司的經(jīng)營(yíng)困境。
1.7.寡頭市場(chǎng)的潛在默契
　　在全球可樂(lè)市場(chǎng)，可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但是他們很少以降價(jià)或變相降價(jià)來(lái)進(jìn)行促銷。因?yàn)樗麄兠靼?，在寡頭市場(chǎng)的格局下，這種訴諸價(jià)格的促銷方法只會(huì)導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)果。
　　寡頭市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)是這樣的：行業(yè)集中度非常高，2－4家寡頭企業(yè)擁有60－80%的市場(chǎng)份額，寡頭企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢(shì)。
　　由于實(shí)力接近，任何一家企業(yè)都無(wú)法一拳把對(duì)手擊倒，競(jìng)爭(zhēng)的長(zhǎng)期性決定了短期內(nèi)的大幅促銷是不明智的選擇。
　　兩個(gè)相反的因素決定著企業(yè)能從客戶那里得到多少利潤(rùn)。在一方面，客戶使用公司服務(wù)的時(shí)間越長(zhǎng)，給公司帶來(lái)的利潤(rùn)越多。利潤(rùn)的增長(zhǎng)來(lái)源于客戶服務(wù)成本的降低，在保持良好的客戶忠誠(chéng)度的前提下對(duì)產(chǎn)品售價(jià)的提高，以及公司對(duì)其他產(chǎn)品的連帶銷售能力。在另一方面，企業(yè)的客戶數(shù)量達(dá)到一定數(shù)量后，每增加一個(gè)客戶，企業(yè)要付出的營(yíng)銷邊際成本增加的數(shù)量，超過(guò)了客戶邊際價(jià)值增加的數(shù)量，導(dǎo)致平均每個(gè)客戶給公司帶來(lái)的利潤(rùn)低。這兩方面因素共同影響著客戶平均毛利潤(rùn)的增加或減少。在寡頭壟斷市場(chǎng)的情況下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)力完全不同。有時(shí)，這會(huì)促使競(jìng)爭(zhēng)雙方中的一方戰(zhàn)略性地加大投資，搶先于對(duì)手獲得特定的客戶群。然而，更多的時(shí)候，寡頭之間對(duì)對(duì)方的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相當(dāng)清楚。他們不會(huì)采用兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)方法，轉(zhuǎn)而謀求一種“競(jìng)爭(zhēng)中的合作”。
　　由于寡頭之間的資源和實(shí)力都非常接近，所以，寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)，在行業(yè)處于快速增長(zhǎng)時(shí)期，主要依賴產(chǎn)品價(jià)格、廣告和銷售渠道等因素，而在行業(yè)進(jìn)入成熟期后，主要依靠系列化產(chǎn)品、產(chǎn)品差異化等因素，可以這樣說(shuō)，在成長(zhǎng)期，競(jìng)爭(zhēng)以價(jià)格、銷售規(guī)模等數(shù)量性因素決定，在成熟期之后，主要由技術(shù)、服務(wù)等質(zhì)量性因素決定。一般來(lái)說(shuō)，寡頭格局是在市場(chǎng)進(jìn)入成熟期之后才會(huì)穩(wěn)定下來(lái)，所以寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)必然是基于質(zhì)量性因素的競(jìng)爭(zhēng)，而不是數(shù)量性因素的競(jìng)爭(zhēng)，這種特點(diǎn)在我國(guó)各種寡頭壟斷型行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中得到驗(yàn)證。
　　有些時(shí)候，行業(yè)內(nèi)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)正處于成長(zhǎng)期時(shí)，新的細(xì)分市場(chǎng)又出現(xiàn)了；當(dāng)主要細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入成熟期時(shí)，又有一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入成長(zhǎng)期。這種情況下，寡頭競(jìng)爭(zhēng)的局勢(shì)就更加復(fù)雜了，但也給企業(yè)新的機(jī)會(huì)來(lái)打破平衡。
