我國(guó)IT行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)——聯(lián)想集團(tuán)——在過去三年中遭遇了“成長(zhǎng)的煩惱”，按照聯(lián)想的三年規(guī)劃，到2003年，營(yíng)業(yè)規(guī)模要達(dá)到600億元，而實(shí)際情況是只有200億元左右，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)26％，利潤(rùn)增長(zhǎng)50％。盡管這個(gè)增長(zhǎng)速度高于行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)，但卻沒能達(dá)成2000年規(guī)劃制定的目標(biāo)。與此同時(shí)，2003年聯(lián)想的主營(yíng)業(yè)務(wù)PC的銷量增幅只有16.4%，而戴爾的增幅超過了40%，增長(zhǎng)幅度超出聯(lián)想兩倍多。聯(lián)想如何抵御戴爾直銷渠道的沖擊，是擺在聯(lián)想面前的一個(gè)大課題。

　　1.聯(lián)想的渠道成長(zhǎng)的四個(gè)層次

　　聯(lián)想的渠道是經(jīng)過10多年的持續(xù)努力，才達(dá)到目前的規(guī)模和質(zhì)量。10幾年以來，聯(lián)想一刻也沒有停止改良渠道，幾乎每年都會(huì)有一些小的改進(jìn)，每3－5年就會(huì)有大的改進(jìn)。聯(lián)想渠道的成長(zhǎng)史可以用下圖來表示：

　?、伲?994年以前，聯(lián)想渠道處于第一層次，渠道能力只是簡(jiǎn)單的鋪貨和回款，對(duì)于產(chǎn)品的最終流向幾乎沒有了解，對(duì)消費(fèi)者的需求特點(diǎn)缺乏把握，渠道處于粗放型、低功能的初級(jí)狀態(tài)。

　　②．1994年－1998年，聯(lián)想渠道達(dá)到第二層次。在這個(gè)階段，聯(lián)想放棄直銷，轉(zhuǎn)注于分銷。以“大聯(lián)想”的理念，不斷優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，致力于渠道扁平化，密切聯(lián)想與經(jīng)銷商之間的業(yè)務(wù)紐帶和互利關(guān)系，形成“利益共同體”，避免惡性渠道沖突。在這個(gè)時(shí)期，由于PC市場(chǎng)容量以平均每年40－50％的速度增長(zhǎng)，外部形勢(shì)非常好，“大聯(lián)想”獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。

　?、郏?998年－2001年，聯(lián)想渠道達(dá)到第三層次。在這個(gè)階段的最大特點(diǎn)是“渠道信息化水平”大幅提升。聯(lián)想雖然不與二級(jí)代理發(fā)生直接的交易，但是也開始進(jìn)行信息交換，聯(lián)想開始對(duì)客戶需求有了更加細(xì)分的認(rèn)識(shí)；同時(shí)聯(lián)想開始廣泛地為各級(jí)經(jīng)銷商直接提供技術(shù)、培訓(xùn)和市場(chǎng)推廣等方面的支持。

　　這個(gè)時(shí)期標(biāo)志性事件是ERP實(shí)施，ERP不僅大大降低渠道成本，而且提升了與渠道成員之間信息交換的數(shù)量、質(zhì)量和效率，聯(lián)想實(shí)施ERP之后，一年總計(jì)降低成本6億多元。下表是實(shí)施ERP前后的一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較：

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)	實(shí)施前（1995年）	實(shí)施后（2001年）
庫存周轉(zhuǎn)	72天	22天
積壓損失	2%	0.19%
應(yīng)收帳周轉(zhuǎn)期	28天	14天
應(yīng)收帳壞帳率	0.3%	0.05%
辦公用品費(fèi)用		降低10%

　?、埽?002年以來，伴隨聯(lián)想的技術(shù)轉(zhuǎn)型，聯(lián)想的渠道發(fā)展進(jìn)入了第四層次。渠道一體化的內(nèi)涵更加豐富，聯(lián)想與經(jīng)銷商的合作繼續(xù)深化。為了挖掘更大的客戶價(jià)值，聯(lián)想努力提高渠道的技術(shù)含量，使渠道由“硬”變“軟”，為客戶提供更多的系統(tǒng)集成和增值業(yè)務(wù)方面的服務(wù)。聯(lián)想努力走出銷售渠道中產(chǎn)品同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的怪圈，踏上增值協(xié)同之路。這個(gè)階段，聯(lián)想已經(jīng)開始把戴爾當(dāng)作最具顛覆能力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以聯(lián)想的渠道改進(jìn)措施都有相當(dāng)大的針對(duì)性。

　　2.戴爾直銷模式的沖擊

　　世界上最著名的直銷模式是戴爾公司的直銷。據(jù)2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的數(shù)據(jù)顯示，戴爾公司在臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)占有15.8%的市場(chǎng)份額，排名世界第一，這是戴爾首季超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手HP，成為臺(tái)式機(jī)電腦的領(lǐng)頭羊。

　　戴爾公司的成功得益于其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應(yīng)，并向客戶直接發(fā)貨。

戴爾成本上的競(jìng)爭(zhēng)力來自于三個(gè)方面。第一，沒有經(jīng)銷商這個(gè)中間環(huán)節(jié)；第二，戴爾全球化的供應(yīng)鏈管理；第三，戴爾的精細(xì)化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內(nèi)。所以，戴爾在價(jià)格上非常有競(jìng)爭(zhēng)力，而價(jià)格這個(gè)武器一向是聯(lián)想公司對(duì)付外國(guó)PC企業(yè)的殺手锏，但是在戴爾這里第一次失效了。

　　戴爾直銷模式的另一個(gè)厲害之處是：戴爾直接和每個(gè)客戶打交道，所以掌握了所有客戶的資料，從而使戴爾能夠最大限度地細(xì)化消費(fèi)者需求，捕捉任何微小的變動(dòng)，并把對(duì)消費(fèi)者的理解體現(xiàn)在產(chǎn)品戰(zhàn)略上，從而始終保持對(duì)市場(chǎng)的敏感和快速反應(yīng)。

　　戴爾公司在剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，其直銷模式曾被認(rèn)為不符合中國(guó)國(guó)情，不會(huì)取得成功。但迄今為止，戴爾在中國(guó)的市場(chǎng)占有率雖然還非常低，到2003年底大約為7%，但是發(fā)展的態(tài)勢(shì)非常迅猛,對(duì)“以分銷模式為主”的中國(guó)本土公司——包括聯(lián)想公司——構(gòu)成越來越大的威脅?，F(xiàn)在已經(jīng)沒有人懷疑戴爾模式在中國(guó)的生命力了。

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