價格，是營銷中最活躍，最革命的因素，也是最容易產(chǎn)生立竿見影效果的營銷策略。但是在使用價格武器時，特別要注意，不要殺敵一千，自傷八百。同時，我們必須意識到，價格策略運用是一種戰(zhàn)略，而不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，如果僅僅是在戰(zhàn)術(shù)上運用價格武器，往往結(jié)果也是十分悲慘的。因為隨著市場競爭加劇，我們耐以生存的價格優(yōu)勢可能并不存在，特別是中國企業(yè)，其成本領(lǐng)先多表現(xiàn)為一種“偽”成本優(yōu)勢。

　　在外資公司，確立成本領(lǐng)先優(yōu)勢是建立在管理與技術(shù)變革基礎(chǔ)之上的，市場地位與行業(yè)影響力是成本領(lǐng)先關(guān)鍵，并且隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，這種優(yōu)勢將自始至終貫穿于整個企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展全過程。但是，我們看國內(nèi)企業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，更多是建立在人力資源成本優(yōu)勢與政府提供的政策性優(yōu)勢基礎(chǔ)之上，這種依靠政策性資源優(yōu)勢帶來的成本領(lǐng)先策略必然是短暫的，有些甚至是曇花一現(xiàn)！

　　對于這種暫時性成本領(lǐng)先新產(chǎn)品上市，國內(nèi)企業(yè)在運用過程中策略把握顯得十分重要，企業(yè)在運用價格杠桿時要十分理性與理智！在中國市場，運用價格策略最成功的企業(yè)就是格蘭仕與奧克斯，格蘭仕是在近乎壟斷的產(chǎn)能優(yōu)勢上建立的價格競爭導向，而奧克斯是弱勢企業(yè)運用價格杠桿的經(jīng)典，作為中國彩電市場價格戰(zhàn)始作俑者，長虹在價格戰(zhàn)中的先驅(qū)色彩則顯得十分悲壯與無奈。新產(chǎn)品上市真正要做到：你的價格我做主，必須站在戰(zhàn)略高度看待與把握價格策略。

　　格蘭仕微波爐

　　格蘭仕剛剛進入微波爐行業(yè)，微波爐處于一個萌芽的市場，市場領(lǐng)導品牌的價格策略往往利用消費者的信息不對稱瘋狂地賺取高額的利潤。由于價格壁壘，當時的微波爐市場，產(chǎn)品普及率并不高！市場需求由于價格抑制被大大地縮小了。而90年代，中國市場上勞動力成本十分低廉，格蘭仕正是在這樣一個背景下充分調(diào)動產(chǎn)能優(yōu)勢，通過對核心競爭對手的價格打擊獲得絕對市場地位的。

　　格蘭仕微波爐運用價格策略絕對是將價格策略上升到戰(zhàn)略高度，而不是簡單作為一種戰(zhàn)術(shù)手段。為什么說其價格策略是戰(zhàn)略上思考，因為格蘭仕在進行價格戰(zhàn)的同時對格蘭仕技術(shù)研發(fā)與品牌塑造作了大量基礎(chǔ)性工作，不僅為國內(nèi)微波爐市場開辟了重要的傳播平臺，而且實現(xiàn)了市場與銷售的雙豐收。

　　格蘭仕價格策略優(yōu)勢最初是來源于制造成本優(yōu)勢。

　　20世紀90年代，國內(nèi)微波爐市場巨大市場空間讓全球家電巨頭垂涎不已，紛紛通過貿(mào)易的方式進入國內(nèi)市場，但是，由于當時中國高關(guān)稅壁壘，貿(mào)易付出的代價是價格居高不下。格蘭仕發(fā)現(xiàn)，制造微波爐是一個捷徑，而最好的方法是將產(chǎn)能優(yōu)勢發(fā)揮到極致，正是在這樣的背景之下，格蘭仕做出了一個大膽的決定，讓國外企業(yè)提供免費生產(chǎn)設備，格蘭仕采取免費代加工的方法為全球微波爐企業(yè)加工產(chǎn)品。

　　這個決定突破了當時珠三角一帶企業(yè)看中微薄的加工利潤，首先將國外設備無償?shù)匾M到中國，實現(xiàn)了國內(nèi)市場微波爐技術(shù)重大突破；其次，格蘭仕不是單純的滿足做一個代加工制造商，更重要的是在生產(chǎn)外資品牌微波爐同時保留了自己品牌---格蘭仕，實現(xiàn)了自主品牌創(chuàng)立；第三，產(chǎn)能放大，格蘭仕利用當時珠三角廉價的勞動力在晚間開足馬力，生產(chǎn)自己品牌產(chǎn)品。并且，格蘭仕選擇了領(lǐng)導性價格策略，用價格引導國內(nèi)微波爐消費潮流，通過超越對手的價格戰(zhàn)將微波爐競爭從消費者技術(shù)關(guān)注性走向價格關(guān)注性，規(guī)避由于技術(shù)研發(fā)滯后帶來的不利局面。格蘭仕的領(lǐng)導性價格策略給已經(jīng)沸騰的市場注入了強勁的活力！