　　無(wú)論在哪種情況下，寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)不能訴諸于惡性促銷，惡性促銷只能導(dǎo)致兩敗俱傷，決不會(huì)改善各個(gè)寡頭的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，在我國(guó)彩電、民航、保暖內(nèi)衣、PDA、VCD等各個(gè)行業(yè)的演變過(guò)程中，都一再驗(yàn)證了這個(gè)規(guī)律。所以，寡頭之間在經(jīng)過(guò)一些“雙輸”的嘗試后，就會(huì)逐漸把競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到技術(shù)、品牌等方面，而不是集中在生產(chǎn)規(guī)模、價(jià)格戰(zhàn)等方面。但是由于我國(guó)企業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，很多企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這個(gè)規(guī)律，還是照搬在行業(yè)低集中度時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)，所以難免要吃一些苦頭，通過(guò)吃苦頭來(lái)?yè)Q教訓(xùn)。當(dāng)寡頭企業(yè)成熟之后，就會(huì)逐漸在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)以及涉及價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的促銷方面形成默契，不再輕易使用這個(gè)武器了。例如我國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)近兩年的價(jià)格大戰(zhàn)，集中度大為提高，2004年以來(lái)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)趨于相對(duì)緩和，新增企業(yè)數(shù)量相對(duì)減少，大型品牌開(kāi)始兼顧市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率的平衡提升，產(chǎn)品差異化創(chuàng)新重新成為主要競(jìng)爭(zhēng)手段。
1.8.從產(chǎn)品特性上避免惡性促銷
　　聯(lián)通的促銷雖然犯了錯(cuò)誤，但這種錯(cuò)誤還有一定合理性，就是可以通過(guò)以后的話費(fèi)收入來(lái)抵消初期發(fā)展用戶時(shí)的促銷費(fèi)用。這是由通信業(yè)務(wù)的特性決定的一種盈利模式。但是很多產(chǎn)品不具有這種特性，當(dāng)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)了產(chǎn)品后，不一定繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)這種產(chǎn)品，即使購(gòu)買(mǎi)這種產(chǎn)品，也很有可能換成其他企業(yè)、其他品牌的產(chǎn)品，所以，廠家通過(guò)促銷獲得的銷量，沒(méi)有未來(lái)的收益，因此，如果不能在當(dāng)期獲得良好收益的話，就完全失敗了。
　　以民航為例。國(guó)外航空公司對(duì)自己的客戶普遍推行“里程積分”的促銷，乘客可以從飛行的里程數(shù)累計(jì)中得到積分，再享受票價(jià)上的優(yōu)惠，這種辦法可以成功地留住客戶，票價(jià)上的優(yōu)惠可以通過(guò)乘客長(zhǎng)期消費(fèi)來(lái)彌補(bǔ)。而我國(guó)的航空公司都是以票價(jià)打折的方式來(lái)吸引客戶，結(jié)果是消費(fèi)者都到最便宜的航空公司買(mǎi)票，每次都可能選擇不同的航空公司，對(duì)航空公司來(lái)說(shuō)，打折促銷只能得到一次的客戶消費(fèi)，得不到客戶長(zhǎng)期消費(fèi)，每次促銷都是一次性的，無(wú)法通過(guò)客戶長(zhǎng)期消費(fèi)來(lái)分?jǐn)偙敬未黉N成本，所以，成本上不合算。
