“4P”遇上重大挑戰(zhàn)

　　鄭作時(shí)：朱先生，您能對(duì)我們談?wù)劆I(yíng)銷學(xué)這次創(chuàng)新的由來(lái)嗎？為什么會(huì)首先從國(guó)外出現(xiàn)一個(gè)所謂叫新營(yíng)銷的概念？

　　朱玉童：所謂新營(yíng)銷，核心是從原來(lái)的營(yíng)銷概念中關(guān)鍵的“4P”理論改變成了新營(yíng)銷所謂的“4C”理論。在這個(gè)改變之下，營(yíng)銷的概念更進(jìn)一步地深入到了整個(gè)企業(yè)，使企業(yè)從戰(zhàn)略上圍繞著營(yíng)銷發(fā)生了改變，這是傳統(tǒng)營(yíng)銷概念中產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和終端這四個(gè)概念所完全不能涵蓋的。就企業(yè)而言，新營(yíng)銷理論認(rèn)為營(yíng)銷已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了企業(yè)的銷售部門的范圍而深入到了整個(gè)企業(yè)，換句話說(shuō)，整個(gè)企業(yè)將以營(yíng)銷為中心來(lái)組織，因此可以說(shuō)營(yíng)銷學(xué)的這次創(chuàng)新是革命性的。相對(duì)于傳統(tǒng)營(yíng)銷的四個(gè)P的概念，新營(yíng)銷相應(yīng)地有四個(gè)C來(lái)對(duì)應(yīng)，分別是消費(fèi)者需求、成本、消費(fèi)者便利和溝通四個(gè)方面來(lái)取代之。

　　為什么會(huì)出現(xiàn)營(yíng)銷學(xué)這一次創(chuàng)新性的革命實(shí)際上涉及到的是傳統(tǒng)營(yíng)銷被普遍采用以后的成本上升和增長(zhǎng)放緩有關(guān)。由于傳統(tǒng)營(yíng)銷被大量同質(zhì)化采用，企業(yè)界先后出現(xiàn)了廣告戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等很多大同小異的戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)不同企業(yè)同時(shí)大量采用這種手段的時(shí)候，它們?cè)谔岣吡似髽I(yè)成本之外，對(duì)企業(yè)銷售的促進(jìn)作用開始被互相抵消，從而使傳統(tǒng)營(yíng)銷的經(jīng)典手段對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的促進(jìn)作用被大大降低。這種情況不僅是在國(guó)內(nèi)，就是在營(yíng)銷學(xué)發(fā)源地的西方國(guó)家亦是如此。于是以美國(guó)西北大學(xué)的教授舒爾茨為首的一批營(yíng)銷界學(xué)人開始思考營(yíng)銷學(xué)的下一步發(fā)展，最后得出了新營(yíng)銷的理論。

　　鄭：請(qǐng)您詳細(xì)談?wù)勑聽I(yíng)銷的概念。

　　朱：簡(jiǎn)單地說(shuō)，新營(yíng)銷要解決的問(wèn)題是怎樣在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者眾多的環(huán)境下，一個(gè)并非在本領(lǐng)域內(nèi)占據(jù)絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)在市場(chǎng)上占住腳的問(wèn)題，如何使這一個(gè)企業(yè)區(qū)別于從規(guī)模、產(chǎn)品和銷售上都一致的其他企業(yè)的問(wèn)題。這一問(wèn)題尤其適用于一般消費(fèi)品市場(chǎng)，那些技術(shù)含量不起決定性作用的產(chǎn)品市場(chǎng)。新營(yíng)銷要求一個(gè)企業(yè)有一個(gè)區(qū)別于其他企業(yè)的戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略不僅僅是營(yíng)銷部門的，它甚至?xí)婕暗狡髽I(yè)的各個(gè)方面。最后企業(yè)將在自己的一個(gè)以營(yíng)銷為主線制定的戰(zhàn)略下找到自己區(qū)別于其他企業(yè)的、被市場(chǎng)認(rèn)可的定位，并以這樣的定位贏得細(xì)分化市場(chǎng)的消費(fèi)者。這也就是說(shuō)，同樣的產(chǎn)品，企業(yè)可以通過(guò)自己的戰(zhàn)略，在一個(gè)細(xì)分化市場(chǎng)中占據(jù)主導(dǎo)性地位，而不必象傳統(tǒng)營(yíng)銷一樣要通過(guò)對(duì)同質(zhì)產(chǎn)品的主導(dǎo)性地位的爭(zhēng)奪來(lái)贏得市場(chǎng)，大家都知道，那樣的競(jìng)爭(zhēng)是充滿了風(fēng)險(xiǎn)的。

