作者：曾水良 李曉東

    數(shù)據(jù)表明：世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，如何能夠把企業(yè)的發(fā)展持續(xù)下去，已是較為普遍的憂慮。內(nèi)地民企崛起20多年了，民營企業(yè)面臨著管理者的升級換代，很多民營企業(yè)家都希望管理模式升級，把企業(yè)交給有能力的職業(yè)經(jīng)理人。但從實(shí)際情形看，職業(yè)經(jīng)理人還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需要，那么經(jīng)理人為何“長不大”?

　　企業(yè)主之心語：用人問題始終是一個難以突破的瓶頸，限制了本身的發(fā)展。然而，其背后有深厚的根源，主要涉及公司政治問題，進(jìn)而牽涉到了公司文化。民營企業(yè)家和所聘用的人才之間并非一種簡單的“君臣”或者“主仆關(guān)系”的關(guān)系，而是一種復(fù)雜的"博弈關(guān)系"，此種關(guān)系的維系以利益分配為基礎(chǔ)形成一種軟平衡，在中小型民營企業(yè)中，人才在進(jìn)入公司后，隨著逐步對業(yè)務(wù)水平、顧客資源等的掌握，自身價(jià)值隨之提高，只要時(shí)機(jī)成熟，“人才”就會向老板“要價(jià)”，提工資、升職位，甚至可以離職相脅，而老板擔(dān)心的便是人才流入競爭對手企業(yè)，或另立門戶給本企業(yè)帶來更大威脅和挑戰(zhàn)，這樣，人才的心理線在一步步擴(kuò)大，而老板的心理線在一步步后退，結(jié)果便是由原先的合作轉(zhuǎn)入妥協(xié)，再由妥協(xié)變?yōu)椴煌讌f(xié)，平衡狀態(tài)被最終打破。在現(xiàn)代管理制度盛行的情況下，反其道而性之，內(nèi)部信息隔離。

　　所以，企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上還是靠民營企業(yè)家在拉動，而沒能做到靠人才推動，至于能夠走多遠(yuǎn)，則只能取決于民營企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場的供求。小型企業(yè)和微型企業(yè)在創(chuàng)立之初很多采用家族式管理，很多情況下也只能采用家族式管理，首先，創(chuàng)立之初企業(yè)家們對待自己的企業(yè)就像對待搖籃中的嬰兒，只想讓他活下來，而日后成長中的問題都是充滿變數(shù)，甚至難以的。這種先求生存再求發(fā)展的思維植根于很多企業(yè)家的內(nèi)心深處，也是中國草根文化的一種深刻的沉淀。股份制的民營企業(yè)，合作者往往是親戚，如果合作者是“外人”，則在利益分配問題上鉤心斗角，當(dāng)然，自己人也會反目成仇，但畢竟中間夾了一層血緣關(guān)系，在家族的另有一份潛規(guī)則在約束。企業(yè)誕生之初，最大的敵人也許就存在于企業(yè)內(nèi)部，也許就是企業(yè)自身。蔣介石在用人上就曾說過，“寧用庸才不用人才，寧養(yǎng)飯桶不養(yǎng)油桶”，雖說蔣介石最終兵敗如山倒，但在國民黨統(tǒng)治中國之初，軍閥割據(jù)的形勢下，這句話是對的，孫中山便是敗在了“用人”上，才讓袁世凱有機(jī)可成。只有在自己站穩(wěn)了腳跟的情況下，談人才、論英雄才有意義。并且中國人都自小灌輸“中庸之道”，做什么事不求絕對合理，只求相對公平。所以，民企經(jīng)理人的屈辱在中國還可能在相當(dāng)一段時(shí)期內(nèi)長期存在，民企經(jīng)理人須具備“韓信”跨下屈辱的平衡心態(tài)理解民營企業(yè)。期待職業(yè)經(jīng)理人能在這方面有所突破！