　　有些企業(yè)的產(chǎn)品之間具有互補(bǔ)關(guān)系，例如打印機(jī)和墨盒、相機(jī)和相紙、整車銷售和維修保養(yǎng)，企業(yè)可以對(duì)前端產(chǎn)品進(jìn)行促銷，在較低利潤(rùn)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售，再通過(guò)其互補(bǔ)產(chǎn)品的配套銷售，從既有客戶中得到高利潤(rùn)，在整體上實(shí)現(xiàn)較好的盈利。
　　企業(yè)必須認(rèn)知自己的產(chǎn)品特性，如果既沒(méi)有這種互補(bǔ)產(chǎn)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——例如打印機(jī)與墨盒，又無(wú)法獲得客戶長(zhǎng)期消費(fèi)的機(jī)會(huì)——例如飛機(jī)里程積分，那么，企業(yè)在決策是否促銷時(shí)必須謹(jǐn)慎，寧肯銷量低一些，也要保證盈利，千萬(wàn)不要為了擴(kuò)大銷量而進(jìn)行虧本的大促銷。
1.9.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移
　　如果企業(yè)無(wú)法取得一個(gè)產(chǎn)品的成功，那么適當(dāng)?shù)某吠瞬皇橐粋€(gè)正確的戰(zhàn)略選擇。例如微波爐市場(chǎng)，那些于格蘭仕相比沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)，卻有巨大成本劣勢(shì)的企業(yè)，如果無(wú)力改變這種競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，不妨考慮及時(shí)退出。因?yàn)槎鄨?jiān)持一天，就多虧損一天，而采用惡性促銷的手段，不僅不能給對(duì)手造成實(shí)質(zhì)性打擊，還會(huì)導(dǎo)致本企業(yè)更大的虧損。
　　如果企業(yè)能夠把戰(zhàn)略進(jìn)攻和戰(zhàn)略撤退有機(jī)地結(jié)合在一起，就可以成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，從而為自己開(kāi)辟出一條新的道路。一直專注于化學(xué)配方洗發(fā)液的寶潔公司在2000年前后推出中草藥配方的“潤(rùn)妍”洗發(fā)水，希望能在中草藥配方細(xì)分市場(chǎng)蠶食奧尼等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存空間，由于種種原因，錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)機(jī)遇，所以，上市一年以后，潤(rùn)妍處于上升乏力的尷尬處境。這時(shí)，剛犯了一個(gè)錯(cuò)誤的寶潔公司沒(méi)有犯第二個(gè)錯(cuò)誤，沒(méi)有采取大力度的促銷等戰(zhàn)術(shù)手段來(lái)挽救“潤(rùn)妍”，因?yàn)閷殱嵑芮宄?，短期的銷量上升無(wú)法維系長(zhǎng)久的市場(chǎng)份額，沒(méi)有什么戰(zhàn)略價(jià)值。寶潔公司果斷地放棄了潤(rùn)妍，然后另辟蹊徑，收購(gòu)了同樣是中草藥配方的“伊卡璐”，依靠伊卡璐這個(gè)新品牌、新產(chǎn)品，獲得了成功。
2.從戰(zhàn)術(shù)上走出促銷怪圈
　　很多企業(yè)由于種種局限性無(wú)法在戰(zhàn)略上規(guī)避惡性促銷，企業(yè)的產(chǎn)品沒(méi)有差別化優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有低成本優(yōu)勢(shì)，也無(wú)法進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，當(dāng)這些企業(yè)面對(duì)外部的促銷攻擊時(shí)，應(yīng)該怎么辦呢？
　　這樣的企業(yè)只能在戰(zhàn)術(shù)層面上采取應(yīng)對(duì)措施，如果能夠有效使用戰(zhàn)術(shù)措施，也能在一定程度上達(dá)成很好的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)術(shù)上的應(yīng)對(duì)措施主要集中在兩個(gè)方面，第一，不要在無(wú)意間錯(cuò)誤引發(fā)惡性促銷，第二，做出正確的促銷決策。就具體形式而言，包含以下7個(gè)方面的內(nèi)容。
2.1.提高促銷的策劃質(zhì)量和執(zhí)行水平
　　可供選擇的促銷方法多種多樣，企業(yè)應(yīng)該提高促銷的策劃質(zhì)量，來(lái)提高促銷效果，多采用隱性促銷的方式，而不是過(guò)分依賴高力度的促銷刺激。