新營(yíng)銷的手段

　　鄭：這聽起來(lái)很有意思，尤其是在入世以后，大量跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，本地的中小型企業(yè)面臨資本更雄厚、銷售手段和經(jīng)驗(yàn)都更勝一籌的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)的情況下，這對(duì)中國(guó)本土企業(yè)是一個(gè)相當(dāng)有用的手段。

　　朱：是的。在我們已經(jīng)進(jìn)行過(guò)的企業(yè)案例中，面對(duì)大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況下的中小型企業(yè)以細(xì)分化市場(chǎng)取勝的案例也相當(dāng)之多，國(guó)外同樣也有很多具有鮮明特色的案例。但是新營(yíng)銷對(duì)企業(yè)的要求也是很高的，在一個(gè)營(yíng)銷的定位之下，企業(yè)整個(gè)地為這個(gè)定位服務(wù)并不是一件容易的事，我指的更重要的是從觀念上來(lái)改變。更重要的是新營(yíng)銷已經(jīng)開始改變大企業(yè)，很多諸如IBM、HP這樣的大公司也已經(jīng)在新營(yíng)銷的理念下對(duì)自己實(shí)行改造了。

　　鄭：那么您所指的改造，主要包括那些方面呢？

　　朱：就我的理解，新營(yíng)銷所帶來(lái)的轉(zhuǎn)變包括這樣幾個(gè)方面：由零散的技術(shù)性創(chuàng)意到系統(tǒng)性的戰(zhàn)略創(chuàng)意轉(zhuǎn)變；從以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷向以品牌為中心的品牌轉(zhuǎn)變；從以價(jià)格為競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的營(yíng)銷向以整個(gè)價(jià)值鏈為激勵(lì)體系的營(yíng)銷轉(zhuǎn)變；以渠道和終端搶奪為主的營(yíng)銷向渠道伙伴關(guān)系建設(shè)為主的深度營(yíng)銷體系轉(zhuǎn)變；以廣告、促銷為主要手段的營(yíng)銷向以整合傳播為主的營(yíng)銷轉(zhuǎn)變；以計(jì)劃、執(zhí)行、控制、反饋為主的營(yíng)銷管理正向目標(biāo)管理、情景管理、知識(shí)管理、領(lǐng)導(dǎo)力等一系列的轉(zhuǎn)變。

　　這些轉(zhuǎn)變給企業(yè)帶來(lái)的變化是深刻的，但同時(shí)它也要求企業(yè)為之而付出重大的改造成本。這種變化，不僅是企業(yè)的營(yíng)銷部門，而更深入到了企業(yè)的決策和領(lǐng)導(dǎo)層。要求企業(yè)從最高層為之做出同步的變化，這就是新營(yíng)銷的難度所在。

