論壇上的聲音

　　2003年6月19日，一場名為“齊魯酒業(yè)（白酒）論壇”在濟南召開。按照媒體的說法，“一百多個白酒廠家的老總匯聚濟南，把脈齊魯白酒衰落病根，共商振興魯酒大計”。若盛況空前狀。

　　我參加了這個論壇。論壇的形式很老套，依照主持人“擺困難，找原因，想辦法”的要求，選幾個酒廠的老總發(fā)言，短短一上午時間，頗有些欲說還休的味道。

　　我們從統(tǒng)計數(shù)字來看一下魯酒的衰敗曲線：據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，2002年，山東白酒龍頭企業(yè)效益持續(xù)下滑。2002年山東白酒產(chǎn)量超過5000噸的企業(yè)有38戶。38戶企業(yè)中，產(chǎn)量下降的有17戶，其中“魯酒四大家族”蘭陵集團白酒產(chǎn)量由2001年的69444噸下降到48802噸；景芝集團產(chǎn)量由2001年的27693噸下降到20232噸；孔府家集團產(chǎn)量由2001年的13500噸下降到 5801噸。 2002年實現(xiàn)銷售收入3000萬元以上的企業(yè)有53戶。53戶企業(yè)中，銷售收入下降的有15戶，其中蘭陵集團下降25．14％、景芝集團下降24％、孔府家集團下降37．19％。虧損額超過500萬元的企業(yè)有6戶，其中，蘭陵集團虧損3650萬元、孔府家集團虧損1324．5萬元。2002年，泰山生力源利潤只有1．2萬元?！?/p>

　　從這個論壇上，我們聽到的主流聲音就是呼吁“政府在稅收與體制、媒體在輿論導(dǎo)向上”給予魯酒以支持，以圖東山再起。

　　這個流于簡單形式的論壇，似乎是一場“訴苦會”，大訴體制之苦、企業(yè)包袱沉重之苦、小酒廠挖墻角之苦、重稅之苦等。對于魯酒的興衰史及其深層次原因，業(yè)內(nèi)人士均有所知，在此不再贅述。在論壇上，大家所談多為外因，對內(nèi)因則語焉不詳。內(nèi)因是決定因素，外因不管多么強大，都不能替代內(nèi)因的決定作用。我對白酒行業(yè)之關(guān)注已頗有些時日，從職業(yè)廣告策劃人的角度，認為論壇之上分析內(nèi)因聲音太弱小了，轉(zhuǎn)變營銷觀念、引進營銷人才、建立現(xiàn)代營銷機制雖然在會上也被提及，但我認為也是一種口號式的。

　　此后，在為某酒廠做營銷策劃的實際操作中，印證了“處于口號階段”的判斷。

　　個案剖析

　　這個個案，亦緣起于齊魯酒業(yè)（白酒）論壇。論壇之上，我們向參會者贈送了本公司創(chuàng)辦的內(nèi)刊《營銷方略》。幾天后，A酒廠的老總電話找到我，希望能晤面。

　　經(jīng)過兩次會談，雙方簽定了合作協(xié)議。我們?yōu)锳酒廠提供如下服務(wù)：

　　1. A酒品牌定位

　　2. A酒視覺識別系統(tǒng)（VI）的歸整

　　3. 營銷策劃與營銷管理

　　4. 新品牌及副品牌的命名、測試、整體包裝設(shè)計與上市推廣

　　整整一個月的時間，我們的項目組成員進行了周密細致的市場調(diào)查，形成了

　　《山東白酒市場調(diào)查報告》、《A酒品牌定位報告》、《A純糧酒上市方案》等作業(yè)成果。令人沒想到的是：A酒廠欣然接受我們方案的第二天，一紙終止合作的傳真就發(fā)到了我們公司！

　　A酒廠所反映的問題頗具有代表性：

　　1. 經(jīng)驗主義。分管本項目的銷售副總在A酒廠有近20年的資歷，經(jīng)驗豐富，其屬下都在經(jīng)驗主義的指揮棒下運作，雖運轉(zhuǎn)不靈但仍持夜郎自大之心理。營銷策劃公司的項目組進入該廠，首先遭遇經(jīng)驗主義的強大阻力，其中層則希望利用策劃公司的第三方身份來打破經(jīng)驗主義的條條框框，改變經(jīng)驗主義者高度集權(quán)而中層則無事可做局面。