　　例如汽車促銷，可以在保持原有車價(jià)不變的基礎(chǔ)上提高汽車的配置；購(gòu)買(mǎi)戴爾公司電腦，如果適量加價(jià)，就可以享受更長(zhǎng)時(shí)間的保修服務(wù)；航空公司對(duì)老顧客采取累計(jì)里程，并且提供一定里程的免費(fèi)飛行；酒店對(duì)老顧客，給予贈(zèng)送早餐、水果、優(yōu)先入住等獎(jiǎng)勵(lì)。這些促銷都是隱性促銷，這種促銷的好處就是通過(guò)促銷鼓勵(lì)客戶多消費(fèi)、長(zhǎng)期消費(fèi)本企業(yè)產(chǎn)品，提高客戶滿意度，密切與客戶關(guān)系，又不影響本企業(yè)的盈利水平。同時(shí)這種促銷還對(duì)企業(yè)的管理水平提出更高要求，能夠促進(jìn)企業(yè)改善客戶管理水平。
　　我們常見(jiàn)到某些企業(yè)的促銷方案本身并沒(méi)有什么問(wèn)題，但是執(zhí)行水平低，例如促銷品選擇不合理，促銷品在渠道中被截留，促銷期間出現(xiàn)斷貨，促銷之前沒(méi)有進(jìn)行應(yīng)有宣傳等，導(dǎo)致促銷效果打了折扣。企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到癥結(jié)所在，為了提高促銷效果，就采取了加大促銷力度的做法，從而陷入惡性循環(huán)的怪圈中。企業(yè)提高促銷的執(zhí)行力，可以最大限度得到促銷效果，企業(yè)可以在一個(gè)合理的促銷力度下，從高質(zhì)量的促銷執(zhí)行中達(dá)到促銷目標(biāo)，從而使促銷更加理性。企業(yè)在促銷中表現(xiàn)理性，可以使企業(yè)在市場(chǎng)中和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里建立起信任。這種信任可以避免惡性競(jìng)爭(zhēng)手段，避免做出過(guò)激反應(yīng)，對(duì)于規(guī)范市場(chǎng)、形成良好生態(tài)環(huán)境非常有益。
2.2.應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷攻擊
　　如果企業(yè)處于市場(chǎng)領(lǐng)先的地位，最好不要“以大博小”。例如在1999年，長(zhǎng)城電腦推出不預(yù)裝操作系統(tǒng)的“光屁股電腦”，聯(lián)想、方正等大型公司先是靜以觀變，然后很穩(wěn)健地跟進(jìn)推出了幾款低價(jià)電腦，并沒(méi)有刻意地去改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷策略。低價(jià)電腦對(duì)于推動(dòng)電腦價(jià)格進(jìn)一步下降發(fā)揮了巨大作用，在短期內(nèi)，率先推出低價(jià)電腦的公司都有很好的回報(bào)，應(yīng)該說(shuō)在戰(zhàn)術(shù)上獲得了成功。但是，他們忽視了消費(fèi)者的另外一個(gè)需求：品牌需求。長(zhǎng)城電腦公司由于率先推出“光屁股”電腦，被很多消費(fèi)者認(rèn)定為低端品牌，對(duì)長(zhǎng)城電腦公司的長(zhǎng)期發(fā)展非常不利，后來(lái)長(zhǎng)城公司在經(jīng)營(yíng)上遇到的麻煩，與1999年的這個(gè)戰(zhàn)術(shù)性勝利很有關(guān)系。而聯(lián)想、方正等公司由于沒(méi)有盲目跟風(fēng)，更沒(méi)有去搶風(fēng)頭，所以無(wú)論是銷售還是品牌都沒(méi)有受到多大損失。如果當(dāng)初急于跟進(jìn)，動(dòng)作太大，很可能會(huì)對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生顛覆性的影響，把一個(gè)戰(zhàn)術(shù)層面的促銷演變成戰(zhàn)略意義上的“洗牌”，無(wú)論洗牌的結(jié)果如何，各個(gè)主要公司在低端市場(chǎng)的盈利肯定會(huì)急劇下降，甚至?xí)档推放泼雷u(yù)度，模糊品牌定位，這種損失將是長(zhǎng)期的。
　　可怕的是，行業(yè)同等規(guī)模的企業(yè)發(fā)起促銷攻擊，這時(shí)企業(yè)如果針?shù)h相對(duì)，一定會(huì)兩敗俱傷，例如1999年－2000年的彩電市場(chǎng)，最近幾年的乳業(yè)市場(chǎng)。這種不計(jì)成本的促銷和價(jià)格戰(zhàn)無(wú)法持久，而且還會(huì)造成虧損，銷售越多，虧損還越大。此時(shí)企業(yè)可以考慮暫時(shí)犧牲一些銷量和市場(chǎng)份額，也要維護(hù)最低限度的盈利，效益遠(yuǎn)比市場(chǎng)份額重要，特別當(dāng)這種市場(chǎng)份額無(wú)法兌換為未來(lái)的效益時(shí)。