　　鄭：您能再詳細(xì)地談一談嗎？

　　朱：比如就我們要求企業(yè)的營(yíng)銷從價(jià)格為競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向向以整個(gè)價(jià)值鏈為激勵(lì)體系轉(zhuǎn)變這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)吧。現(xiàn)在的企業(yè)都深為價(jià)格戰(zhàn)所困，價(jià)格戰(zhàn)無(wú)疑是市場(chǎng)上最有效的營(yíng)銷武器之一。但企業(yè)在采用這個(gè)手段的同時(shí)，也獲得市場(chǎng)份額的同時(shí)卻丟失了企業(yè)最重要的生存基礎(chǔ)——利潤(rùn)。同時(shí)，商業(yè)業(yè)態(tài)現(xiàn)在變化非常之大，所有的生產(chǎn)企業(yè)都為一個(gè)問(wèn)題頭疼，那就是廠商之間的關(guān)系。因?yàn)樯碳业闹艺\(chéng)度非常低，新型業(yè)態(tài)的商家向廠家收取高額的入門費(fèi)。

　　在這種情況下，一段時(shí)間內(nèi)廠家出現(xiàn)了一種動(dòng)態(tài)，試圖建立自己的渠道。尤其是大型的企業(yè)，這種動(dòng)向非常明顯。比如說(shuō)TCL，它的專賣店和分公司員工最高的時(shí)候人數(shù)上萬(wàn)；再比如說(shuō)浙江的雅戈?duì)枺噲D在全國(guó)建立龐大的專賣店體系。但就我來(lái)看，這種一桿子做到底的方法肯定不是一個(gè)方向，因?yàn)閺S商之間還應(yīng)該是有分工的。不用說(shuō)其他，就美國(guó)而言，它的巨型生產(chǎn)企業(yè)肯定比中國(guó)要大得多，但并沒(méi)有一個(gè)企業(yè)為自己的產(chǎn)品專門去建流通渠道的，因?yàn)椴粍澦恪?/p>

　　但是我們?cè)谔徇@種想法的時(shí)候，有很多企業(yè)對(duì)我們說(shuō)：“我們也知道這不合算，但你要去問(wèn)問(wèn)商家，在這一輪廠商大戰(zhàn)是商家而不是廠家挑起的。哪怕遠(yuǎn)景是那樣的，問(wèn)題是現(xiàn)在我要銷產(chǎn)品，去給商家交這個(gè)那個(gè)費(fèi)更不劃算。”

　　我認(rèn)為這個(gè)說(shuō)法對(duì)，但不積極。我們?yōu)槭裁床唤⒁环N更好的廠商關(guān)系呢？所有在改革開放以后起來(lái)的企業(yè)，現(xiàn)在手里都或多或少地有一批經(jīng)銷商。為什么我們會(huì)把他們都丟失了呢，為什么經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度如此之低，會(huì)為幾個(gè)點(diǎn)的返利就投向他人呢？一方面是對(duì)于商業(yè)日益趨向大型的業(yè)態(tài)，廠商沒(méi)有聯(lián)盟性組織來(lái)達(dá)到一個(gè)平衡。另外很關(guān)鍵在于廠商之間沒(méi)有除利益以外的聯(lián)系，因此我們應(yīng)該提倡的是要維護(hù)廠商之間的血肉關(guān)系，從商家還小的時(shí)候，廠家就為他提供除商業(yè)利潤(rùn)以外的收益，比如說(shuō)我們?cè)谧銎髽I(yè)咨詢的時(shí)候，很多情況下要求企業(yè)做經(jīng)銷商培訓(xùn)，甚至建立遠(yuǎn)程的經(jīng)銷商教育中心。當(dāng)經(jīng)銷商與廠家之間的關(guān)系不僅是商業(yè)利益的時(shí)候，這種關(guān)系也就不僅是以商業(yè)利益所能拆開的了。

 

改造，從企業(yè)戰(zhàn)略開始

　　鄭：但這都需要投入。

　　朱：是的，所以說(shuō)這不是營(yíng)銷一個(gè)部門所能做出的決定，也不是由企業(yè)高層一時(shí)的支持下就可以付諸實(shí)踐的。如果是那樣的話，所有這些動(dòng)作都會(huì)明顯地表現(xiàn)為權(quán)宜之計(jì)，是為維護(hù)經(jīng)銷商和企業(yè)之間關(guān)系而被迫做出的行動(dòng)。而要使廠商之間的關(guān)系有真正的改變的，是廠家從內(nèi)心、從決策高層做出的決定。