　　2. 守舊主義?？陬^上可能會說些新詞，但一到實際運作時，便穿著21世紀的新鞋去走小腳老太太的老路，是經(jīng)驗主義的另外一種形式與表現(xiàn)。

　　3. 守城主義。抱住腳底下的這塊城池不放，只想守住這塊小地盤。勉強招架外來之?dāng)常谕鈦砥放频囊惠嗇啗_擊下，守城的壓力則越來越大。

　　4. 權(quán)謀主義。內(nèi)部新舊思想沖突嚴重，特別是由國有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，處于轉(zhuǎn)型期，改革者想突出重圍，舊思想、舊傳統(tǒng)則予以阻擊，炒掉剛剛進入的外腦機構(gòu)，實際上是內(nèi)部利益沖突尋求平衡的結(jié)果。

　　5. 小本主義。把自己的企業(yè)用做小本生意的經(jīng)營思想來發(fā)展，淪為經(jīng)銷商品牌的生產(chǎn)基地，眼前看起來得了一點小利，將來問題積聚之時，將無力挽回坍塌之局面。

　　根據(jù)對以上個案的分析，我認為，魯酒的振興，關(guān)鍵的因素還不是稅收、無

　　序競爭等，而在于觀念的轉(zhuǎn)變。胡雪巖曾有這樣一段話：做大生意的眼光，一定看大局的，你的眼光看到一個省，就能做一個省的生意；看得到天下，就能做天下的生意；看得到國外；就能做國外的生意。從A酒廠這個個案所折射出的種種主義，以胡雪巖的觀點來比照，真得是耐人尋味了。

　　另外一種現(xiàn)象，也頗具有代表性。

　　我所接觸的B酒廠，90年代也曾風(fēng)光無限、豪情萬端，把生意做到了全國，在魯酒當(dāng)中有較強的實力。自去年開始，則逐步收縮戰(zhàn)線，把精力放到深耕山東市場上來，并且目標要做“本地的政治酒”。因為過去眼光向外，折回來做山東市場，與開拓新市場并沒有差異，只不過比省外有些地利優(yōu)勢罷了。

　　不管是收縮戰(zhàn)線還是拉長戰(zhàn)線，我認為，至關(guān)重要的，就是先深耕細作一塊使自己能夠收發(fā)自如的根據(jù)地市場，這應(yīng)當(dāng)是營銷規(guī)劃與戰(zhàn)略的范疇。

尋找突破口

　　魯酒由輝煌而衰落，非常失意。各路英雄都在做自己的功課，以沖出重圍，走向勝利的康莊大道。走向勝利的突破口在哪里？我從職業(yè)廣告策劃人的角度，來闡述一下個人的看法。

　　首先，是意識的突圍。正確對待目前的行業(yè)和競爭狀況，不抱幻想，靠市場而不是不靠“省長賣酒”，盡快從國有酒廠的思維模式中轉(zhuǎn)變到市場模式上來。引進先進的管理和營銷模式，可以通過借助外腦的形式，推進這一過程。企業(yè)與外腦機構(gòu)的合作，是社會化大分工的必然結(jié)果，現(xiàn)代化程度越高，這種分工就越加明細與精確。對于企業(yè)來講，其專業(yè)是組織研發(fā)、生產(chǎn)，企劃公司的專業(yè)則是提供傳播、推廣的策略，而且，外腦機構(gòu)可以以第三方的立場為企業(yè)提供決策參考。

　　其次，是品牌的突圍。品牌建設(shè)與管理是一項系統(tǒng)工程，在市場競爭中，品牌的重要作用日益凸現(xiàn)。品牌是產(chǎn)品溢價的基礎(chǔ)，是消費者愿意購買的理由，是消費者進行比較參考架構(gòu)，是區(qū)別于競爭對手的鮮明標記，是實現(xiàn)差異化的內(nèi)在與外在的體現(xiàn)?！拔磥淼臓I銷是品牌的戰(zhàn)爭——品牌互爭短長的競爭。商界與投資者將認清品牌才是公司最可寶貴的資產(chǎn)，擁有市場比擁有工廠重要的多。而唯一擁有市場的途徑，就是擁有市場優(yōu)勢的品牌”。因此，對于魯酒而言，找準自身品牌的定位，塑造有鮮明個性的品牌以實現(xiàn)差異化的必由之路。