2.3.防止由經(jīng)銷商引發(fā)過(guò)度促銷
　　經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)和數(shù)量不合理會(huì)引發(fā)經(jīng)銷商之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，這種過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)最終使企業(yè)受害。以民航為例，1997、1998年以后，由于機(jī)票供過(guò)于求，航空公司為了擴(kuò)大機(jī)票銷售，放寬了對(duì)機(jī)票代理人的條件審核，代理商數(shù)量急劇增加；相當(dāng)多的代理商為了得到更多的代理費(fèi)，又把機(jī)票代理給很多沒(méi)有注冊(cè)、沒(méi)有照章納稅、搬張板凳賣票的“二代”、“三代”銷售點(diǎn)。民航總局規(guī)定，代理人只能收取3%的代理費(fèi)，但實(shí)際上有些代理人最高能拿到25%。機(jī)票代理的折扣過(guò)大，機(jī)票代理商數(shù)量太多，導(dǎo)致機(jī)票打折銷售愈演愈烈，機(jī)票價(jià)格直線下降，最終破壞了航空公司的定價(jià)體系。航空公司給代理商較多折扣的目的是激勵(lì)他們多銷售，結(jié)果卻引發(fā)了代理商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，最終使民航自己的定價(jià)失去了意義。
　　如果廠家的銷售政策不存在嚴(yán)重錯(cuò)誤，一般不會(huì)引起經(jīng)銷商層面的過(guò)度促銷。在同一個(gè)地區(qū)經(jīng)銷商數(shù)量太多、竄貨沒(méi)有嚴(yán)格管理、渠道促銷的力度太大太頻繁，都會(huì)引發(fā)經(jīng)銷商的過(guò)度促銷行為，經(jīng)銷商過(guò)度促銷是為了讓下級(jí)經(jīng)銷商或者零售店提貨，而下級(jí)經(jīng)銷商或者零售店為了更多地得到促銷獎(jiǎng)勵(lì)，也會(huì)以過(guò)度促銷的方式銷售，并且會(huì)在以后進(jìn)貨時(shí)，提出很高的促銷要求，以至于沒(méi)有促銷品獎(jiǎng)勵(lì)就不進(jìn)貨甚至少進(jìn)貨的惡果。
　　有時(shí)一些大型商店在年節(jié)都會(huì)在本店進(jìn)行打折促銷，他們自然會(huì)要求廠家予以配合。
2.4.防止銷售人員引起過(guò)度促銷
　　銷售人員在銷售指標(biāo)的壓力下，最容易訴諸短期行為，為了完成銷售指標(biāo)，他們就失去了得到長(zhǎng)期利益的可能，所以難免會(huì)產(chǎn)生一些短期行為沖動(dòng)，特別是當(dāng)指標(biāo)完不成時(shí)，更會(huì)不顧一切地采取各種行動(dòng)去促進(jìn)銷量，促銷就會(huì)成為這種這些行動(dòng)中的一種。
　　在年初給銷售人員制定一個(gè)合理的銷售指標(biāo)，在銷售年度內(nèi)根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)變化而有機(jī)調(diào)節(jié)銷售指標(biāo)，能夠極大地避免過(guò)度促銷。
　　在促銷預(yù)算方面，企業(yè)應(yīng)該對(duì)促銷費(fèi)用在全部營(yíng)銷費(fèi)用中的比例做好規(guī)劃、制定上限，避免過(guò)分依賴促銷而忽視其他市場(chǎng)溝通手段，避免由于促銷費(fèi)用比例過(guò)大而影響到與品牌建設(shè)相關(guān)的營(yíng)銷費(fèi)用不足。
　　此外，市場(chǎng)部要發(fā)揮計(jì)劃、指導(dǎo)和制衡作用。全國(guó)性、大規(guī)模的促銷，應(yīng)該由市場(chǎng)部制定計(jì)劃，而不是由銷售部自行其是；即使是各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的促銷，其促銷模式的選擇、促銷力度的大小、促銷時(shí)機(jī)的選擇方面，市場(chǎng)部也應(yīng)該提供建議、發(fā)揮制衡作用，某些屬于惡性促銷的做法，應(yīng)該明確禁止，避免銷售部門(mén)或銷售人員忽視公司的整體規(guī)劃和策略。
　　市場(chǎng)部還應(yīng)該在如何提高企業(yè)品牌方面采取積極有效措施，這方面工作做得越好，銷售人員就可以減少對(duì)促銷的依賴。
2.5.高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的促銷決策
高端市場(chǎng)與低端市場(chǎng)具有很大區(qū)別，如下表所示：