　　因此說(shuō)，新營(yíng)銷所有方法都是有一定門檻的。除了投入的門檻以外，更重要的思維方式上的門檻。我們還拿企業(yè)重構(gòu)這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，找到一個(gè)大家都覺(jué)得相當(dāng)不錯(cuò)的企業(yè)戰(zhàn)略和口號(hào)相對(duì)是容易的。比如說(shuō)我們?yōu)槊懒怆娖髡业哪莻€(gè)戰(zhàn)略：“新鮮的，美菱的”。這個(gè)口號(hào)無(wú)疑是非常適合美菱現(xiàn)在的冰箱產(chǎn)品的定位的。但是突出這樣一個(gè)戰(zhàn)略不僅會(huì)影響現(xiàn)在的冰箱產(chǎn)業(yè)，沿著這樣一個(gè)企業(yè)形象，美菱的產(chǎn)品線也會(huì)發(fā)生變化?！靶迈r”這樣一個(gè)定義就決定它應(yīng)該向食品處理家電方向走下去，持之以恒才會(huì)真正地看出這一定義給這個(gè)企業(yè)帶來(lái)的變化。但這同時(shí)無(wú)疑會(huì)限制美菱原來(lái)作為家電企業(yè)的產(chǎn)品延伸度，說(shuō)白了就是有些產(chǎn)品它是不應(yīng)該涉足了。

　　有時(shí)候這與企業(yè)的盈利會(huì)產(chǎn)生沖突，比如說(shuō)一個(gè)產(chǎn)品出來(lái)了，利潤(rùn)不錯(cuò)，美菱的生產(chǎn)線不需要大的改造就可以做，但這與“新鮮”的企業(yè)定位沖突，你做不做？企業(yè)要利潤(rùn)，應(yīng)該做。但是世界上有利潤(rùn)的產(chǎn)品太多了，實(shí)際上你不可能都做。所以需要一個(gè)自我的限制，企業(yè)的戰(zhàn)略里就有這個(gè)限制。

　　鄭：在一個(gè)長(zhǎng)的時(shí)間跨度內(nèi)，企業(yè)有的時(shí)候會(huì)守不住這個(gè)限制。

　　朱：對(duì)，守不住的因素比守住的因素要多得多，尤其是中國(guó)的企業(yè)。人事變動(dòng)、利潤(rùn)需求、企業(yè)并購(gòu)都是守不住的重要原因。更重要的是守在一個(gè)限制里更多地看起來(lái)象是個(gè)不帶來(lái)任何好處的約束，這需要長(zhǎng)期地看。

　　鄭：聽起來(lái)似乎多少有些怪，一個(gè)在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)由企業(yè)的一批人制訂出來(lái)的一個(gè)被很多人認(rèn)為是廣告詞的口號(hào)卻要在長(zhǎng)期內(nèi)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生如此之大的作用。

　　朱：類似于美菱的“新鮮”這樣的口號(hào)，其制訂乍看起來(lái)確實(shí)是在一段時(shí)間內(nèi)制訂出來(lái)的，但實(shí)際卻是在企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)期醞釀的結(jié)果。有的時(shí)候，它是表現(xiàn)為個(gè)人的認(rèn)可，比如說(shuō)我們?yōu)槊懒馓岢隽诉@樣的口號(hào)，高層認(rèn)可了。雖然沒(méi)有很多書面的東西，實(shí)際上它的高層長(zhǎng)期在企業(yè)中已經(jīng)對(duì)戰(zhàn)略性的東西進(jìn)行了長(zhǎng)期的思考，這種認(rèn)可和不認(rèn)可絕不是短期的。

