6.建設(shè)多元化渠道的配套措施

　　國外的手機(jī)廠商在進(jìn)入中國初期普遍采用總代理制，當(dāng)國內(nèi)手機(jī)廠商普遍進(jìn)入手機(jī)連鎖賣場(chǎng)和開發(fā)二三級(jí)市場(chǎng)時(shí)，國外廠商卻長(zhǎng)時(shí)間按兵不動(dòng)，最根本的原因渠道變革遭到總代理的抵制，國外廠商一條腿走路，使得他們?cè)谇雷兏飼r(shí)的談判能力下降，國外廠商渠道的落后給國內(nèi)手機(jī)廠家依靠更廣、更深的渠道優(yōu)勢(shì)而后來居上的機(jī)會(huì)，從這里看出渠道多元化的重要性，它可以降低過分依賴單一渠道的風(fēng)險(xiǎn)，提高廠家對(duì)渠道的控制力。

　　多元化的渠道能夠利用各種渠道的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又能避免受制于單一渠道。但是多元化渠道也有多元化渠道的風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)主要來自不同類型渠道之間的沖突。

　　以現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道為例，他們不同的經(jīng)營模式表現(xiàn)為最終價(jià)格的區(qū)別，現(xiàn)代渠道的低價(jià)格對(duì)傳統(tǒng)渠道造成很大沖擊，有些現(xiàn)代渠道的經(jīng)營者甚至依靠自己的低價(jià)格進(jìn)貨優(yōu)勢(shì)做起了批發(fā)。

　　為了避免以上風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該在渠道多元化的同時(shí)推動(dòng)產(chǎn)品差別化，以不同種類或規(guī)格的產(chǎn)品供應(yīng)不同類型渠道，最大限度減少渠道之間的沖突。即使在同一種渠道中，有時(shí)也要向不同的賣場(chǎng)提供不同規(guī)格的產(chǎn)品，防止他們之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，例如，家電企業(yè)在向國美、蘇寧、大中提供的家電產(chǎn)品的規(guī)格一般都不同，防止他們之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)檫@些企業(yè)都是以低價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)的主要武器。

　　多元化渠道另一種風(fēng)險(xiǎn)是：由于渠道多元而造成物流配送、倉儲(chǔ)、分銷管理等方面資源的多元化，缺乏一個(gè)資源共享的平臺(tái)，造成渠道成本上升，從而一定程度上減少了渠道多元化的好處。

　　企業(yè)在建立多元化渠道的過程中，在完善各類渠道本身的政策和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，應(yīng)該努力建立綜合性的物流和銷售管理平臺(tái)，使資源得到集約化利用。

　　7.不要過分依賴現(xiàn)代渠道

　　過去5年以來，以大型賣場(chǎng)和連鎖專賣店為代表的現(xiàn)代渠道快速崛起，興盛一時(shí)，幾乎所有的廠商都在調(diào)整自己的渠道結(jié)構(gòu)或者銷售政策，以進(jìn)入現(xiàn)代渠道作為自己渠道變革的目標(biāo)?，F(xiàn)代渠道“看上去很美”，但過分依賴現(xiàn)代渠道會(huì)產(chǎn)生巨大風(fēng)險(xiǎn)。

　　現(xiàn)代渠道有獨(dú)特的盈利模式，就是以低價(jià)格來吸引大量消費(fèi)者，以規(guī)模銷量作為籌碼來從廠家直接低價(jià)進(jìn)貨，以回款帳期留住數(shù)額龐大的廠家貨款，并作為資本進(jìn)行快速擴(kuò)張，以進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、維修費(fèi)、上架費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、促銷管理費(fèi)、端架費(fèi)、竟標(biāo)費(fèi)、宣傳發(fā)布費(fèi)等名目繁多的收費(fèi)作為利潤的主要來源。這種盈利模式改變了通常零售商通過產(chǎn)品購銷的差價(jià)和廠家返利來盈利的做法，而是以大型終端之“奇貨可居”、直接壓榨廠家而盈利，這種賺錢方式比賣產(chǎn)品來得快、來得多、來得穩(wěn)。某些現(xiàn)代渠道的零售商從廠家收取的贊助費(fèi)竟占其銷售額的36%之高。這給廠商造成了巨大的壓力，2003年，幾家炒貨企業(yè)與上海家樂福之間的罷售風(fēng)波中，上海炒貨協(xié)會(huì)透露了令人吃驚的信息：許多炒貨企業(yè)“銷售收入的50%用以支付家樂福各種名目的費(fèi)用”、“整個(gè)行業(yè)因?yàn)檫@些費(fèi)用導(dǎo)致20%的普遍性虧損”。

　　從目前情況來看，現(xiàn)代渠道固然有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但局限性也非常明顯。現(xiàn)代渠道只是在一級(jí)市場(chǎng)占據(jù)一定優(yōu)勢(shì)，但是傳統(tǒng)渠道在二、三級(jí)市場(chǎng)上卻占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。據(jù)2003年中國連鎖協(xié)會(huì)對(duì)一些城市連鎖企業(yè)經(jīng)營情況的調(diào)查顯示，新渠道在四個(gè)城市的市場(chǎng)份額如下表所示：