　　高端市場(chǎng)和低端市場(chǎng)的這種深刻差別，要求企業(yè)永遠(yuǎn)應(yīng)該把促銷的重點(diǎn)集中在低端市場(chǎng)，高端市場(chǎng)的促銷，既不必要，因?yàn)楦叨耸袌?chǎng)的消費(fèi)者對(duì)價(jià)格不敏感，也有害于企業(yè)長(zhǎng)期盈利潛力，因?yàn)楦叨耸袌?chǎng)的規(guī)模雖小，卻有可能成為企業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)源，至少能成為穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源。例如彩電企業(yè)的普通彩電銷售規(guī)模雖大，但是不盈利，盈利主要來(lái)源在于高端的數(shù)字電視。但是普通彩電大規(guī)模銷售的意義仍在，就是攤平企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本和固定資產(chǎn)投資。所以在低端的普通彩電以間斷性的促銷來(lái)促進(jìn)銷售很有必要，只要不進(jìn)行過(guò)度促銷就可以。
　　沖動(dòng)型購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品可以多利用一些促銷，直接在零售店吸引客戶購(gòu)買(mǎi)，例如快速消費(fèi)品就可以適當(dāng)多采取一些促銷，而理性購(gòu)買(mǎi)型產(chǎn)品則可以直接推出低價(jià)產(chǎn)品，以更好的性價(jià)比來(lái)擴(kuò)大銷售，不必完全依靠“高價(jià)格產(chǎn)品加促銷”的組合策略。例如，2004年12月，惠普推出6999元的筆記本電腦，成為國(guó)際知名品牌中第一個(gè)把價(jià)格降到7000元以下的公司，據(jù)說(shuō)，戴爾也正在準(zhǔn)備在2005年春節(jié)前夕推出低價(jià)電腦，這些公司通過(guò)直接推出低價(jià)的新電腦來(lái)?yè)屨嫉投耸袌?chǎng)，而不是完全依靠短時(shí)期內(nèi)的促銷，原因何在呢？第一，“推出低價(jià)產(chǎn)品”這個(gè)市場(chǎng)信息比促銷更容易在市場(chǎng)中傳播，更容易被消費(fèi)者知道；第二，低價(jià)產(chǎn)品的性能即使較弱，也比“高價(jià)加促銷”的產(chǎn)品更不容易減弱消費(fèi)者的滿意度；第三，低價(jià)產(chǎn)品的配置一般較低，零配件質(zhì)量也略遜，總體的成本較低，所以，低價(jià)產(chǎn)品的毛利不一定低，一般情況下，要比“高價(jià)加促銷”產(chǎn)品的毛利高，這更符合企業(yè)的盈利要求；第四，低價(jià)產(chǎn)品明碼標(biāo)價(jià)，可以減少零售店或者經(jīng)銷商在中間“動(dòng)手腳”，防止促銷利益被渠道截留，確保實(shí)現(xiàn)“讓利于消費(fèi)者”的目的。
　　高端市場(chǎng)有兩個(gè)作用：高利潤(rùn)率和塑造品牌。企業(yè)建立起自高到低的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，當(dāng)?shù)投耸袌?chǎng)出現(xiàn)惡性促銷時(shí)，可以用高端市場(chǎng)的盈利來(lái)維持企業(yè)的整體盈利水平。這樣，“高低搭配”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使企業(yè)面對(duì)低端市場(chǎng)的過(guò)度促銷時(shí)，能夠更加從容，可選擇的政策空間也更大。我國(guó)很多企業(yè)，在規(guī)模很大、市場(chǎng)份額很高時(shí)，仍然缺乏高端產(chǎn)品，很容易遭受促銷攻擊，而且一旦遭到攻擊，就沒(méi)有騰挪空間。缺乏高端產(chǎn)品的大公司，在本質(zhì)上是虛弱的，很容易引發(fā)二線企業(yè)的野心和攻擊欲望。
2.6.區(qū)域市場(chǎng)的促銷決策
　　區(qū)域市場(chǎng)的多樣性和復(fù)雜性，要求企業(yè)在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，根據(jù)下列一些原則來(lái)制定差別化的促銷決策。