　　首先是市場需求被極大地放大。在格蘭仕之前，微波爐一直是城市家庭奢侈消費品，沒有一定的經(jīng)濟實力是消費不起微波爐，所以，中國微波爐市場被壓抑中成長。格蘭仕在市場上的價格策略使得微波爐得以迅速走進千家萬戶，快速放大市場規(guī)模，即使是外資品牌也在其中獲得了巨大的成長收益。

　　其次，格蘭仕策略性放棄高端，給了跨國公司一個巧妙的錯覺，為格蘭仕發(fā)力高端贏得了寶貴的時間；

　　始終不放棄核心競爭力-----技術(shù)與品牌的發(fā)展，為可持續(xù)的價格競爭及積累了足夠的資本，所以，當2002年格蘭仕推出光波微波爐產(chǎn)品時，我們就絲毫不用懷疑格蘭仕在策略上的精致與前瞻。

　　在一個行業(yè)或者一個領(lǐng)域能夠做到競爭對手價格我做主，確實是非常不容易的。即使是在中國經(jīng)濟發(fā)展到現(xiàn)在，我們認為，也很少有企業(yè)在戰(zhàn)略上將格蘭仕的價格的策略運用得如此嫻熟。因此，我們認為，價格策略其實是最重要的戰(zhàn)略手段，絕對不是簡單的戰(zhàn)術(shù)組合。  

　　奧克斯空調(diào)　

　　奧克斯空調(diào)的價格戰(zhàn)更多時一個弱勢企業(yè)運用價格戰(zhàn)略的經(jīng)典。奧克斯是比較早介入空調(diào)行業(yè)民營企業(yè)，但是，奧克斯真正發(fā)力市場應該是2002年，中國空調(diào)行業(yè)業(yè)幾乎已經(jīng)進入寡頭壟斷時期，在這樣的競爭環(huán)境下運用價格策略無疑走鋼絲繩一樣充滿挑戰(zhàn)與風險。奧克斯還是很好地運用了價格武器，將弱勢品牌做成行業(yè)第二集團軍首位。

　　奧克斯的價格策略也是有一個比較大背景。

　　首先是行業(yè)與消費者對當時空調(diào)產(chǎn)品價格由一定的消費預期，在行業(yè)炒作與消費者、媒體整個互動中顯示的信息表明，空調(diào)產(chǎn)品在市場上還是客觀形成了價格心理預期，為奧克斯運用價格戰(zhàn)略奠定了很好的基礎(chǔ)；

　　其次是競爭品牌炒作使得空調(diào)價格戰(zhàn)一觸即發(fā)。當時的市場上，空調(diào)仍然是家電行業(yè)利潤一塊高地，領(lǐng)導性品牌處于保護自身利益出發(fā)往往進行淺嘗輒止的價格競爭，而跟進性品牌類似于志高、萬家樂等等已經(jīng)在進行價格戰(zhàn)醞釀；

　　第三，空調(diào)市場需求處于高度擴張階段，市場擴容量足夠保持價格戰(zhàn)的市場空間容量。

　　奧克斯在運用價格策略上策劃嚴謹。

　　首先是奧克斯空調(diào)成本白皮書。奧克斯通過理性訴求，將產(chǎn)品生產(chǎn)成本蓋子揭開，使得奧克斯空調(diào)價格戰(zhàn)有了堅實的成本基礎(chǔ)。過去，也有企業(yè)采用過這種方法，但是效果并不理想。比如帥康空調(diào)。為什么奧克斯能夠一用就靈，因為奧克斯通過細致密集的軟文深入地詮釋奧克斯空調(diào)的價格降低的同時，品質(zhì)始終得到保證。

　　隨后，奧克斯展開了輪番的廣告轟炸。

　　奧克斯空調(diào)：品質(zhì)是爹　價格是娘

　　奧克斯空調(diào)：標準建立

　　奧克斯空調(diào)：你這需付出一元錢，就可以獲得高品質(zhì)空調(diào)

