歲暮年初，中國日化市場可謂風云突變。中國日化市場的每一個信號都直指中國日化并不遙遠的未來。首先是寶潔公司一改低調，出手中國最大的傳媒----央視2004年度廣告招標，顯示了寶潔在中國市場的品牌傳播策略出現重大的變化，寶潔有原來重視與主流目標消費群溝通轉向了全面與低端消費者全面溝通，目標直指中國本土日化低端品牌；緊接著，寶潔在自己強勢品類洗發(fā)水行業(yè)推出超低價位產品------飄柔220ML/9.9元的競爭性價格產品，從國產日化企業(yè)強勢武器下手，而聯合利華的推波助瀾更是使得在低端活得自由自在的中國本土日化品牌面臨前所未有的競爭壓力；法國歐萊雅收購小護士說明跨國公司已經失去了對中國市場低端品牌的耐心，資本的大棒揮向了弱小的中國日化本土企業(yè)；寶潔在央視招標會上更傳出已經制定了縝密的射“雕”計劃，目標直指中國洗衣粉老大---浙江納愛斯集團。全球日化巨頭在中國市場的頻頻施招意味著中國日化市場的競爭邁入了一個決定生死的激烈階段。中國日化企業(yè)在大敵當前的關鍵時期，清醒的頭腦（不要出現渾招）、敏銳的判斷（不要出現戰(zhàn)略上失誤）、準確的策略（不要無的放矢）、細膩的執(zhí)行（不要出現內耗）、嚴謹的定位（不要浪費寶貴的品牌資源）、遠大的目光（不要一葉障目不見森林）顯得十分重要，盤點中國日化企業(yè)的家底，實在是難言絕對優(yōu)勢。但經過十幾年的成長，中國日化企業(yè)也不能說一無所獲。針對中國日化企業(yè)現狀，我們推出了關于浙江納愛斯（洗衣粉）、武漢絲寶（洗發(fā)水）、重慶奧妮（洗發(fā)水）、廣東索芙特（品牌線）、廣東拉芳（洗發(fā)水）、上海家化（化妝品）以及北京三露（化妝品）等行業(yè)龍頭企業(yè)面對跨國兵團挑戰(zhàn)的應對策略思考，希圖從專業(yè)上引導中國日化企業(yè)突出重圍，在競爭中塑造輝煌。

為什么劍指納愛斯雕牌？

　　可能很多業(yè)界人士對中國寶潔將浙江納愛斯列為自己首先打擊的目標十分不解，納愛斯成為寶潔公司首要攻擊目標主要是納愛斯的成功具有非常強烈的標志性意義。不在洗衣粉品牌上掃除納愛斯這個障礙，寶潔便很難在國內日化市場推行自己的洗衣粉品牌戰(zhàn)略。

　　首先，納愛斯在洗衣粉這樣一個品類品牌上占據了絕對支配的地位。與國內其他日化品類相比，納愛斯在洗衣粉品類上牢牢占據第一的位置已經有些時日，盡管洗衣粉品類屬于低附加值、低利潤的日化品類，但作為全球日化巨頭，納愛斯的成功卻有著十分強烈的示范意義！正是在納愛斯等國產核心品牌的示范作用下，國內日化企業(yè)才風起云涌，呈燎原之勢。并且，納愛斯的占位還嚴重影響了寶潔公司洗衣粉品類在中國市場進行多品牌布局，阻礙了寶潔對國內洗衣粉品類市場的進一步細分，因此，寶潔欲在國內日化洗衣粉行業(yè)增大發(fā)言權與市場主動權，就必須實施有效的定點清除策略，搬掉橫在國內洗衣粉市場上這塊巨石。