　　在自己品牌影響力越大的地方，促銷力度應(yīng)該越小。強(qiáng)勢(shì)品牌是通過(guò)多年的宣傳和滿意的產(chǎn)品使用體驗(yàn)逐漸建立起來(lái)的，企業(yè)應(yīng)該充分利用這種品牌的影響力，強(qiáng)勢(shì)品牌意味著較高價(jià)格也會(huì)被消費(fèi)者認(rèn)可，價(jià)格戰(zhàn)或過(guò)度促銷會(huì)破壞品牌形象，導(dǎo)致品牌價(jià)值流失。在各個(gè)行業(yè)，各種著名品牌都在價(jià)格和促銷問(wèn)題上表現(xiàn)謹(jǐn)慎，極力避免或少采用價(jià)格戰(zhàn)和過(guò)度促銷，而是通過(guò)較強(qiáng)的品牌價(jià)值或產(chǎn)品差別化來(lái)化解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊，保持較高的利潤(rùn)率。
　　在競(jìng)爭(zhēng)激烈較低的市場(chǎng)，促銷力度越小。這個(gè)原則是由促銷的性質(zhì)決定的，既然競(jìng)爭(zhēng)不激烈，就沒(méi)有必要采取過(guò)大的促銷力度，白白損失利潤(rùn)。企業(yè)在較大市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)開(kāi)展促銷活動(dòng)時(shí)，應(yīng)該對(duì)各個(gè)市場(chǎng)做出一定的差別化安排，在競(jìng)爭(zhēng)較弱的地方，適當(dāng)減低促銷力度或者促銷期長(zhǎng)度。
　　在消費(fèi)者消費(fèi)心理較為理性的地方，促銷力度越小。有些市場(chǎng)的消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為非常理性，促銷對(duì)購(gòu)買(mǎi)決策的影響較小，這時(shí)，過(guò)度促銷的危害較大，因?yàn)榇黉N帶來(lái)的利益一般遠(yuǎn)小于促銷本身的費(fèi)用。
　　在渠道優(yōu)勢(shì)較大的地方，促銷力度應(yīng)該較小。渠道優(yōu)勢(shì)大，企業(yè)可以利用渠道的推力擴(kuò)大銷售、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有必要再畫(huà)蛇添足地大做促銷。當(dāng)促銷成為這些市場(chǎng)的熱點(diǎn)時(shí)，消費(fèi)者會(huì)專門(mén)到有促銷的店去購(gòu)物，促銷做得越多，則自己的渠道優(yōu)勢(shì)越是沒(méi)有得到發(fā)揮，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在渠道方面的劣勢(shì)會(huì)因此而被掩蓋，很不明智。
　　在剛進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)時(shí)，可以多做一些促銷，促銷力度也可以大一些。產(chǎn)品在剛進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)很高，操作不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品夭折，這個(gè)時(shí)期的營(yíng)銷成本一般很高，所以適當(dāng)?shù)囟嘧鲆恍┐黉N，既有利于盡快獲得市場(chǎng)認(rèn)可，又不會(huì)影響品牌形象，更不會(huì)引發(fā)惡性促銷競(jìng)爭(zhēng)。
　　如果在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，不宜進(jìn)行高強(qiáng)度的促銷。這個(gè)道理很明顯，越是占據(jù)優(yōu)勢(shì)，越應(yīng)該采取產(chǎn)品差別化的競(jìng)爭(zhēng)手段去開(kāi)創(chuàng)品牌優(yōu)勢(shì)，而不是通過(guò)促銷來(lái)擴(kuò)大短期銷量，在占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，“以大博小”，利潤(rùn)流失會(huì)太大。
　　有明顯淡旺季的產(chǎn)品，不宜在旺季開(kāi)始時(shí)就做大量促銷，在旺季一開(kāi)始就大做促銷，會(huì)在行業(yè)內(nèi)定下一個(gè)壞的基調(diào)，容易引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟進(jìn)，企業(yè)想結(jié)束這種促銷競(jìng)爭(zhēng)就很難了。