　　當(dāng)然也有很正式的，比如說(shuō)我們?cè)跒門CL移動(dòng)作咨詢的時(shí)候，他們的高層花了兩天多時(shí)間來(lái)做他們的愿景闡述：他們想要做的TCL移動(dòng)是一個(gè)什么樣的公司，在國(guó)內(nèi)業(yè)界和國(guó)際同行中應(yīng)該是個(gè)什么樣的地位。結(jié)合著這樣的定位，我們雙方都認(rèn)為應(yīng)該跳開傳統(tǒng)業(yè)界包括經(jīng)銷商、消費(fèi)者和同行對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的潛在定義：低端的、價(jià)格導(dǎo)向的手機(jī)。確定一個(gè)“中國(guó)手機(jī)新形象”，最后把這個(gè)作為TCL移動(dòng)的企業(yè)中心戰(zhàn)略。

　　當(dāng)然作為企業(yè)的中心戰(zhàn)略，幾十年一成不變的中心戰(zhàn)略是不存在的。但是對(duì)于一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略，涉及到企業(yè)在市場(chǎng)上的定位的部分，變動(dòng)則是一個(gè)損失。比如說(shuō)索尼，它在市場(chǎng)上幾十年下來(lái)強(qiáng)調(diào)的核心，就是它在家電領(lǐng)域是一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先型的公司。而作為一個(gè)結(jié)果，它必然在市場(chǎng)的價(jià)格上取高端。這樣它有沒(méi)有損失，當(dāng)然有，就拿中國(guó)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，當(dāng)?shù)投说南M(fèi)者大量涌出的時(shí)候，它不去占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)是不是損失？但索尼沒(méi)有這樣做，所以它在市場(chǎng)上的形象很穩(wěn)定。而在國(guó)內(nèi)，康佳一直也想以技術(shù)領(lǐng)先和精細(xì)來(lái)定自己的位，但價(jià)格戰(zhàn)一起來(lái)，他們被市場(chǎng)拉著走了，加入了價(jià)格戰(zhàn)了。當(dāng)然可能企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)利潤(rùn)會(huì)好得多，但對(duì)長(zhǎng)期的市場(chǎng)形象則會(huì)是一個(gè)損害。

 

定位與堅(jiān)守

　　鄭：堅(jiān)守自己的定位會(huì)給企業(yè)帶來(lái)哪些好處呢？

　　朱：新營(yíng)銷理論中有一點(diǎn)隱含的前提：品牌不僅是企業(yè)的品牌，同時(shí)也是消費(fèi)者的品牌。怎么來(lái)理解這句話呢？就是說(shuō)，當(dāng)企業(yè)給自己的產(chǎn)品賦予一個(gè)符號(hào)的時(shí)候，消費(fèi)者同時(shí)也被這些不同的企業(yè)符號(hào)約束著自己的消費(fèi)的活動(dòng)。比如說(shuō)一個(gè)銀行家大概不太會(huì)抽“萬(wàn)寶路”，因?yàn)椤叭f(wàn)寶路”的產(chǎn)品形象是一個(gè)牛仔，他所代表的那種狙獷不是銀行家所想要的職業(yè)特點(diǎn)。但藝術(shù)家們有不少就是“萬(wàn)寶路”的消費(fèi)者，因?yàn)樗麄冃枰@個(gè)外在的商品來(lái)強(qiáng)調(diào)他們內(nèi)在的氣質(zhì)?？煽诳蓸?lè)和百事可樂(lè)也是一個(gè)例子，在我看來(lái)，這兩種可樂(lè)從產(chǎn)品品質(zhì)上差不太多，但卻提供了兩種截然不同的形象選擇。百事可樂(lè)強(qiáng)調(diào)自己是新一代的可樂(lè)，它迎合著年輕人心中反叛的沖動(dòng)；而可口可樂(lè)則強(qiáng)調(diào)著自己的穩(wěn)定，它符合許多稍微年長(zhǎng)一點(diǎn)的人的定位。

　　無(wú)疑這兩種定位在市場(chǎng)上都會(huì)有自己的位置，但它們?cè)谌藗冃哪恐械男蜗蠖际情L(zhǎng)期堅(jiān)守以后的結(jié)果。