　　其次是納愛斯在營銷上的成熟與老練讓寶潔公司頭痛不已。其實，對于中國絕大多數日化企業(yè)來說，并不是寶潔打敗他們，而是國內日化企業(yè)自己打敗自己。面對跨國企業(yè)凌厲的攻勢，納愛斯陣腳不亂，策略不變，應對自如，表現穩(wěn)定，這使得寶潔守株待兔式的策略失效，從市場時機上說，寶潔再也等待不起，必須正面出擊，打擊這個標志意義的競爭對手，以在策略上占據主動。同時，納愛斯的市場策略與品牌定位代表了相當一部分國內日化企業(yè)的策略，通過打擊納愛斯可以從根本上動搖國內日化企業(yè)信心。

　　第三，納愛斯的創(chuàng)新意識與傳播策略讓寶潔公司十分忌諱。納愛斯有今天的品牌高度與品牌內涵的轉變，除納愛斯自身不懈努力之外，與廣東英揚傳奇廣告公司出色的創(chuàng)意能力有著密不可分的關系。谷俊先生在首屆中國日化品牌營銷論壇上有過關于納愛斯品牌成長的完整的論述，在此不做贅述，納愛斯在品牌傳播上建立的鮮明差異化讓寶潔公司骨鯁在喉不吐不快。納愛斯自身在產品上的創(chuàng)新也使寶潔意識到：如果不將納愛斯扼殺在搖籃里，自己可能在洗衣粉這一品類市場上徹底喪失話語權，特別是納愛斯最近推出的天然皂粉使得寶潔等跨國日化巨頭高端盤踞的夢想進一步破滅。面對這樣一個系統比較成熟，創(chuàng)新意識超前，新品不斷沖擊的現實，寶潔公司自然老羞成怒，其制定的一石雙鳥射“雕”計劃，應該是在情理之中的正常反映。

 

納愛斯的軟肋

　　納愛斯在激烈的日化市場競爭中有沒有軟肋？回答是肯定的。納愛斯的市場軟肋集中表現在以下幾個方面：

　　納愛斯品牌成功這是在低端洗衣粉市場的成功，對于相關聯的日化品類的延伸，納愛斯依然表現平平，這種低端品牌的成功對于寶潔實際形成的利益沖突并不大。同時，在洗衣粉行業(yè)成功積累的品牌經驗與營銷經驗對于在日化行業(yè)競爭示范意義不大，因為畢竟洗衣粉低端市場依然是以大流通為特征的比較粗放式營銷，寶潔在這一領域的核心競爭優(yōu)勢并未完全釋放。以寶潔豐富的深度分銷經驗與強勢的傳播組合，納愛斯面臨著更大的市場挑戰(zhàn)。

　　納愛斯產品線長度與跨度與寶潔公司無法相提并論。寶潔在洗衣粉市場有將近八個細分品牌，在洗發(fā)水領域有五朵金花，在整個日化行業(yè)有近300個成熟的品牌，納愛斯以一“雕”戰(zhàn)群雄，其驚險可以預料。因此，從競爭角度說，幾乎從一開始就是一場不平等的競爭。盡管，納愛斯在取得洗衣粉領域成功后也采取了一些品類延伸策略，但從現實效果來看，品類延伸難言成功。在市場，無論是雕牌牙膏還是雕牌洗發(fā)水，其市場前景都非常慘淡。

　　其三，納愛斯的資本實力與寶潔相比依然是無法望其項背。寶潔是誰？寶潔是一個營業(yè)額達數百億美元的日化巨無霸，納愛斯在資本層面無法與這樣全球性企業(yè)展開正面競爭。

　　其四，品牌管理水平。在廣告創(chuàng)意與傳播上，納愛斯還是有頗多可圈可點之處，但在品牌塑造整體手段的運用上，納愛斯就顯得捉襟見肘。這主要是因為洗衣粉本來就是一個利潤比較薄的品類。由于雕牌其他品類的不成熟，限制了其大品牌戰(zhàn)略的實施。同時，在品牌管理經驗上，納愛斯與擁有一百多年品牌管理經驗的寶潔相比顯得力不從心。

