NIKE新產品發(fā)展策略

 作者：葉正綱    90



費爾．奈特(Phil Knight)于1964年以500美元創(chuàng)立了Nike公司時，做夢也想不到會成為現(xiàn)今全球最大的運動鞋品牌。本文將為大家揭開Nike成長過程之謎，并特別著力于Nike 90年代大放光芒的關鍵 – 新產品發(fā)展策略。

創(chuàng)建初期: 60~70年代

提到Nike的歷史，必須回溯至1958年，當時的創(chuàng)辦人費爾．奈特還只是個奧勒崗(Oregon)州立大學田徑隊選手，經(jīng)常在練習時，向教練包爾門(Bowerman)抱怨美國從沒有生產過一雙真正好的運動鞋。奈特主修會計學，畢業(yè)后返鄉(xiāng)任教于波特蘭(Portland)。1964年，奈特與他的教練包爾門各出資500美元，成立了運動鞋公司，取名為Nike，源自希臘語，喻「勝利」之意。

公司草創(chuàng)初期，奈特利用自己在運動界的關系，來往穿梭于各田徑運動會場上，設攤銷售他的跑步鞋。當時的產品則購自日本，他經(jīng)常認為美國設計的運動鞋必定潛力無窮。70年代初，奈特開始著手落實自行設計鞋子的構想，同時經(jīng)過審慎地研究調查后，發(fā)現(xiàn)市場需求已足以支撐他建立自己的生產線。不過，最后還是決定先借助日本的生產經(jīng)驗，1972年奈特與日本方面簽定第一張合約，正式生產完全美國設計的Nike運動鞋。

隨后的幾年，日元持續(xù)升值，人力成本高漲，使得在日本生產鞋子的代價愈來愈高。此時，Nike已累積了基礎穩(wěn)定的海外生產經(jīng)驗，便將觸角伸至其它更多國家的生產廠商。為了降低生產成本，Nike于1975年將日本生產線轉移至人力成本相對較低的韓國與臺灣。成本大幅下降后，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發(fā)工作與行銷活動。

Nike從低人力成本國家廣辟代工廠商，在當時堪稱是業(yè)界革命性的創(chuàng)舉。Nike深知鞋的生產，必須注入密集的勞工，因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢所難免，且毫無轉圜的空間。盡管如此，海外代工仍有它的風險性，因距離及不同國家的文化落差，致使品管的困難度提高。因此，Nike在下大規(guī)模的訂單給代工廠商時，往往要經(jīng)過非常謹慎的評估過程，以確保成品能符合Nike的品質水準。這段期間，Nike的策略焦點完全集中于:

·建立最好的海外生產運作模式

·為代工廠商說明新設計與款式

·維護品質水準

面臨困局與力圖中興: 80年代

80年代初，Nike大發(fā)利市，并持續(xù)扮演著美國運動鞋專業(yè)制造商的角色，卻在美國本土未擁有任何一家自己的生產工廠。不久，頭號競爭對手銳跑(Reebok)的叫陣對壘旋踵而至。創(chuàng)立于1981年，由創(chuàng)辦人兼CEO保羅.菲爾蒙(Paul Fireman)領軍，以黑馬姿態(tài)竄出，推出了設計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功地席卷了部份市場。到了80年代中，銳跑在激烈的競爭中，已能與Nike分庭抗禮。1987年，銳跑更上一層樓，以9.91億美元的銷售額，30%的占有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，Nike則以5.97億美元及18%的占有率殿后。

Nike與銳跑的爭霸戰(zhàn)中，問題點與機會點完全在于目標市場的多變與設計導向的本質。換言之，也就是年輕族群(青少年、年輕成人)所購買的已不光是運動鞋而已，還有鞋子本身所代表的「時尚感」。兩大鞋業(yè)巨頭都體認到，如要擴大市場規(guī)模，就必須將原本的專業(yè)運動鞋概念，轉移至更寬廣的、「追求時尚」的青少年與年輕成人的市場。銳跑洞灼先機，率先進入這塊黃金市場，以優(yōu)越的產品及侵略性十足的公關活動，對Nike施予重擊。銳跑CEO菲爾蒙曾公開評擊Nike: 「奈特只不過是個制鞋者罷了，老以為自己是個偉大的運動好手」。 奈特則輕鄙回應: 「我之所以討厭銳跑，是因為它的研發(fā)系統(tǒng)根本就是個仿冒機器」。