　　在行業(yè)平均利潤(rùn)率快速下降期間，不宜進(jìn)行大量促銷。這個(gè)時(shí)期，本來(lái)行業(yè)利潤(rùn)率就很低，各個(gè)企業(yè)的盈利能力已經(jīng)下降，一家企業(yè)如果大肆促銷，肯定會(huì)引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟進(jìn)，導(dǎo)致行業(yè)平均利潤(rùn)率更快下降，但是總體銷量不會(huì)同步上升，從而導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)各企業(yè)普遍虧損。清華紫光在2001年的虧損的關(guān)鍵原因就是由于過(guò)度促銷引發(fā)惡性促銷競(jìng)爭(zhēng)。
　　在產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成熟期后，企業(yè)可以考慮適當(dāng)放棄部分虧損的區(qū)域市場(chǎng)，或者最大限度減少促銷投入，基本以自然銷售的方式保證在這些區(qū)域市場(chǎng)的盈利，或者忍受一定的虧損，以消耗和牽制具有優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這些區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的盈利能力。
上述這些原則是企業(yè)決策促銷的參考，很多時(shí)候需要綜合起來(lái)考慮，但不能教條的對(duì)待這些原則。
2.7.城鄉(xiāng)市場(chǎng)的促銷決策
　　企業(yè)在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)時(shí)，多數(shù)企業(yè)是先開(kāi)發(fā)一二級(jí)大城市，然后再伺機(jī)進(jìn)入三四級(jí)小城市，有些企業(yè)甚至長(zhǎng)期不進(jìn)入三四級(jí)市場(chǎng)，這就造成兩類市場(chǎng)之間的差異，企業(yè)在做促銷決策時(shí)，一定要根據(jù)兩類市場(chǎng)的差別做出差別決策，而不能采取不分彼此的“同質(zhì)化”決策。
相比于前面談到區(qū)域市場(chǎng)的促銷決策，城鄉(xiāng)市場(chǎng)的促銷決策也有類似的幾條原則：
　　在自己占據(jù)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)應(yīng)該減小促銷力度。例如，娃哈哈的產(chǎn)品在三四級(jí)市場(chǎng)就比在一二級(jí)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)高，非?？蓸?lè)明顯比“兩樂(lè)”好賣，這種情況下，娃哈哈沒(méi)有必要在三四級(jí)市場(chǎng)做太多的促銷，如果要做，應(yīng)該把促銷重點(diǎn)放在一二級(jí)市場(chǎng)；對(duì)于兩樂(lè)來(lái)說(shuō)，在一二級(jí)市場(chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，不僅銷量大，而且品牌影響力也大于非常可樂(lè)，所以不宜多做促銷，即使娃哈哈發(fā)動(dòng)促銷攻勢(shì)，也不應(yīng)該以同等力度的促銷反擊，那將得不償失。但是在三四級(jí)市場(chǎng)倒不妨采取一些更具進(jìn)攻性的措施，削弱娃哈哈非?？蓸?lè)的優(yōu)勢(shì)和盈利能力。
　　通過(guò)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱的市場(chǎng)滲透，使自己在其他市場(chǎng)應(yīng)對(duì)過(guò)度促銷的能力增強(qiáng)。如果競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)在一二級(jí)市場(chǎng)，企業(yè)可以考慮向三四級(jí)市場(chǎng)滲透，開(kāi)辟新市場(chǎng)，在三四級(jí)市場(chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一二級(jí)市場(chǎng)發(fā)動(dòng)促銷攻擊，企業(yè)可以借助在三四級(jí)市場(chǎng)的盈利來(lái)彌補(bǔ)在一二級(jí)市場(chǎng)的利潤(rùn)流失，增強(qiáng)承受促銷攻擊的能力，有能力忍受更長(zhǎng)時(shí)間的促銷戰(zhàn)，從而在促銷戰(zhàn)中占據(jù)戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)，等待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失去后勁之后再發(fā)起反擊、收復(fù)失地。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：