許多企業(yè)在進(jìn)入市場時，都找到行業(yè)內(nèi)的排頭兵或領(lǐng)袖企業(yè)，選擇并實(shí)施了適合自己的跟隨策略，這是一種比較有效的手段。但是，很多企業(yè)只是在一定時期內(nèi)取得了銷量的進(jìn)展，而未能在品牌上獲得大的提升。例如，愛仕達(dá)的跟隨戰(zhàn)略就屢試不爽，不僅能使它成功跟緊蘇泊爾，在中國和世界炊具市場上屢有斬獲，而且還將其它競爭者攔在門外。不過，炊具行業(yè)的業(yè)界人士評價愛仕達(dá)只是在做產(chǎn)品，而不是品牌，直接表現(xiàn)出來則是，愛仕達(dá)只是量在長大，但還沒有達(dá)到“量變到質(zhì)變的品牌突破”。但是，正如我們所熟知的是，品牌是增強(qiáng)一個企業(yè)綜合競爭力的重要保障，沒有強(qiáng)勢品牌做支撐的企業(yè)，其競爭力必然是不能長期持續(xù)的。例如，2004年7月，愛仕達(dá)國際貿(mào)易業(yè)績下滑15%，而蘇泊爾國際貿(mào)易業(yè)績增長35%。因此，類似愛仕達(dá)這種跟隨戰(zhàn)略下的企業(yè)，必須采取恰到好處的品牌策略，持續(xù)提升自己的品牌競爭力，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。

　　 “比附”：“ 提升”然后“生存”

　　 “比附”是跟隨性戰(zhàn)略下的一種有效的品牌定位策略。比附定位是以競爭者品牌為參照物，依附競爭者定位。比附定位的目的是通過品牌競爭提升自身品牌的價值與知名度，獲取穩(wěn)定的生存環(huán)境和機(jī)會，其成功關(guān)鍵在于比附的對象有高品牌知名度和高美譽(yù)度。

　　例如，上世紀(jì)60年代美國DDB廣告公司為艾維斯租賃汽車創(chuàng)作的“老二宣言”便是運(yùn)用比附定位取得成功的經(jīng)典。因?yàn)榍擅畹嘏c市場領(lǐng)導(dǎo)建立了聯(lián)系，艾維斯的市場份額大幅上升了28個百分點(diǎn)，大大拉開了與行業(yè)中排行老三的國民租車公司的差距。再如，蘇州樂園開業(yè)之初就以“東方迪斯尼”為品牌定位，以“迪斯尼太遠(yuǎn)，去蘇州樂園”為宣傳口號。這就是一種比附定位的做法，迪斯尼顯然具有很高的品牌知名度和美譽(yù)度，非常符合比附定位的關(guān)鍵條件。而且，現(xiàn)階段下，國人出國能力有限，去真正的迪斯尼十分困難，去過迪斯尼者也少而又少，但想去迪斯尼者多而又多。在這種市場心理背景下，蘇州樂園宣稱它就是游客身邊的迪斯尼，不必越洋過海出國了，很容易令游客動心。所以，盡管蘇州樂園與迪斯尼在某種意義上是“形似而神不似”， 但是在國內(nèi)游客的旅游欣賞水平不高的現(xiàn)狀下，“東方迪斯尼”這一十分巧妙的比附定位，還是令蘇州樂園與一般的游樂園迅速區(qū)分開來，并在很大程度上造就了它的成功。還有，1996年以來，方太廚具從國內(nèi)200多家吸油煙機(jī)行業(yè)最后一名躍至第二名，連續(xù)4年保持市場增長率第一、經(jīng)濟(jì)增長率第一，但是方太卻堅持不爭第一，甘當(dāng)老二。事實(shí)上，不爭第一，甘當(dāng)老二，不去打擊第一，甚至有時還要同情第一、保護(hù)第一，會使老大放松警惕，甚至不去防備，那么方太就不會遭受攻擊。這樣，方太就可以保存精力，好好練內(nèi)功，提升企業(yè)的綜合競爭力。

　　比附定位有兩種方式，一種是量的比附，例如，艾維斯巧妙地把自己比附于赫爾茨公司，宣傳自己不是第一，但占據(jù)了第二的位置，遵從的正是這種比附定位策略；另一種是質(zhì)的比附，即：當(dāng)某一品牌在進(jìn)行定位時，可以通過自己的構(gòu)思，把自己品牌類比于產(chǎn)品性質(zhì)迥然不同的品脾或產(chǎn)品，以使早已存在于潛在顧客心智中的產(chǎn)品的影響能夠作用于自己的品牌，例如，波導(dǎo)手機(jī)——手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)，手機(jī)和戰(zhàn)斗機(jī)就是兩種迥然不同產(chǎn)品。但是，波導(dǎo)手機(jī)借此大大提升了自己的品牌形象，縮短了與國際品牌的距離。

