一、區(qū)域包銷的概念

　　區(qū)域是一個地理的概念，一般按行政區(qū)劃進行劃分。區(qū)域有大有小，比如省級區(qū)域、地級區(qū)域、縣級區(qū)域等。

　　所謂區(qū)域包銷，就是包銷商根據(jù)與供應商的協(xié)議，在其指定的區(qū)域內進行分銷。

　　一般來講，區(qū)域包銷制特指包銷商在指定的區(qū)域內包銷全系列或大部分系列產品。

　　二、區(qū)域包銷的模式

　　就省包而言：

　　第一類：在某省級區(qū)域范圍內，1家省包獨家包銷全省范圍

　　第二類：在某省級區(qū)域范圍內，有2家以上省包，則每家省包分別包銷省內1個或幾個地級區(qū)域

　　第三類：對于直轄市來說，將省包和地包兩個層級合并為一個層級，通常來講包銷商會在2家以上，可以考慮將零售商在包銷商之間進行分配，例如上海，有兩家包銷商，一家負責永樂、國美、迪信通的分銷，另一家負責協(xié)亨、蘇寧等的分銷。分配的原則可以考慮包銷商與零售商原有的客戶關系、資金實力、忠誠度等等因素。

　　簡要示意圖如下：

　　就地包而言：

　　在某地級區(qū)域范圍內，同樣存在1家地包獨家包銷全地級區(qū)域范圍和2家以上地包分別包銷地級區(qū)域內1個或幾個縣級區(qū)域的情況

　　就同級包銷商而言，相互之間可以引入競爭，實行經(jīng)營業(yè)績好的可以擴大包銷區(qū)域，經(jīng)營業(yè)績差的將被縮減包銷區(qū)域，甚至被取消包銷資格。

　　三、機型包銷的模式

　　目前包銷方式通常以分機型包銷為主，包銷商掌握一款或多款機型的壟斷資源。實際上分機型包銷也是要分區(qū)域的，只能在指定區(qū)域內分銷。

　　四、兩種包銷方式的差異

　　由于兩種包銷方式都同樣是在指定的省級或地級區(qū)域內進行分銷，兩種包銷方式的直接差異主要表現(xiàn)在給予包銷商的機型的多少上，如果給全系列或大部分機型，就叫區(qū)域包銷；如果只給予一款或少數(shù)幾款機型，則叫分機型包銷。

　　當然，兩種包銷方式的直接差異只是一種表面差異。事實上，由于這種表面差異的存在，導致了隱藏在背后的一系列渠道策略、銷售政策的不同。

　　五、兩種包銷方式的利弊分析

　　1、分機型包銷模式目前在操作中主要存在的問題：

　?。?）由于包銷商眾多，下級的包銷商或零售商要貨時所要面對的上游接口太多，嚴重影響其要貨速度、要貨效率和要貨意愿。

　?。?）不同機型的包銷商其渠道覆蓋能力不一樣，導致不同機型在終端的到位率不一樣，終端陳列機型或上柜率不齊全。

　?。?）不同包銷商各自主推自己包銷的機型，導致包銷商在不同機型之間惡性競爭，互打價格戰(zhàn)，互相貶損。

　?。?）包銷商眾多，管理、協(xié)調難度和工作量很大，占用了分公司和辦事處的大量精力，嚴重影響工作效率。

　　（5）包銷商要求分銷覆蓋的區(qū)域面積較大，對物流和管理的要求較高，往往造成邊遠地區(qū)的工作做不到位。

　?。?）由于產品資源分散，不利于培養(yǎng)專門經(jīng)銷我品牌的大型商家。

　　2、分機型包銷模式在操作中的優(yōu)點

　?。?）同一機型之間的價格戰(zhàn)可以避免。

　　（2）包銷商可以集中精力做好少數(shù)幾款機型。

　?。?）引入更多的區(qū)域包銷商加入我品牌的分銷行列，達到搶占更多渠道資源的目的。

　　3、區(qū)域包銷模式的優(yōu)點有：

　　（1）由于每一個包銷商都包銷全系列機型，且針對指定區(qū)域，因此下游向上游要貨時，接口單一，要貨的速度、效率很高。

　　（2）當某一個包銷商其分銷能力不足、覆蓋面不夠時，我們可以發(fā)展更多的包銷商或讓其他有實力的包銷商去對未覆蓋區(qū)域進行覆蓋；且凡是覆蓋到的區(qū)域各機型上柜率都很齊全。

　　（3）不同機型之間的價格戰(zhàn)基本可以避免。

　?。?）包銷商的數(shù)量得到控制和精簡，包銷的區(qū)域明確，分公司對其管理的工作量減少，工作難度降低，工作效率得到提高。

　　（5）包銷商包銷的區(qū)域面積縮小且更加集中，進行渠道終端覆蓋的難度降低，工作質量提高。

　　4、區(qū)域包銷模式可能存在的問題有：

　?。?）地級區(qū)域之間的竄貨行為可能會增加。

　?。?）渠道資源可能得不到更多的搶占，不能達到很好的狙擊競爭對手的目的，有被競爭對手利用的危險

　　5、兩種模式共同存在的問題

　　零售商的價格戰(zhàn)依然會一定程度存在

　　六、從分機型包銷模式向區(qū)域包銷模式轉型的必要性分析

　　是否有必要從分機型包銷模式向區(qū)域包銷模式轉型，主要取決于以下幾個方面的情況：

　　1、分機型包銷模式存在問題的嚴重性，是否以成為公司規(guī)模發(fā)展的主要或嚴重障礙。存在的主要問題通常有：

　　（1）渠道覆蓋率低。很多銷售終端由于分機型包銷商的掌控能力或管理水平或客情關系等等原因，沒有達到理想的上柜率和鋪貨率，造成個別機型資源嚴重浪費；

　?。?）渠道滲透率低。由于機型具有一定的差異性，各個包銷商擁有自己的相對優(yōu)勢的零售商隊伍，造成零售商在產品銷售方面?zhèn)戎攸c不同，以致于不同機型無法順利進入銷售終端或得到正常銷售；

