富于創(chuàng)新與合作精神的人才是各公司的共同追求，但是，各家公司的“愛(ài)好”則各不相同。

微軟更喜歡“聰明人”

比爾·蓋茨認(rèn)為：“聰明”就是能迅速地、有創(chuàng)見(jiàn)地理解并深入研究復(fù)雜問(wèn)題。具體地說(shuō)，就是善于接受新事物，反應(yīng)敏捷；能迅速進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，并對(duì)其做出頭頭是道的解釋；提出的問(wèn)題往往一針見(jiàn)血，正中要害；能及時(shí)掌握所學(xué)知識(shí)，并且博聞強(qiáng)識(shí)；能把原來(lái)認(rèn)為互不相干的領(lǐng)域聯(lián)系在一起并使問(wèn)題得到解決。這就要求員工具有很強(qiáng)的自學(xué)能力，因此，微軟并不在培訓(xùn)上大量投資，他們提倡以邊干邊學(xué)和言傳身教的方式培訓(xùn)新雇員，而新雇員則通過(guò)觀察有經(jīng)驗(yàn)員工的工作和“試錯(cuò)法”來(lái)學(xué)習(xí)。

IBM不錄用恭順的人

IBM第二代領(lǐng)導(dǎo)人沃森說(shuō)：“最容易使人上當(dāng)受騙的是言聽(tīng)計(jì)從、唯唯諾諾的人；我寧愿要那種雖然脾氣不好，但敢于講真話的人。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你身邊這樣的人越多，成功的幾率就越大?！盜BM很重視員工培訓(xùn)，注重“人才培養(yǎng)，技能提升”，為員工準(zhǔn)備了最完備的條件，以及廣大的空間來(lái)幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的理想。

　　其實(shí)，兩家公司在員工甄選和培訓(xùn)方面的差異是與歷史和行業(yè)特點(diǎn)有關(guān)的。微軟是靠軟件開(kāi)發(fā)起家的，而IBM早期做的是硬件，軟件的更新?lián)Q代速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于硬件，這就使得微軟在用人上必須“快”，等不及培訓(xùn)，所以要選擇那種“聰明人”。相比之下，IBM更需要有經(jīng)驗(yàn)的員工，這對(duì)于硬件開(kāi)發(fā)很重要。

　　從整體上講，我國(guó)人才素質(zhì)與國(guó)外相比尚有一定差距。對(duì)于中國(guó)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)員工的“忠誠(chéng)度”是老板們的一項(xiàng)重要任務(wù)，因此在這方面我們應(yīng)多借鑒IBM的經(jīng)驗(yàn)，而不能草率得像微軟那樣，當(dāng)需要某類人才時(shí)，立即到市場(chǎng)上找現(xiàn)成的，最短時(shí)間就能擔(dān)當(dāng)某個(gè)具體工作。畢竟，美國(guó)的人員流動(dòng)和資本流動(dòng)都很快，發(fā)達(dá)的勞務(wù)市場(chǎng)，使企業(yè)能以很快速度找到合適人才，而我們遠(yuǎn)不具備這一條件。

他們?nèi)绾斡萌耍?/p>

　　微軟早期主要由軟件開(kāi)發(fā)人員組成，強(qiáng)調(diào)獨(dú)立性和思想性，因此，賦予每個(gè)人最大的發(fā)展機(jī)會(huì)是微軟的特點(diǎn)?！柏?zé)任到人”表明公司非常重視人的作用，愿意給予員工充分的空間，發(fā)揮他們的最大作用和潛能。

　　而IBM徹底貫徹了“尊重個(gè)人”這一經(jīng)營(yíng)理念，尊重人、信任人是IBM的第一宗旨。IBM認(rèn)為只有尊重職工、信任職工，充分發(fā)揮他們的聰明才智，才能使他們竭盡全力為公司服務(wù)、推動(dòng)公司持續(xù)發(fā)展。

　　在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，一線員工往往最先了解市場(chǎng)變化，如果不能調(diào)動(dòng)他們的積極性，對(duì)企業(yè)是很不利的。尤其在國(guó)內(nèi)這樣一個(gè)相對(duì)飽和的市場(chǎng)上，企業(yè)往往會(huì)由于決策的高度集權(quán)而造成對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的遲鈍。吸收員工參與管理，及時(shí)聽(tīng)取一線員工的聲音，“大象”才能翩翩起舞。

他們?cè)鯓恿羧耍?/p>

　　大家都知道，微軟是第一家用股票獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)。微軟員工可以擁有公司股份，并享有15%優(yōu)惠，高級(jí)專業(yè)人員還可以享受更大幅度優(yōu)惠。因此，微軟員工主要經(jīng)濟(jì)來(lái)源并非薪水，而是股票的升值。有了員工擁有股票的比例比其它任何上市公司都高的優(yōu)勢(shì)后，微軟得以把員工薪水壓得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都要低。這種將員工個(gè)人利益同公司效益、管理和員工自身努力等因素結(jié)合起來(lái)的做法，具有明顯激勵(lì)功效。

　　IBM的薪酬制度不同于微軟。IBM首先主張論功行賞。所有職員按照技能、貢獻(xiàn)、領(lǐng)導(dǎo)能力以及對(duì)業(yè)務(wù)的影響力、負(fù)責(zé)范疇等客觀條件，分為10個(gè)職能類別，不但把職銜和責(zé)任重新規(guī)劃，更強(qiáng)調(diào)了技能對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的重要性；其次是“加薪并非必然”的思路。薪資調(diào)整幅度取決于員工過(guò)去3年成績(jī)的記錄，以及是否擁有重要技能，并應(yīng)用于工作當(dāng)中，員工對(duì)部門(mén)的貢獻(xiàn)和影響力等因素。

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