為了反擊銳跑的挑釁，Nike痛下決心投注了巨額經(jīng)費在新產品的研發(fā)設計之上，最膾炙人口的經(jīng)典產品則是80年代末的「氣體鞋」(The Nike Air Shoe)。評論家約翰.何朗(John Horan)曾在美國運動產業(yè)的?？?，針對Nike氣體鞋發(fā)表了他的看法: 「其實它是個簡單、容易理解的制鞋科技，只須將空氣注入鞋底，即形成具有彈性的鞋墊，如此而已」。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，并獲得了空前的成功。所以說，80年代是Nike面臨困局與力圖中興的年代，這段期間，Nike在市場上蒙受了劇烈的競爭打擊，也從中確立了未來新產品研發(fā)設計的策略主調。

攀上高峰: 90年代

Nike氣體鞋上市的聲勢浩大，不惜重金以數(shù)百萬美元禮聘NBA超級巨星麥可.喬丹(Michael Jordon)為產品代言人，從事各項行銷廣告活動，創(chuàng)下了有史以來運動用品贊助價碼新高第一例，舉世驚羨。廣告訴求則以Nike氣體鞋與喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活捆綁在一起。此后，Nike在市場上逐步地收復失土，銳跑迫于形勢，倉皇推出「彈躍鞋」(Reebok Pump Shoe)應戰(zhàn)，以NBA第二號當紅球星夏奎爾.歐尼爾(Shaquille O’Neal)為代言人，惜大勢已去。這時Nike的占有率從1989年的25%，翻升至1990年28%，銳跑則從24%下滑至21%。這次的反撲行動出奇地成功，讓Nike深切體認到，促銷確是品牌最有力的法寶，因而在隨后的幾年當中，Nike不斷地在這方面加大投資力度，例如: Nike于1995年的運動行銷(Sports Marketing)花費即高達10億美元，銳跑則接近4億美元。

Nike的運動行銷

繼麥可.喬丹的贊助活動之后，又以天價簽下了高爾夫球天王巨星老虎.伍茲(Tiger Woods)，1996年再與巴西足球隊簽下一紙十年2~4億美元的合約，創(chuàng)下世界足壇贊助活動最高價碼的歷史記錄，包括買下了巴西國家隊五個世界級錦標賽的電視權利。此后，Nike鉤形標志如影隨形的出現(xiàn)在許多世界高爾夫大賽、1998年世界杯足球賽、2000年雪梨奧運會的電視轉播中。

運動行銷固然是Nike的主力，但在品牌傳播上亦十分重視。80~90年代，Nike牢牢的掌握住了目標市場的脈動 – 青春、性格及挑戰(zhàn)現(xiàn)實的青少年，所有的Nike產品都特別彰顯它的「鉤形」品牌標志，同時發(fā)展出「Just Do It」傳播主題，伴隨著「以你的方式去贏」的廣告口號，由世界頂尖的運動巨星代言背書，很快地就擄獲了全球青少年的心。Nike的產品并不便宜，在美國一雙運動鞋的賣價可飆到100美元，這種高價策略為Nike打下不少江山，卻也帶來莫大的麻煩，一些美國民間團體發(fā)起了抗議活動，逼迫Nike必須提高海外廠制鞋工人的工資，盡管Nike非鐵石心腸之流，但生意究竟還是生意，費爾.奈特并無意讓步。

氣體鞋在市場上取得了空前的成功之后，加深了Nike對新產品研發(fā)的力度，僅一年的光景，即有300多種新款式在美國市場上市。Nike宣稱: 「科技化的產品研發(fā)是Nike成功的重要關鍵因素之一，我們在發(fā)展新的制鞋材料、纖維及現(xiàn)代設計不遺余力」。換個角度說，促使Nike全神貫注于新產品研發(fā)的動力，還是在于目標消費者求新求變的行為態(tài)度。事實上，業(yè)界并非只有Nike一家特別重視新產品研發(fā)，許多知名品牌為了抓住年輕人追求時尚的心態(tài)，也只能讓產品不斷地推陳出新，別無他途。