　　奧克斯空調(diào)價格戰(zhàn)風云再起

　　其實，一個弱勢品牌在運用價格戰(zhàn)過程中策略巴涅十分關(guān)鍵。所謂商業(yè)上虛實相間，在戰(zhàn)略中打破對手行動步伐。

　　必須承認，奧克斯的空調(diào)價格策略在一定程度上迷惑了主流競爭品牌，達到了很好的市場效果。

　　那么，弱勢品牌能夠在多大程度上左右競爭品牌新產(chǎn)品價格，特別是領(lǐng)導性品牌產(chǎn)品價格？只是反映弱勢品牌價格戰(zhàn)是否見效的關(guān)鍵性指標，如果領(lǐng)導性品牌本身并不跟進，其價格戰(zhàn)已經(jīng)失敗一般，如果競爭性品牌、領(lǐng)導性品牌紛紛跟進，可以肯定地說，產(chǎn)品的價格戰(zhàn)策略大獲成功，因為，弱勢品牌利用很少資源撬動了領(lǐng)導品牌神經(jīng)，領(lǐng)導品牌脆弱的競爭優(yōu)勢被打亂！

　　當然，作為弱勢品牌，在完成了市場成功導入以后，市場整理與策略變更也是十分關(guān)鍵，中國企業(yè)一定不要始終沉迷于價格戰(zhàn)之中，我們看，無論是格蘭仕領(lǐng)導性品牌的價格戰(zhàn)策略，還是奧克斯的弱勢品牌價格戰(zhàn)策路，均遵循一個原則：見好就收！隨著他們江湖地位的確立，兩個企業(yè)均不約而同地推出了自己的高端產(chǎn)品，修正自己作為廉價產(chǎn)品的品牌形象，力主在更高層面上與競爭對手展開競爭，聰明的價格戰(zhàn)企業(yè)必然會選擇戰(zhàn)略性產(chǎn)品價格構(gòu)建自己企業(yè)核心競爭力。

　　在市場上，我們看到的永遠是成功者的笑容，其實，在中國市場上更多是運用價格戰(zhàn)導致的失敗者的淚水。而失敗者帶給我們的經(jīng)驗教訓有時比成功更加富有建設性意義。

　　中國彩電行業(yè)就曾經(jīng)出現(xiàn)過無數(shù)個這樣的價格戰(zhàn)先驅(qū)。比如高路華。

　　高路華是中國彩電行業(yè)最早奉行價格戰(zhàn)的家電企業(yè)之一，但是，面對彩電企業(yè)價格戰(zhàn)汪洋，高路華完全迷失了戰(zhàn)略上的方向，見價格戰(zhàn)變成了不計成本的賭氣戰(zhàn)，使得自己價格體系完全失控，從而陷入了萬劫不復的深淵。

　　新產(chǎn)品上市如何使用價格戰(zhàn)手段敲開市場？ 如何判斷價格戰(zhàn)手段已經(jīng)奏效？　

　　首先是對行業(yè)競爭形勢判斷。一般價格戰(zhàn)基礎(chǔ)是行業(yè)必須有高度增長的空間，并且最好出現(xiàn)了迅速放量的拐點，這是的價格戰(zhàn)就有了一個消費者認知基礎(chǔ)。比如，已經(jīng)經(jīng)歷過的家電，充分競爭的日化等行業(yè)。如今，我們看中國汽車行業(yè)就具備了價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)，因為中國汽車市場進入了一個快速放量的競爭格局，對于整個行業(yè)尚未出現(xiàn)爆炸性增長，或者潛在性爆炸性增長，進行價格戰(zhàn)的時機就沒有成熟；

　　價格戰(zhàn)可以是行業(yè)主流企業(yè)，也可以是行業(yè)另類企業(yè)，關(guān)鍵是企業(yè)本身是不是有足夠的策略系統(tǒng)保證價格戰(zhàn)主動權(quán)在握。因為價格戰(zhàn)確實是一把十分鋒利的雙刃劍，用的不好常常會傷害自身，而且恢復起來十分困難；

　　價格戰(zhàn)不要以挑戰(zhàn)領(lǐng)導性品牌為目的，一般是以吸引領(lǐng)導性品牌關(guān)注位目的，當領(lǐng)導性品牌跟進時，就意味著策略成功了一般；

　　價格戰(zhàn)一定要有度的把握，適可而止，并在價格戰(zhàn)過程中尋找比較優(yōu)勢，防止過分的價格行為帶給自己打擊，或者是更加強勢企業(yè)實施戰(zhàn)略性打擊。

　　價格戰(zhàn)產(chǎn)品在戰(zhàn)略上要有思想準備，該產(chǎn)品僅僅是帶來現(xiàn)金流產(chǎn)品，至于利潤，主要來源于問題類產(chǎn)品與明星類產(chǎn)品，這就需要企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品戰(zhàn)略上有前瞻性眼光與獨特是視角。

　　新產(chǎn)品上市利用價格戰(zhàn)取得比較優(yōu)勢后，要迅速調(diào)整策略，在該產(chǎn)品基礎(chǔ)上推出升級新產(chǎn)品，從而在價格上進行恢復性戰(zhàn)略，獲得更大的市場效應。　　　　

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