　　媒體之心語：許多職業(yè)經(jīng)理人一到民營企業(yè)就有一種優(yōu)越感，覺得這個不對，那個不行，而不是扎扎實(shí)實(shí)地融入到這個企業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人最基本的職能是靠自己的知識和創(chuàng)新能力，以及良好的職業(yè)道德來經(jīng)營企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。老總是決策者，他不可能對任何細(xì)節(jié)都很了解。包括研發(fā)、生產(chǎn)、營銷。這些專業(yè)的內(nèi)容就得由職業(yè)經(jīng)理人來提供。所以我一直認(rèn)為，高水準(zhǔn)、高度專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)是中國職業(yè)經(jīng)理人邁向成熟的標(biāo)志。職業(yè)經(jīng)理人也要跟老總多溝通，取得他的支持。但更多的時(shí)候應(yīng)該多提供一些專業(yè)的建議和想法。這是你的本職工作?！弊鳛槭芷赣谌说慕?jīng)營者，沒有單純的經(jīng)營可言，適應(yīng)原有的企業(yè)文化，特別是處理好與老板的關(guān)系，對職業(yè)經(jīng)理人來說同樣重要。因此，職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)為，與老板的關(guān)系一定要搞好，擺正自己的位置，否則不可能呆得下去。也是一門關(guān)鍵的學(xué)問。

　　經(jīng)過這么年的發(fā)展，有些職業(yè)經(jīng)理人不僅理論功底深厚，而且實(shí)踐水平也很棒。從企業(yè)家的意愿來講，也有廣泛的需求。但從實(shí)際情形看，職業(yè)經(jīng)理人的成長并不順暢，發(fā)生在職業(yè)經(jīng)理人身上的糾紛經(jīng)常成為媒體關(guān)注的熱點(diǎn)，其隊(duì)伍也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需要。普遍的看法認(rèn)為，家族企業(yè)結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范是職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展的主要障礙。民營企業(yè)中家族化管理仍是主要形式，雖然一些民營企業(yè)家已成功地進(jìn)行了第二代的“升級”，但更多民營企業(yè)家卻面臨著選擇接班人的困擾。他們的孩子或是才干不夠，或是興趣不同，或是其他的原因，未必能承載父輩的希望。民營企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人已成一種不可阻擋的趨勢。

　　經(jīng)理人心語：選擇職業(yè)經(jīng)理人來接班，對家族企業(yè)的管理者來說是一個生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)；對企業(yè)習(xí)慣于追隨老板的員工來說也是一個不小的改變。一般來說，職業(yè)經(jīng)理人上任后，往往摩拳擦掌想進(jìn)行一番大變革，這必然要和原企業(yè)的管理方式和經(jīng)營理念發(fā)生沖突，而企業(yè)老板對此未必能接受，會心存疑慮，企業(yè)的老員工們不想習(xí)慣被改變……于是一場沒有硝煙的“你死我活”的爭奪在所難免。由此看來，職業(yè)經(jīng)理人還要和民營企業(yè)家以及企業(yè)環(huán)境一同成長，逐步成熟起來。我覺得形成現(xiàn)在這種局面，民營企業(yè)家有責(zé)任，但職業(yè)經(jīng)理人也有自己的缺陷。既然已經(jīng)進(jìn)入了此企業(yè)，難道非得等到老板讓你做什么你才去做嗎？為什么自己不能主動去做呢？只要有主動性，相信想了解一個企業(yè)應(yīng)該不難，不是呢？總是怨天尤人怎么行。

　　有著現(xiàn)代文化的外表卻有著傳統(tǒng)文化的內(nèi)心，所以民營企業(yè)永遠(yuǎn)不會有什么現(xiàn)代化的管理。所有的管理都以老板的心情來決定，這也是中國民營企業(yè)的一大瓶頸。 但是民營企業(yè)家光有良好的道德觀念、正確的價(jià)值觀和基本的誠信原則是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)下發(fā)展的。民營企業(yè)的老板接受的是新舊管理理念的矛盾點(diǎn)而舊民族管理理念占據(jù)重要位置所以他們會用現(xiàn)代管理方式做外衣，陳舊觀念作核心，而改變這一點(diǎn)是最根本的難點(diǎn)所以一個民營企業(yè)家具備的應(yīng)是綜合素質(zhì)。 中國有太多以誠信為本的企業(yè)家卻很少能取得成功就是因?yàn)樗麄內(nèi)鄙俣霉芾怼⒕ü芾淼娜瞬湃ポo佐他們做一雙翅膀。企業(yè)家光是自我修養(yǎng)還不行，還必須表現(xiàn)出來，表現(xiàn)出來就是對企業(yè)經(jīng)營管理模式的改善。建立起科學(xué)的董事會制度，讓一些能力、智慧和企業(yè)家相當(dāng)?shù)娜藖碜銎髽I(yè)家的參謀。企業(yè)可以是你的，最后也可以是你說了算，但基本問題必須研究透。實(shí)行事業(yè)部改制，慢慢吸收了一些優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來，從他們身上，民營企業(yè)的老板會學(xué)到了很多東西。

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