　　當(dāng)然，必須明確的是，比附定位并不適用于所有情況，在定位時以競爭者為參照物通?；谝韵吕碛桑阂皇歉偁帉κ质鞘袌鲱I(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)力雄厚，無法正面與之競爭。如上例中，赫爾茨占據(jù)了整個汽車租賃市場份額的55%，艾維斯無法與之正面交鋒，蘇州樂園與迪斯尼樂園在“實(shí)力”與“空間”上都有很大的距離。二是競爭對手已經(jīng)樹立了穩(wěn)定成功的品牌形象，依附競爭者，可以傳遞與之相關(guān)的品牌信息。赫爾茨多年來已經(jīng)在消費(fèi)者心目中確立了汽車租賃市場龍頭老大的形象，艾維斯自認(rèn)老二，有利于確立其市場地位，并與排行第三的國民公司拉開距離，迪斯尼樂園品牌形象已經(jīng)深入中國人心，比附迪斯尼自然是。三消費(fèi)者很難或不具備實(shí)際條件來判斷產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量差距，例如，一般消費(fèi)者很難明確感知蘇州樂園與迪斯尼樂園的差距，或者消費(fèi)者只關(guān)心你同某一特定競爭者比怎么樣，例如，赫爾茨是汽車租賃市場的第一，艾維斯是第二，所以第二名會更加努力以贏得消費(fèi)者信賴。

　　 “傍依”：“ 借勢”才能“雙飛”

　　企業(yè)通過“比附”找到準(zhǔn)確合理的品牌定位后，仍然需要在品牌傳播中充分、巧妙利用“傍依”策略，才能有效的“借勢”，以在消費(fèi)者心目中傳達(dá)企業(yè)的品牌定位，實(shí)現(xiàn)自己品牌與競爭品牌的“雙飛”。例如，筆者曾經(jīng)操作的一個案例，AA鋼構(gòu)在選擇戶外廣告時，一方面要選擇高收入群體經(jīng)常出入的地段，另一方面，在確定具體位置，要盡力選擇緊靠老牌的“第一軍團(tuán)”鋼構(gòu)企業(yè)，以“借勢”快速亮明AA鋼構(gòu)“第一軍團(tuán)”的行業(yè)地位。此外，AA在新聞和軟文的宣傳中也同樣把AA與“第一軍團(tuán)”老牌鋼構(gòu)企業(yè)并列，借助老牌鋼構(gòu)企業(yè)之勢，來持續(xù)提升AA鋼構(gòu)的品牌形象。

　　再如，蒙牛剛啟動市場時只有1300多萬元，在伊利、草原興發(fā)這兩個資本大鱷面前顯得非常弱小，從競爭層面上看，興發(fā)和伊利聯(lián)手干掉蒙牛，是完全可能的。但是，蒙牛充分并巧妙的利用“傍依”策略，從產(chǎn)品的推廣宣傳開始就與伊利聯(lián)系在一起，如蒙牛的第一塊廣告牌子上寫的是“做內(nèi)蒙古第二品牌”；宣傳冊上閃耀著“千里草原騰起伊利集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩”；在冰激凌的包裝上，蒙牛打出了“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學(xué)習(xí)”的字樣，這與阿維斯出租汽車公司強(qiáng)調(diào)“我們是老二，我們要進(jìn)一步努力”的策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，無形中將蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛這種謙遜的態(tài)度、寬廣的胸懷，讓人尊敬、信賴，獲得了口碑。

　　接著，根據(jù)呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一、牛奶增速全國第一的狀況，蒙牛出了“建設(shè)我們共同的品牌——中國乳都•呼和浩特”的倡議。例如，從2000年9月起，蒙牛投資100多萬元，投放了300多幅燈箱廣告，廣告正面主題為《為內(nèi)蒙古喝彩》，下書：“千里草原騰起伊利集團(tuán)、興發(fā)集團(tuán)、蒙牛乳業(yè)；塞外明珠輝照寧城集團(tuán)、仕奇集團(tuán)；河套崢嶸蒙古王；高原獨(dú)秀鄂爾多斯……我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩，讓內(nèi)蒙古騰飛?！北趁娴闹黝}為《我們共同的品牌———中國乳都•呼和浩特》。蒙牛把自己和內(nèi)蒙古的一些著名企業(yè)放在一起，提出共建中國乳都，這時“傍依”策略的極佳運(yùn)用。其實(shí)，蒙牛當(dāng)時無論從歷史、地位、和規(guī)模上都不足以和這些著名品牌相提并論，然而蒙牛把自己和他們放在一起，是想讓消費(fèi)者認(rèn)為，蒙牛和它們一樣，也是名牌。