	北京	廣州	重慶	鄭州
市場(chǎng)份額	43.2%	45.7%	21.6%	13.9%

　　即使在一級(jí)市場(chǎng)，現(xiàn)代渠道也只是在部分產(chǎn)品類別的銷售中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，AC尼爾森兩年前曾經(jīng)在一些大城市做過一次調(diào)查，幾類產(chǎn)品在現(xiàn)代渠道的銷售比例如下表所示。

時(shí)間	飲料	干脆小食	婦女衛(wèi)生用品	香皂、沐浴露產(chǎn)品
2000年	22%	50%	44%	45%
2001年	29%	65%	57%	55%

　　我在為一家位于西南地區(qū)的、著名的家用日化產(chǎn)品企業(yè)做咨詢時(shí)也發(fā)現(xiàn)，雖然大型賣場(chǎng)的銷售比例逐年上升，銷售額穩(wěn)步提高，但卻始終處于虧損狀態(tài)，企業(yè)并沒有從這種渠道獲得盈利。如果拿一個(gè)單店的銷售額做比較，現(xiàn)代渠道確實(shí)優(yōu)勢(shì)明顯，但如果分析整個(gè)銷售結(jié)構(gòu)，不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代渠道的價(jià)值并不像想象的那么大。

　　由于產(chǎn)品類型的區(qū)別，在渠道結(jié)構(gòu)上自然會(huì)有差別，各類企業(yè)需要理性看待現(xiàn)代渠道，堅(jiān)持做好渠道盈利能力分析，避免非理性地一味發(fā)展現(xiàn)代渠道。

　　現(xiàn)代渠道方興未艾，而一切高速發(fā)展的事物都非常有侵略性，他們的胃口非常大，在近幾年中，國美、蘇寧、家樂福等現(xiàn)代渠道的代表都多次與聯(lián)想、海爾、格力等企業(yè)發(fā)生沖突，這絕非偶然。一個(gè)企業(yè)如果過分依靠現(xiàn)代渠道，而忽視了挖掘星羅棋布的傳統(tǒng)渠道的價(jià)值，就會(huì)受制于現(xiàn)代渠道，給企業(yè)增加了可以避免的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在2004年格力與國美的大戰(zhàn)中，如果格力在國美的銷量在格力總銷量中的比例不是3－5%，而是10%以上，那格力就會(huì)非常被動(dòng)，代價(jià)會(huì)大得多。

　　對(duì)多數(shù)企業(yè)來說，應(yīng)在開發(fā)、利用現(xiàn)代渠道的基礎(chǔ)上，繼續(xù)重視并強(qiáng)化傳統(tǒng)渠道的深耕力度，在戰(zhàn)略上看待傳統(tǒng)渠道的平衡渠道結(jié)構(gòu)的價(jià)值、降低渠道風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值和盈利價(jià)值。很多企業(yè)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，提出了一種渠道新思維：“現(xiàn)代渠道樹形象，傳統(tǒng)渠道出銷量、產(chǎn)利潤”，這雖然不是普遍正確，但無疑是一種非常理性的判斷。生產(chǎn)炒貨的浙江“大好大”公司在“家樂福斷貨風(fēng)波”事件之后，及時(shí)提高了開發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)和三級(jí)市場(chǎng)力度，取得了很好的效益。

　　什么樣的企業(yè)在使用現(xiàn)代渠道時(shí)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)最小呢？答案是：產(chǎn)品質(zhì)量過硬、但知名度不高的企業(yè)利用現(xiàn)代渠道的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)最小，受益相對(duì)最大。因?yàn)楝F(xiàn)代渠道具有較強(qiáng)的內(nèi)部質(zhì)量控制和管理能力，已經(jīng)逐漸在消費(fèi)者中建立起自己的企業(yè)品牌，成為一種質(zhì)量和信譽(yù)的象征，所以，消費(fèi)者一般都會(huì)相信在這些地方銷售的產(chǎn)品質(zhì)量，特別是消費(fèi)類產(chǎn)品。所以，對(duì)于那些產(chǎn)品質(zhì)量過硬、但知名度不高的企業(yè)來說，他們完全可以把市場(chǎng)推廣的費(fèi)用拿來作為進(jìn)入現(xiàn)代渠道的費(fèi)用，快速在一級(jí)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模銷售。

　　8.小結(jié)

　　渠道變革的風(fēng)險(xiǎn)，就其特點(diǎn)而言分為多種，第一，渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)過大；第二，渠道變革脫離企業(yè)實(shí)際情況；第三，在內(nèi)外部利益重新分配中，沒有做好溝通，沒有掌握好平衡，同時(shí)損害了過多人的利益；第四，渠道變革時(shí)機(jī)沒有選好；第五，渠道變革時(shí)沒有得到其他營銷策略和措施的配合。

　　控制渠道變革的風(fēng)險(xiǎn)，要從以上幾個(gè)方面同時(shí)著手，采取綜合性措施，才能將渠道變革的風(fēng)險(xiǎn)控制在最小，保證渠道變革順利進(jìn)行并取得理想結(jié)果。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：