　　其三，營銷的突圍。這個方面的工作，我認為不是尋找什么奇招、怪招和制造什么轟動效應(yīng)，如果這些東西真的有那么神奇的話，“中國影視炒作掌門”鄧建國的赤水河酒早該炒起來了。事實上，沒有那么簡單，基礎(chǔ)沒有打好，就是無源之水、無本之木，長久不了。更重要的，是營銷的基礎(chǔ)工作要到位：要加強營銷隊伍的建設(shè)，吸納白酒行業(yè)的營銷精英，同時吸納其他行業(yè)的營銷精英；要建立健全營銷管理機構(gòu)與制度；要加強營銷系統(tǒng)的信息反饋機制；要加強經(jīng)銷商與渠道的精細化管理；在營銷戰(zhàn)術(shù)上有所創(chuàng)新，等等。

　　其四，結(jié)構(gòu)的突圍。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不合理是魯酒衰落的因素之一。山東的中軒集團，是近年來效益最好的一個白酒廠，一是其產(chǎn)品以高中檔為主，保證了足夠的利潤空間，二是其黃原膠產(chǎn)品的利潤比較高。從消費趨勢來看，健康意識的增強以及葡萄酒、啤酒量的增長，白酒的消費量將逐步下降，這是一個大的趨勢，逆勢而為難以奏效，因此，酒廠應(yīng)積極進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，發(fā)展與白酒相關(guān)的高附加值的產(chǎn)業(yè)，如生物工程。再就是根據(jù)消費者需求變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，減少在低質(zhì)低價低利潤產(chǎn)品方面的投入與消耗，集中力量做優(yōu)質(zhì)優(yōu)價產(chǎn)品?！　?/p>

對魯酒詬病異議

　　提起魯酒的衰落，雖眾說紛紜，但還是登上了不同版本的反面教材，成為各界引以為戒的典型。比較典型的，如“孔府宴零轉(zhuǎn)讓”、“秦池的隕落”等，還有個流傳于坊間的版本：中央電視臺比較喜歡山東的企業(yè)，山東企業(yè)愛“膘”（標）！

　　對魯酒的詬病，我有意見。

　　首先，對廣告?zhèn)鞑ァV告策劃的曲解。一個品牌的成功，是由諸多子系統(tǒng)共同促成的，比如采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等等，廣告僅僅是營銷系統(tǒng)里的一個子系統(tǒng)，把失誤的帳都記到廣告的頭上是極為不公平的。象秦池，從“標王”策劃本身來講，是不錯的策劃，但放到整個企業(yè)資源的系統(tǒng)來考察，則是“小馬拉大車”，其他的系統(tǒng)跟不上，不能與之想匹配，出問題是必然的。所以，我認為，所謂策劃，就是找到顯性和隱性的資源，對其進行合理配置，并使其發(fā)揮出最大的效應(yīng)。所以，我們在做策劃時堅持兩個基本點：“企業(yè)（機構(gòu)）自身資源”與“基本競爭環(huán)境”。

　　其次，對企業(yè)的生存環(huán)境了解不夠就妄下結(jié)論。我曾與某標王酒廠的老總有數(shù)次深入交流，難言之隱多多。在“要當(dāng)好縣長，先辦好酒廠”的國有體制下，在服從大局的經(jīng)營環(huán)境下，酒廠就是政府的掙錢機器，效益不好的企業(yè)劃到了酒廠的旗下，這是穩(wěn)定社會大局的需要；需要錢的缺口太大，紛紛向酒廠伸手，酒廠只往外輸血而造血功能漸趨衰竭，酒廠的廠長本身就是政府領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，很多時候要舍小家、顧大家。在這種情況下，很多人對“某某品牌”的失敗案例津津樂道，我認為是極其片面的。

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