　　所以，蒙牛這種“傍依”策略是非常明智的，既“借勢”提高了蒙牛品牌的知名度和美譽(yù)度，壯大了自身，又不會招致競爭對手的反對，防止了兩敗俱傷。更高明的是，蒙牛有一句口號：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。蒙牛很清楚，只有把這個行業(yè)的市場做大了，大家才都有飯吃。伊利和興發(fā)看到蒙牛如此“大度”，不僅為自己，還為別人，又怎能忍心去“扼殺”它呢？反之，蒙牛則完全有可能遇到更多刁難甚至重創(chuàng)，甚至失去生存的機(jī)會。

　　還有，比可口可樂的問世晚了12年，味道與可口可樂相近的百事可樂也同樣利用“傍依”策略塑造了強(qiáng)勢品牌。廣告是建立品牌認(rèn)知和維系品牌地位的一種重要方式，兩者在國內(nèi)的電視廣告投放上，百事可樂對可口可樂的“傍依”可以說演繹到了極至，不論從投放時間、投放媒體選擇、投放的區(qū)域結(jié)構(gòu)，兩者有驚人的相似。而公關(guān)活動的作用更側(cè)重于塑造品牌，在公關(guān)活動上，百事可樂則采取挑戰(zhàn)這一頗具風(fēng)險的“傍依”策略。例如，1975年，百事可樂在達(dá)拉斯進(jìn)行了品嘗實(shí)驗(yàn)，將百事可樂和可口可樂都去掉商標(biāo)，分別以字母M和Q做上暗記，結(jié)果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。百事對此大肆宣揚(yáng)，在廣告中表現(xiàn)的是，可口可樂的忠實(shí)主顧選擇標(biāo)有字母M的百事可樂，而標(biāo)有字母Q的可口可樂卻無人問津，讓消費(fèi)者重新考慮他們對“老”可樂的忠誠，并把它與“新”可樂相比較。百事可樂在奧運(yùn)中與可口可樂的激烈爭奪，也是其“傍依”策略的重要內(nèi)容之一。例如，1980年，在莫斯科舉行的第22屆奧運(yùn)會上，百事可樂與可口可樂就進(jìn)行了激烈的爭奪戰(zhàn)，百事可樂早在奧運(yùn)會開幕前兩個月便在各比賽場地豎起大面積廣告宣傳牌，并在多處地方設(shè)點(diǎn)推銷，結(jié)果深入人心，名聲大振，在那次廣告競爭中，百事可樂的盈利超過可口可樂約三分之一。

　　事實(shí)上，在經(jīng)歷了五年多的“傍依”之后，2004年6月10，蒙牛集團(tuán)在香港主板成功掛牌上市。如今，蒙牛股價穩(wěn)步上漲，市值超過53億港元，從一個成長冠軍一躍成為中國乳業(yè)的領(lǐng)跑冠軍。百事可樂在經(jīng)歷了馬拉松式的“傍依”之后，終于在它誕生92年周年的時候趕上了競爭對手，1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超了1億美元，1997年，百事可樂公司全球銷售總額為292.92億美元，位列《財富》98世界500強(qiáng)第92位，榮獲飲料行業(yè)修正世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售只有188.68億美無，排名在201位。2004年《福布斯》雜志“全美最有價值公司品牌”中，百事公司以561億美元位列前十名，首次超越一直以品牌價值為傲的可口可樂。

　　綜上所述，愛仕達(dá)、艾維斯、蘇州樂園、方太、蒙牛、百事可樂等品牌都在跟隨性戰(zhàn)略下，通過品牌定位上的“比附”和品牌傳播上的“傍依”，一步步提升了品牌形象，增強(qiáng)了企業(yè)綜合實(shí)力。而后，又根據(jù)企業(yè)的實(shí)力變化，不斷調(diào)整策略，蒙牛、百事可樂等企業(yè)最終又塑造出與“比附”對象平分秋色、甚至超過“比附”對象的強(qiáng)勢品牌，非常值得實(shí)施跟隨性戰(zhàn)略的企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。

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