對于飽經(jīng)初級市場競爭之苦的中國企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)一個(gè)細(xì)分市場新產(chǎn)品是十分不容易，在欣喜之余，中國企業(yè)一定要學(xué)會(huì)將自己卓越發(fā)現(xiàn)變成持久的競爭能力。但是往往由于企業(yè)自身的資源有限，或者是由于市場規(guī)范程度比較低，往往是概念被很快透支，甚至于最先發(fā)現(xiàn)這個(gè)細(xì)分市場的企業(yè)不幸成為了先烈。其市場教訓(xùn)是十分慘痛的。作為新細(xì)分市場發(fā)現(xiàn)者，如何維護(hù)可能產(chǎn)生的競爭壓力？ 中國企業(yè)如何守護(hù)自己細(xì)分市場新產(chǎn)品競爭優(yōu)勢？外資品牌是如何堅(jiān)守新產(chǎn)品在絕對細(xì)分市場的成功的？前事不忘，后事之師，我們可以從正反兩個(gè)方面來看本土企業(yè)與外資企業(yè)對特定細(xì)分新產(chǎn)品市場的經(jīng)營與堅(jiān)守。

　　成熟的西方國家企業(yè)在進(jìn)行新產(chǎn)品引進(jìn)時(shí)就十分講究策略。他們一般會(huì)基于自身的市場競爭需要，勻速地引進(jìn)新產(chǎn)品。我們以德國大眾為例來看外資品牌是如何引進(jìn)新產(chǎn)品的。

　　德國大眾是比較早進(jìn)入中國大陸市場進(jìn)行汽車產(chǎn)品生產(chǎn)制造外資企業(yè)。在中國經(jīng)濟(jì)處于低水平徘徊期間，德國大眾汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了高度汽車產(chǎn)業(yè)成熟期，而且其概念車在歐洲國家市場更是馳騁風(fēng)云，但是，我們在中國大陸市場看到的卻是延續(xù)了近30年的普通桑塔納。大眾的B級車帕薩特、A級車奧迪等等始終難以見到蹤影。如果說上世紀(jì)80年代初大眾是出于市場消費(fèi)者結(jié)構(gòu)需要或者是技術(shù)研發(fā)需要不在中國大陸進(jìn)行A、B級高端車新產(chǎn)品投放還是可以理解，到了90年中期 ，中國市場上已經(jīng)具備了相當(dāng)規(guī)模的私人消費(fèi)高端轎車的能力，但是，大眾為了延續(xù)自己桑塔納產(chǎn)品的中國壽命，不是因“市”而動(dòng)，繼續(xù)給中國消費(fèi)者以一貫之的桑塔納。一個(gè)西方國家已經(jīng)淘汰的車型，在中國大陸市場風(fēng)靡三十年，你不能不說，大眾在新產(chǎn)品上市策略把握上，近乎保守的決策起了非常大的作用。當(dāng)然，由于大眾的德國式的固執(zhí)，其在此后的高端市場爭奪中，還是給后來者通用、本田、福特、豐田等全球汽車巨頭預(yù)留了空間。大眾一旦發(fā)現(xiàn)競爭對手在中國市場大舉進(jìn)軍，也毫不示弱地展開中高端競爭，大眾是第一個(gè)在中國市場建立汽車研發(fā)基地的外資汽車品牌，第一家實(shí)現(xiàn)B 級車在中國大陸本土生產(chǎn)的企業(yè)，第一家同時(shí)與本土兩大汽車巨頭中國一汽集團(tuán)、中國上汽集團(tuán)同時(shí)合資的外資品牌，我們可以看到，外資品牌在中國市場進(jìn)行新產(chǎn)品投放的戰(zhàn)略性意識與策略性步驟，值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)。

　　其實(shí)，外資公司在面對中國這樣一個(gè)市場蛋糕時(shí)，新產(chǎn)品投放的基本策略還是非常講究勻速策略。基本上，他們一般會(huì)將比較低端產(chǎn)品首先在中國市場進(jìn)行投放，爭取在西方國家已經(jīng)接近死亡的老產(chǎn)品在中國市場重新煥發(fā)生機(jī)，而實(shí)際情況也確實(shí)如此，很多在歐美已經(jīng)處于產(chǎn)品萎縮期的產(chǎn)品在中國市場獲得了豐厚的市場回報(bào)。隨著市場競爭加劇與中國市場日趨成熟，外資品牌才將自己一些比較核心新產(chǎn)品投向中國市場，即使是這樣，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，外資品牌在進(jìn)行新產(chǎn)品投放時(shí)也十分注重新產(chǎn)品投放的韻律，外資品牌絕對不會(huì)貿(mào)然將全部新產(chǎn)品投放到一個(gè)新興市場，這既是從保護(hù)自己的技術(shù)取向角度考慮，也是從保護(hù)市場開發(fā)角度出發(fā)。

　　優(yōu)秀的本土企業(yè)在新產(chǎn)品保護(hù)上已經(jīng)出現(xiàn)了一些意識。我們看著名的本土食品飲料企業(yè)----農(nóng)夫山泉。其天然水新產(chǎn)品可能并不是第一個(gè)提出來，絕對是其第一個(gè)想到對水源進(jìn)行壟斷性開發(fā)。