納愛斯突圍之路

　　面對寶潔咄咄逼人的攻勢，我們認為納愛斯必須首先在心態(tài)上調整自己，保證自己的戰(zhàn)略不至于由于寶潔的打擊而變得走形。在面對強敵攻擊時最忌諱的就是自己首先自亂陣腳，只要納愛斯自身不犯錯誤，寶潔希望在短期內改變洗衣粉行業(yè)競爭格局我認為還是有相當大的難度；其次是在運動之中尋找對手的弱點，通過即時準確的戰(zhàn)術手段打破對手在上游競爭資源上的封鎖，如果手段比較恰當，是可以做到讓對手殺敵三千自傷一半的目的；以積極的姿態(tài)面對競爭，變被動為主動，實現主動策略影響對方的戰(zhàn)略部署。為此，我們在方向上提出三個方向的競爭策略思考，為納愛斯在未來競爭中尋找合適的方法。

　　1. 多品類突圍

　　如果要打破寶潔在日化行業(yè)對自己的封鎖，我認為最根本的就是實現品類突圍，因為惟有品類突破才能在戰(zhàn)略上分散對手注意力，增加品牌抗風險的系數。我們見到今天的快速消費品成功幾乎都是通過品類擴張實現抵御市場風險。同時，由于品類突圍，使得品牌成本被攤薄，品牌資源豐富反過來又使品牌塑造擁有足夠的本錢，因此，我們認為目前來說還很難說納愛斯從根本上動搖寶潔的日化地位，要想從基礎上動搖寶潔在中國日化市場的地位，就必須在品類突圍上實現根本性的突破，多點出擊，多頭并進，完成對寶潔的全面蠶食。

　　2. 多品牌突圍

　　對寶潔的突圍從內容上說，關鍵是打破品牌壟斷，實現品牌價值提升，從形式上說就是多品牌戰(zhàn)略的實施。在這里，我們認為必須向日化界澄清一個事實，就是單一品牌策略比多品牌策略在資源上可以更加集中，在效果上更加集合的論點。同時，我們認為國內日化企業(yè)必須學會有品牌戰(zhàn)略管理的理念合理管制自己的品牌體系，為建立更加強大的品牌王國建立堅實的基礎。

　　實際上，多品類多品牌突圍是我們在內容和形式上為納愛斯打破寶潔攻擊所提供的一劑現實的處方。多品類保證了納愛斯在技術基礎上擁有抗擊市場沖擊的底蘊，多品牌則在形式上創(chuàng)造了消費者認知的多個接口。在快速消費品領域，多品牌成功的案例說明，維持多品牌多品類策略在競爭激烈的中國市場上絕對是比較準確的選擇。

　　3. 資本突圍

　　目前，對于納愛斯來說還有一個比較捷徑的選擇，那就是尋找資本突圍。在中國市場上尋找互補性的日化企業(yè)在資本層面的聯營，用資本打造完全行業(yè)鏈，使得寶潔在目標上游移，方向上困惑。

　　4. 全球化營銷

　　寶潔為什么在中國市場上財大氣粗，呼風喚雨？因為寶潔是全球配置資源。寶潔用全球化眼光來定位運營中國市場，其資源的優(yōu)化組合能力是國內日化企業(yè)無法預測的，因此，對于像納愛斯這樣的企業(yè)，我們認為全球化運營企業(yè)可能也是一種選擇。

  　　王傳才 男 1971年出生于安徽省合肥市，在職市場營銷方向EMBA。專業(yè)的品牌營銷策劃人員。曾任職多家廣州4A廣告公司策劃經理、品牌經理，大型港資家電企業(yè)市場部總監(jiān)，對日化、煙草、白酒、家電等行業(yè)品牌有較深的研究。擅長品牌戰(zhàn)略定位思考、創(chuàng)意性推廣方案策劃、品牌日常維護體系建立以及企業(yè)品牌管理培訓。具豐富的品牌實戰(zhàn)經驗與深厚的品牌理論功底。

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