　?。?）渠道運作效率低。由于分機型包銷，容易發(fā)生公司產品在渠道自我競爭，甚至相互詆毀和貶損，造成渠道內耗，影響渠道正常運作；

　　2、從分機型包銷模式向區(qū)域包銷模式轉型的難度和代價

　?。?）由于轉型后包銷商的數(shù)量會部分減少，因而在轉型過程中必然會遭到部分包銷商的反對；

　　（2）被出局的包銷商如果沒有合理處置，很可能將自身資源轉投競品，造成市場競爭被動性加?。?/p>

　?。?）由于包銷商擁有自己的相對優(yōu)勢的零售商隊伍，被轉型出局后，很可能使公司產品銷售失去部分陣地；

　?。?）某些包銷商的渠道優(yōu)勢由于轉型為區(qū)域包銷，而變成劣勢，需要一定時間的進行調整和變革；

　　2、從分機型包銷模式向區(qū)域包銷模式轉型的益處

　　（1）渠道進一步扁平化，便于分支機構協(xié)調管理，便于集中各自優(yōu)勢資源進行渠道開拓、終端建設的開展；

　?。?）渠道覆蓋率提升。由于渠道終端掌控力加強，可以進一步提升上柜率和鋪貨率，避免個別機型資源嚴重浪費現(xiàn)象；

　　（3）渠道滲透率提升。由于所有機型歸于一家包銷商掌握，包銷商可以進一步維持自己的相對優(yōu)勢的零售商隊伍，并培養(yǎng)更多的零售商隊伍，使零售商在產品銷售方面一視同仁，讓市場檢驗產品，使不同機型順利進入銷售終端并得到正常銷售；

　?。?）渠道運作效率提升。由于區(qū)域包銷，包銷商可將集中優(yōu)勢資源，加快物流、資金流、商流、促銷流等運作速度，進而提升渠道整體運作效率。

　　七、如何建立區(qū)域包銷

　　1、包銷商篩選

　?。?）對原有省包/地包評估

　　從以下幾個方面考量原有渠道伙伴---省包/地包：

　　1）經(jīng)營思路是否與公司相一致；

　　2）資金流動是否順暢；

　　3）銷售網(wǎng)絡、模式是否陳舊老套；

　　4）人員組織配合是否體現(xiàn)高效；

　　5）客情關系維護是否到位；

　　6）推廣宣傳能力是否與公司相呼應

　?。?）選擇新的區(qū)域包銷商

　　如果現(xiàn)有省包/地包無論如何都不甚理想，就要迅速選擇新的區(qū)域區(qū)域包銷商，主要從以下幾個方面考核：

　　1）行業(yè)經(jīng)驗比較豐富，經(jīng)營思路可以與公司相一致；

　　2）流動資金額充沛；

　　3）擁有一定的銷售網(wǎng)絡，并且憑借優(yōu)勢資源市場開拓能力較強

　　4）內部人員組織結構完善，執(zhí)行力較強；

　　5）客情關系維護能力強；

　　6）推廣宣傳配合能力強

　　2、公司組織結構調整

　　（1）組織機構改變

　　各分支機構在內部相應成立管轄幾個地區(qū)的大辦事處組織架構，撤消原地級辦事處編制，改為精干的區(qū)域聯(lián)絡處，從而密切和區(qū)域包銷商一起掌控市場。

　?。?）銷售部職能改變

　　隨著公司產品的熱銷和美好的遠景，有很多經(jīng)銷商愿意和我們進行合作，渠道中各種心態(tài)的都有，投資的、投機的、實干的，如何甑別區(qū)域包銷商和培育核心區(qū)域包銷商成了分支機構下一步的渠道工作重點：

　　1）對包銷商進行SST制，區(qū)域包銷商繳納一定數(shù)額保證金，保證維護渠道穩(wěn)定和價格體系的穩(wěn)定和銷售任務的完成

　　2）直接控制終端，實行助銷。要求區(qū)域包銷商組建**產品專營小組，由分支機構負責日常管理，實現(xiàn)百分百控制，和區(qū)域包銷商一起制定各種營銷方案、提供專業(yè)銷售培訓，實現(xiàn)最佳陳列、最大網(wǎng)絡覆蓋。在**產品專營小組的共同努力下，辦事處將控制市場的無形之手，直接延伸到零售終端，最大限度地控制中間商。

　　3）加強渠道流程管理，在物流、所有權流、資金流、信息流、談判流、促銷流等方面保證渠道有序、高效運轉。

　　4）加強市場監(jiān)控，包括對中間商的忠誠度、竄貨、低價傾銷、銷售區(qū)域交叉或重疊、消費者的需求狀況、競爭對手狀況、行業(yè)變化等進行監(jiān)控。

　　5）加強渠道評估，考慮到渠道運作環(huán)境、消費者需求的變化以及渠道長期運作中積淀的惰性，對渠道進行定期或不定期的評估。評估內容包括：渠道運作績效評估和中間商及銷售人員評估。對中間商的評估應根據(jù)與其簽訂的有關績效標準和獎懲條件的合同條款進行。

　　6）渠道調整，評估之后如發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有渠道模式與市場環(huán)境要求存在差距，可對渠道做適當調整。渠道調整的方式有：調整渠道結構、調整分銷方式、調整渠道政策、調整渠道成員關系、調整局部區(qū)域的渠道、更新整個分銷網(wǎng)絡等。

擴展閱讀

版權聲明：