前言

1996年，我在戴爾北京代表處的辦公室里，開(kāi)始走進(jìn)了IT業(yè)。深入了解了戴爾公司的起家歷程，透析當(dāng)時(shí)風(fēng)頭剛剛崛起的“直銷(xiāo)模式”內(nèi)在運(yùn)作（那時(shí)候，戴爾在PC領(lǐng)域還只是全球第五）。后來(lái)，一直格外關(guān)注戴爾的成長(zhǎng)。說(shuō)實(shí)話，我很敬佩戴爾的成功，它不靠天不靠地，不靠技術(shù)、不靠控制和損害消費(fèi)者利益，完全憑借運(yùn)作機(jī)制的極度高效，步步走向輝煌。在我的心目中，與戴爾成功最相近的大概就是我老家義烏小商品的成功，其成功秘訣頗有“異曲同工”之妙。通過(guò)構(gòu)建出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最原始的力量——成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，勢(shì)不可擋。

于是，戴爾被不斷神話，一個(gè)“直銷(xiāo)”（其實(shí)直銷(xiāo)是計(jì)算機(jī)業(yè)最古老的銷(xiāo)售模式）概念，成為它頭上越來(lái)越大的“光環(huán)”。大家都在知道戴爾獨(dú)特的“直銷(xiāo)”模式，但是誰(shuí)也不知道其中真正的內(nèi)涵。但是，戴爾要得就是這種效果。其魔力般的“市場(chǎng)推廣”效應(yīng)大概只有英特爾的“摩爾定律”可以與之媲美。但是，在中國(guó)發(fā)展的背景下，戴爾神話有著更深層次的內(nèi)涵，我試圖以自己多年的了解，簡(jiǎn)單解構(gòu)一下這個(gè)“神話”背后的諸多真實(shí)。本系列文章規(guī)劃有10個(gè)角度，10篇文章，此為其中一篇。供大家參考和討論，不是答案，而為啟發(fā)。

正文

戴爾——中國(guó)IT硬件業(yè)第一克星？

核心技術(shù)不行，軟件差距巨大，IT制造業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。盡可能低的運(yùn)作成本，盡可能降低生產(chǎn)成本，盡可能降低管理成本，與原材料供應(yīng)商保持最“親密”甚至近乎“獻(xiàn)媚”的關(guān)系，以獲取最好的采購(gòu)價(jià)格，然后，組合這些因素，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最原始的武器——價(jià)格，沖殺進(jìn)來(lái)，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中分搶市場(chǎng)份額。很原始，卻實(shí)在；很苦力，卻有效。這就是中國(guó)企業(yè)，當(dāng)然也是中國(guó)IT企業(yè)發(fā)展策略的真實(shí)寫(xiě)照。與跨國(guó)公司高運(yùn)作成本，高利潤(rùn)，高技術(shù)，高品牌的優(yōu)勢(shì)處于兩個(gè)不同的層次。它們會(huì)來(lái)開(kāi)價(jià)格差距，給你獲得生存空間。仿佛土狼和獅子，狗和豬，互相爭(zhēng)食，卻是兩種不同的動(dòng)物，處于食物鏈的不同層次。因此，各自都獲得自己生存和發(fā)展的空間，有競(jìng)爭(zhēng)，卻無(wú)須你死我活。

但是，要命的是，有一家跨國(guó)公司突然殺出，分析它的上上下下，卻發(fā)現(xiàn)它的競(jìng)爭(zhēng)策略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與中國(guó)企業(yè)幾乎一模一樣！仿佛是一個(gè)美國(guó)血統(tǒng)的中國(guó)公司。當(dāng)然，它更彪悍，更兇猛，更如雷貫耳，更被神化美化，這就是戴爾！

我們總有一天會(huì)猛然發(fā)現(xiàn)，戴爾正是中國(guó)IT硬件企業(yè)的第一克星！戴爾與惠普、英特爾和IBM等我們熟知的跨國(guó)公司是截然不同的動(dòng)物，卻與聯(lián)想等中國(guó)IT企業(yè)是同一類(lèi)動(dòng)物。而且更具殺傷力，戴爾不但對(duì)惠普、IBM等形成巨大威脅，同時(shí)也對(duì)聯(lián)想等形成致命威脅。它可以直接抵消中國(guó)企業(yè)的成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還端著全球采購(gòu)和國(guó)際品牌的重武器。戴爾是美國(guó)IT企業(yè)的一個(gè)異類(lèi)，也是美國(guó)企業(yè)的一個(gè)異數(shù)。

不但在中國(guó)市場(chǎng)對(duì)中國(guó)同類(lèi)企業(yè)形成有效的殺傷力，而且對(duì)中國(guó)企業(yè)走向世界構(gòu)成巨大壓力。是的，在自家門(mén)口無(wú)法抵擋戴爾，那又如何在海外與它決斗？