90年代期間，Nike行銷背后的支柱 – 針對青少年之市場研調的深度與廣度，在運動鞋市場是其它品牌所望塵莫及的，這讓Nike的占有率得以持續(xù)地成長，1996年攀升至43%(銳跑16%)，單是美國市場的銷售額就超過30億美元。

迎接新紀元: 2000年

綜觀整個90年代，Nike的快速發(fā)展有兩個主要方向:

·擴張全球銷售，且獲致大幅成長。

·發(fā)展非鞋類運動用品，如: 運動服及體育器材等。

1996年Nike的全球總銷售額達到90億美元，成為世界第一大運動產品制造商。90年代末，Nike因青少年逐漸將運動鞋視為是一種時尚的休閑用鞋而蒙受短暫的挫折，此外，亞洲陷入經(jīng)濟蕭條期，對Nike來說，亦是一項嚴重打擊，致使庫存過多，利潤下降，不得不采取精簡人事措施，但Nike當局對未來的發(fā)展仍持相當樂觀的態(tài)度，費爾.奈特退居幕后任Nike集團總裁，CEO的棒子則交由湯姆.克拉克(Tom Clarke)接管。新任CEO對公司未來的發(fā)展，亦有一番精彩的描述:

“Nike成長很快，一旦碰上了經(jīng)濟不景氣，我們需要一段時間調整。請別忘了，我們是一群自我要求很高的Nike人，公司的經(jīng)營是長期永續(xù)性的，絕非僅是為了未來幾年讓大家拍拍手高興一下而已?！?/EM>

確實，Nike的運動產品及服裝，無論是研發(fā)技術，或是品牌行銷，隨時都有可能在全球市場再掀起另一波高潮，并持續(xù)保有世界第一的地位。

剖析發(fā)展新產品策略的關鍵點 – 領導消費者，別讓消費者牽著鼻子走

 檢視Nike發(fā)展新產品策略成功之道的第一步，仍脫離不了行銷的基本原則 – 掌握市場脈動，了解顧客需求，創(chuàng)造迎合、滿足需求的新產品。但大家必須明白一點: 發(fā)展具創(chuàng)意的新產品時，最大的問題點乃在于消費者事前并不會主動要求該項新產品。換言之，你必須領導消費者，別讓消費者牽著鼻子走。

大家可以回想一下，70年代初，在針對新顧客需求進行研究調查之前，有多少消費者會主動要求錄放機、傳真機及微波爐等產品呢? 有創(chuàng)意的企業(yè)往往能善用他們豐富的想象力，將不明確的消費者需求發(fā)掘出來，走在消費趨勢前端，而不是當一位人云亦云的跟隨者。

發(fā)掘市場機會除了必須深度了解消費者的需求、生活型態(tài)及渴望之外，還得具備一些創(chuàng)意，方能水到渠成。試問誰會認為針對觀光客語文障礙需求的口袋型翻譯機沒有市場? 企業(yè)如何取得該需求最初的創(chuàng)意？答案是想盡辦法接近與觀察需求最殷切的顧客，并跟他們做進一步的接觸，例如：日本三葉在倫敦展示音樂器材，讓歐洲的杰出音樂家們能夠親身感受最先進的音樂硬體，其目的不光是藉此多了解顧客，還同時展現(xiàn)了先進的產品科技。

Nike因為能充分掌握年輕人對運動休閑鞋的需求、了解他們的生活型態(tài)與現(xiàn)實的心理渴望，發(fā)展出饒具創(chuàng)意的新產品、傳播訴求及促銷活動，從頭到尾都是站在創(chuàng)造消費趨勢的排頭，Nike的「世界第一」并非浪得虛名。

葉正綱：中國臺灣臺北市人，全球品牌網(wǎng)品牌專欄專家，英國The Robert Gordon大學阿伯丁商學院營銷學碩士，行銷與廣告資歷15年，現(xiàn)任上海睿群商業(yè)不動產開發(fā)&品牌營銷研究室/總經(jīng)理。歷任上海華洋國際廣告公司/市場策劃總監(jiān)，臺灣零售市場雜志社/駐上海代表，臺灣恒美國際廣告公司/客服總監(jiān)，臺灣南一營銷顧問公司/顧問指導，臺灣靈智國際廣告公司/客服經(jīng)理，聯(lián)系方式: [email protected]，聯(lián)系手機: 13818100325

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