　　代表著新營(yíng)銷思想方向的中國(guó)企業(yè)典型案例的無(wú)疑是海爾。從這個(gè)品牌成形以來(lái)，它一直堅(jiān)守著“服務(wù)”的定位并在傳播著這個(gè)概念，雖然這個(gè)概念還只是企業(yè)行為方面的，并沒(méi)有上升到文化層面，但十幾年的堅(jiān)持使消費(fèi)者一想到海爾就會(huì)跟上服務(wù)好的評(píng)價(jià)。其結(jié)果我們也是看得見(jiàn)的，海爾可以在相對(duì)的高價(jià)上維持市場(chǎng)份額。另外，海爾也確實(shí)從企業(yè)戰(zhàn)略的高度從“服務(wù)”這個(gè)品牌出發(fā)對(duì)企業(yè)進(jìn)行改造，無(wú)論在什么地方，產(chǎn)品一到，服務(wù)就到了，甚至是產(chǎn)品未到服務(wù)先到，企業(yè)為這個(gè)品牌是有相當(dāng)大的投入的?？梢哉f(shuō)是到了戰(zhàn)略的高度。

　　鄭：海爾是一個(gè)案例，但有沒(méi)有中小企業(yè)的案例呢？

　　朱：不知你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，雖然我們說(shuō)的是近年來(lái)剛剛出現(xiàn)的新營(yíng)銷思想，但實(shí)際上用的典型案例卻很多都是舊案例，其原因在于實(shí)踐永遠(yuǎn)走在思想的前面。新營(yíng)銷則是把企業(yè)的這些個(gè)案化的實(shí)踐整理成為一個(gè)系統(tǒng)。通過(guò)系統(tǒng)的新營(yíng)銷進(jìn)行企業(yè)實(shí)踐的案例現(xiàn)在都處于剛剛開始的階段，因?yàn)檫@個(gè)思想在國(guó)內(nèi)的傳播也沒(méi)有多久，但我們已經(jīng)有了一些比較成功的案例，也愿意拿出來(lái)與大家分享。

　　一個(gè)案例是深圳龍崗的卡士牛奶。這個(gè)產(chǎn)品的推廣期還不長(zhǎng)，也就是兩三年的樣子。大家都知道，乳品業(yè)是中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的一個(gè)行業(yè)，巨頭企業(yè)也很多?！翱ㄊ俊睆馁Y本和規(guī)模上都不足以與“光明”、“伊利”這樣的巨頭去血拼大眾市場(chǎng)。如果是那樣，這個(gè)企業(yè)很可能是血本無(wú)歸的一個(gè)結(jié)局。但經(jīng)過(guò)調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，在乳品巨頭競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的同時(shí)，這個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域有一個(gè)市場(chǎng)空隙，隨著餐飲業(yè)的越來(lái)越發(fā)展，在傳統(tǒng)酒類占領(lǐng)的餐飲業(yè)餐前飲料中，乳品有進(jìn)入的可能。這個(gè)市場(chǎng)現(xiàn)在大家都看見(jiàn)了，有越來(lái)越多的人在外出吃飯的時(shí)候不喝酒，而以乳品代替。這個(gè)市場(chǎng)是巨頭們沒(méi)有占領(lǐng)的，為什么沒(méi)有占領(lǐng)呢？因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)的價(jià)值鏈與巨頭們普遍經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈很不相同。它的一個(gè)售點(diǎn)銷售總額很小，但對(duì)利潤(rùn)的要求卻相對(duì)較高。同時(shí)這里的消費(fèi)者主要是高端消費(fèi)者，與超市和食雜店的消費(fèi)者也不一樣。我們認(rèn)為這個(gè)市場(chǎng)是適合卡士的。

 