美國(guó)政府的政策立場(chǎng)非常鮮明，“美國(guó)利益”至上。只要你損害到美國(guó)企業(yè)的利益，它怎么都有理由和辦法制約你、對(duì)付你。利用各種國(guó)內(nèi)的法律法規(guī)，利用WTO等國(guó)際規(guī)則（美國(guó)是這些規(guī)則的主要主導(dǎo)力量），形成制約，保護(hù)自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和國(guó)家利益。

面對(duì)華為等高科技領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)威脅，它們有“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”這個(gè)人人敬畏和膜拜的尚方寶劍；

面對(duì)長(zhǎng)虹等低科技的家電產(chǎn)品，它們有“反傾銷(xiāo)”這個(gè)同樣具有震懾與畏懼效應(yīng)的武器；

面對(duì)紡織品這樣純粹是掙血汗錢(qián)的工業(yè)品和農(nóng)產(chǎn)品，它們有配額、檢疫等多種組合拳，讓你只有招架之力。

反正兵來(lái)將擋，土來(lái)水淹。明白自己的利益取向和基礎(chǔ)，就看你如何以法律和規(guī)則的名義斗智斗勇，即使最后站不住腳，也足以讓你亂掉陣腳，空耗良好機(jī)會(huì)，從此心有余悸。

對(duì)于戴爾，我們完全應(yīng)該向美國(guó)虛心學(xué)習(xí)，然后站在自己的利益立場(chǎng)，利用WTO規(guī)則，利用《政府采購(gòu)法》等完全合情合法合理的方式，對(duì)它的“侵略性”擴(kuò)展形成有效的制約。他們?cè)鯓印昂侠砗戏ā睘楸緡?guó)企業(yè)提供幫助，我們也像它們一樣學(xué)會(huì)利用規(guī)則，保護(hù)自己利益。它們?cè)鯓颖虮蛴卸Y對(duì)付中國(guó)企業(yè)，我們也“以其人之道還治其人之身”。善于從容地坐在談判座前長(zhǎng)里短里，善于在桌上攤開(kāi)國(guó)際和國(guó)內(nèi)法律法規(guī)，切磋商談。這樣才能得到人家更好的尊重，贏得自己的主動(dòng)，顯示我們真正與國(guó)際接軌。不懂規(guī)則、放棄運(yùn)用規(guī)則，只能讓人家心里把你看低。

最怕我們的政府部門(mén)發(fā)揚(yáng)這樣的傳統(tǒng)精神：兩個(gè)小孩吵架，一方家長(zhǎng)往往拎著自家孩子，到對(duì)方跟前：“你打吧，替我打死他吧！”這可是赤裸裸的市場(chǎng)，利益最大化就是最高“規(guī)則”，你真要發(fā)揚(yáng)如此“反市場(chǎng)”的光榮傳統(tǒng)，對(duì)方不打就白不打?，F(xiàn)在看來(lái)，這樣的擔(dān)心并不是多余的。

與英特爾、IBM、惠普等企業(yè)不同，戴爾不可能帶來(lái)技術(shù)，不可能創(chuàng)造更多價(jià)值，而只是非常樸素而單純地占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)。它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還不是跨國(guó)企業(yè)，而是中國(guó)企業(yè)，而且是中國(guó)企業(yè)所擁有的利潤(rùn)最好、最高端的市場(chǎng)和客戶(hù)，自上而下，遮蔽天空。不留下中國(guó)企業(yè)的價(jià)格空間，讓你窒息，斷你上升發(fā)展之路。對(duì)于這樣的企業(yè)，我們不能無(wú)所作為。起碼，在政府采購(gòu)領(lǐng)域，可以完全合法地形成一定地阻擋（本來(lái)在有同類(lèi)產(chǎn)品的情況下，采購(gòu)國(guó)外產(chǎn)品屬于違反今年頒布生效的《政府采購(gòu)法》）。為聯(lián)想等國(guó)內(nèi)企業(yè)構(gòu)建一個(gè)良性的發(fā)展環(huán)境，為它們的國(guó)際化而提供根據(jù)地的基本保障。大家在這個(gè)市場(chǎng)上都能夠共存。

否則，等到戴爾在中國(guó)壯大，同類(lèi)中國(guó)企業(yè)開(kāi)始衰落，可能許多措施已經(jīng)晚了，已經(jīng)失去效用。我們不要民族主義，我們不要不合法不合理的行為，不要過(guò)度行為，而完全是在自己利益的基礎(chǔ)上，合理舉措，得當(dāng)制約，及時(shí)行動(dòng)！不在歷史留下太多遺憾。

歡迎大家發(fā)表自己的觀點(diǎn)。

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