　　2001年，農(nóng)夫山泉決定放棄純凈水生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)天然水。我們認(rèn)為，從可持續(xù)發(fā)展的角度看，如果當(dāng)時(shí)農(nóng)夫山泉不是針對浙江淳安的千島湖水面進(jìn)行50年買斷式開發(fā)，我們完全有理由相信，一大批投機(jī)性的中小天然水企業(yè)會(huì)想到在千島湖附近安營扎寨，打著千島湖概念與天然水策略，不斷對農(nóng)夫山泉進(jìn)行騷擾，雖然未必能夠改變今天水市格局，但是至少會(huì)分散農(nóng)夫山泉的市場精力。因此，農(nóng)夫山泉在新產(chǎn)品上市策略上的資源壟斷性帶來了其在該細(xì)分市場的長治久安，值得本土企業(yè)學(xué)習(xí)。

　　在中國日化行業(yè)，本土企業(yè)新產(chǎn)品品類保護(hù)意識與保護(hù)能力比外資品牌以及本土優(yōu)秀企業(yè)差很多，我們可以來看一下本土幾個(gè)比較出色的細(xì)分市場新產(chǎn)品最終結(jié)局與目前的競爭格局，從中我們可以看到本土日化企業(yè)在新產(chǎn)品策略上的缺失。

　　首先看已經(jīng)具備相當(dāng)市場規(guī)模的防脫洗發(fā)水。

　　防脫洗發(fā)水絕對是中國本土日化企業(yè)土生土長的專利性細(xì)分市場，2000年，一直從事保健品生產(chǎn)的廣東太陽神發(fā)現(xiàn)有一種產(chǎn)品可以防止脫發(fā)。于是，從來不涉足日化產(chǎn)業(yè)太陽神破天荒推出了自己的防脫洗發(fā)水產(chǎn)品。太陽神的首創(chuàng)帶給了本土日化企業(yè)一個(gè)新的救命稻草，當(dāng)時(shí)，比較著名的防脫洗發(fā)水不下十個(gè)品牌，其中勢頭最好的是后來的西安瑩樸、廣西索芙特等。本來這是一個(gè)由太陽神開發(fā)的新品類，但是，面對風(fēng)起云涌的本土日化企業(yè)競爭，太陽神的其中已經(jīng)很難找到方向，最后，太陽神黯然退出了市場競爭。

　　實(shí)際上，現(xiàn)在防脫洗發(fā)水市場蛋糕有多大？很難有準(zhǔn)確的測算。根據(jù)我們了解的情況，一部分后來始終在防脫洗發(fā)水領(lǐng)域耕耘的本土企業(yè)已經(jīng)有比較大市場收獲，其市場銷售已經(jīng)達(dá)到億元以上，而作為一個(gè)新興的品類，不僅主流本土日化企業(yè)在其中進(jìn)一步耕耘，外資品牌如寶潔等也在進(jìn)行此類產(chǎn)品延伸性拓展。據(jù)最新消息，一直從事防脫法研究的章廣101集團(tuán)也在醞釀推出自己洗發(fā)水防脫產(chǎn)品。

　　面對這樣一個(gè)競爭格局，本土日化企業(yè)在應(yīng)對策略上顯得十分蒼白。不僅營銷手段上乏善可陳，新產(chǎn)品絕對地位上維護(hù)更加手忙腳亂！可以肯定地說，有中國本土開創(chuàng)的這樣一個(gè)寶貴的細(xì)分市場新產(chǎn)品完全有可能被毀于一旦。

　　其次，看已經(jīng)成燎原之勢的制螨護(hù)膚產(chǎn)品。

　　對于九鑫集團(tuán)來說，他應(yīng)該有這種心理準(zhǔn)備，因?yàn)橹袊就疗髽I(yè)在原創(chuàng)上動(dòng)力不強(qiáng)，最主要的原因是他們可以低成本的模仿進(jìn)行某一個(gè)細(xì)分市場。因?yàn)槊鎸Τ闪窃畡莸娜婀?，九鑫集團(tuán)也只能看著自己精心開發(fā)的防治螨蟲護(hù)膚產(chǎn)品越來越脫離自己控制范圍。

　　對于九鑫來說，其廣告轟出來的市場收獲的卻是全國其他中小型企業(yè)發(fā)展，九鑫幾乎是在毫無還手之力的情況下成為螨婷產(chǎn)品一個(gè)品牌，甚至于在很多市場，螨婷的戰(zhàn)略地位已經(jīng)嚴(yán)重萎縮，為什么會(huì)出現(xiàn)今天的局面？因?yàn)榫碰渭瘓F(tuán)不具備維護(hù)品類新產(chǎn)品的技術(shù)操作要領(lǐng)。

　　第三，看有可能中途夭折的防皺紋面貼膜。

　　我們現(xiàn)在看四川成都可采同樣處于這樣一個(gè)十分尷尬的局面。2002年，可采發(fā)現(xiàn)了防皺產(chǎn)品------可采面貼膜，一時(shí)間，可采的OTC日化操作思路在行業(yè)類成為少有的典范，媒體更是連篇累牘的介紹可采經(jīng)驗(yàn)。但是就是這樣一個(gè)明星類新產(chǎn)品，同樣在市場最輝煌的情況下遭遇了本土企業(yè)全面模仿性競爭，而作為領(lǐng)導(dǎo)性或者叫領(lǐng)先性新產(chǎn)品，可采對自己餓領(lǐng)袖地位似乎很難適應(yīng)，于是，可采的聲音逐漸湮滅在中國市場大潮之中。如今的市場，可采的終端展示還在，但是，可采的王者之相已經(jīng)蕩然無存了。

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