全程的配套

　　鄭：這是一個(gè)新的定位。

　　朱：是。但是發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)并不等于一切，而僅僅相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略。在這個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略下還需要一系列的相應(yīng)工作。首先我們認(rèn)為，這個(gè)乳品產(chǎn)品需要一個(gè)不一樣的定位和品質(zhì)，于是我們給了這個(gè)產(chǎn)品一個(gè)比較西化的形象。它的外在形象是一個(gè)北歐牧場(chǎng)的鮮牛奶交貨場(chǎng)景，這個(gè)形象給了卡士?jī)蓚€(gè)含義，它是新鮮的、同時(shí)它是有點(diǎn)西化的。另外，我們還給了它一個(gè)不同的名稱：活均奶。當(dāng)然，企業(yè)在工廠方面對(duì)品質(zhì)的要求也被提得相當(dāng)之高。綜合下來(lái)說(shuō)，我們是要一個(gè)高端的品質(zhì)和高端的外在形象。當(dāng)然價(jià)格也是比較貴的。

　　接下來(lái)是傳播，針對(duì)這樣一個(gè)市場(chǎng)，我們采取的是一個(gè)小眾化的傳播途徑。通過(guò)酒樓餐桌上的招貼廣告和服務(wù)生的口頭介紹來(lái)傳播它。采用這樣一個(gè)傳播方式的原因除了產(chǎn)品的定位本身是在酒樓里之外，更重要的是我們認(rèn)為像這樣一個(gè)產(chǎn)品如果通過(guò)大眾傳媒來(lái)傳播會(huì)損失它的高端性，我們更希望以口口相傳這樣一個(gè)方式來(lái)保持它相對(duì)的獨(dú)立和神秘性。

　　從價(jià)值鏈上說(shuō)，這個(gè)產(chǎn)品是以單件銷售利潤(rùn)而不是以走量為自己的導(dǎo)向的。所以我們有比較大的空間，在產(chǎn)品銷售整個(gè)價(jià)值鏈上，我們可以給終端以較高的銷售利潤(rùn)，使他們有很大的動(dòng)力來(lái)銷售卡士產(chǎn)品。

　　這樣幾個(gè)方面下來(lái)，你可以想見(jiàn)，卡士的形象建立和銷售應(yīng)該是相當(dāng)之順的，產(chǎn)品從零開始很快就走到了月銷售幾百萬(wàn)的量級(jí)上。就企業(yè)而言，它的總體效益也不錯(cuò)。在巨頭云集的市場(chǎng)上，卡士以一個(gè)輕巧的定位占住了一個(gè)相對(duì)有利的市場(chǎng)。

　　鄭：但看起來(lái)這是一個(gè)局部的市場(chǎng)，還不能說(shuō)是建立品牌的全過(guò)程。是嗎？

　　朱：是，因?yàn)槭且粋€(gè)口口相傳的過(guò)程，所以相對(duì)來(lái)說(shuō)比較慢，卡士現(xiàn)在在逐步地向全國(guó)復(fù)制這樣一個(gè)營(yíng)銷模式的過(guò)程，需要時(shí)間。之所以我認(rèn)為這是一個(gè)典型的案例，是因?yàn)樗侵鲃?dòng)地把新營(yíng)銷的思想貫徹到企業(yè)實(shí)踐全過(guò)程的案例。從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，一直延伸到銷售、生產(chǎn)、形象建立、產(chǎn)品渠道各個(gè)方面。從一開始看，反饋是良好的，而正是這種良好的反饋，使企業(yè)有進(jìn)一步執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略的動(dòng)力。局部市場(chǎng)的成功給了企業(yè)以極大的信心來(lái)推廣這種方式，這也是定位成功的一個(gè)部分。另外這個(gè)案例代表了新營(yíng)銷的根本方向，即多個(gè)企業(yè)在同一產(chǎn)品市場(chǎng)上以不同的定位共存的思想。在這個(gè)思想下，價(jià)格戰(zhàn)將逐步成為一個(gè)輔助的，而不是主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)手段。價(jià)格戰(zhàn)會(huì)成為技術(shù)進(jìn)步結(jié)果，而不是反過(guò)來(lái)擠壓企業(yè)的利潤(rùn)空間，使企業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)的壓力下步履維艱。

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