現(xiàn)代溝通的標(biāo)準(zhǔn)：1：1

    用個(gè)體化的客戶服務(wù)對(duì)付越來(lái)越易變的消費(fèi)者

    命題：

    □客戶模式將取代市場(chǎng)占有率模式

    □客戶價(jià)值是新?tīng)I(yíng)銷計(jì)算的基礎(chǔ)

    □營(yíng)銷預(yù)算根據(jù)客戶價(jià)值而定

    □為客戶找產(chǎn)品，而不是為產(chǎn)品找客戶

    航空公司的“?？陀?jì)劃”是留住客戶的好辦法，幾乎每一個(gè)國(guó)際性航空公司都在使用這樣一種針對(duì)每一個(gè)單個(gè)乘客的營(yíng)銷手段。不論是泛美航空的“Frequent Burial Club”還是漢莎航空的“Miles＆ More”，都在用無(wú)數(shù)的打折、好處、便利，以1：1的方式在爭(zhēng)取新客戶以及留住老客戶。令人叫絕的客戶“捆綁”系統(tǒng)用以補(bǔ)充傳統(tǒng)的廣告攻勢(shì)，客戶廣告信、直接打電話、大型活動(dòng)以及客戶雜志被用來(lái)“粘結(jié)”客戶與公司的關(guān)系。

    在德國(guó)，和客戶的直接聯(lián)系正在掀起熱潮：1998年整個(gè)廣告業(yè)把330億馬克花在和客戶的直接溝通上，而1990年僅有150億馬克。傳統(tǒng)的廣告占整個(gè)廣告支出的比例在不斷下降，而直接營(yíng)銷比例的增長(zhǎng)還看不出盡頭。

    客戶是一切的開(kāi)始

    德國(guó)管理咨詢公司營(yíng)銷集團(tuán)的倪德納(Niedner)總裁說(shuō)：“未來(lái)大趨勢(shì)是個(gè)體化”?？傆幸惶?，所有的營(yíng)銷都將在企業(yè)與消費(fèi)者雙方的對(duì)話中結(jié)束。

    一個(gè)典型的成功對(duì)話的例子是德國(guó)電信上市時(shí)的做法：首先由德國(guó)一個(gè)大眾喜愛(ài)的電視明星在廣告里說(shuō)：“德國(guó)電信上市時(shí)，我一定買”。每小時(shí)就有高達(dá)7萬(wàn)德國(guó)人通過(guò)特設(shè)的免費(fèi)電話在上市信息廣場(chǎng)(AIF)注冊(cè)。這為德國(guó)電信提供了極有價(jià)值的客戶信息：大部分打電話者屬于富裕階層，每?jī)蓚€(gè)人中就有一個(gè)還從來(lái)沒(méi)有買過(guò)股票。最后共有300萬(wàn)德國(guó)人在AIF注冊(cè)并要求得到有關(guān)廣告冊(cè)。

    這實(shí)際上是一個(gè)全面溝通的營(yíng)銷戰(zhàn)略：在電視里煽動(dòng)情緒，用印刷媒體廣告作出解釋，最后用電話和廣告信銷售。而“新?tīng)I(yíng)銷的圣經(jīng)”(美國(guó)《商業(yè)周刊》的說(shuō)法)已由兩個(gè)美國(guó)的專業(yè)廣告人士寫(xiě)出，他們是Don PePPers和Martha RogCrs。他們?cè)?28頁(yè)厚的“1：1的未來(lái)”一書(shū)中提出了他們的命題：“舊的理念，即大批量生產(chǎn)，大眾媒體和大眾營(yíng)銷將被一個(gè)全新的理念所取代，即1：1的經(jīng)濟(jì)體系”?？蛻魻I(yíng)銷將取代產(chǎn)品營(yíng)銷，客戶是一切的開(kāi)始。對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)意味著：

    □不再是一方，即實(shí)方向無(wú)數(shù)的客戶進(jìn)行宣示，而是1：1的溝通，即生產(chǎn)者和中；和商以及客戶之間的1：1的溝通。

    □不再為一個(gè)產(chǎn)品找一個(gè)客戶群，而是為一個(gè)客戶群找一個(gè)產(chǎn)品。

    這樣一個(gè)變革的范例是戴爾公司。來(lái)自德州的這家工廠生產(chǎn)的大部分計(jì)算機(jī)是根據(jù)客戶的具體要求生產(chǎn)的。

    戴爾模式

    僅僅53歲的米歇爾·戴爾，已是美國(guó)德州最富有的人：他擁有的財(cái)產(chǎn)超過(guò)70億美元。他所創(chuàng)立的企業(yè)的股市市值為440億美元，而他擁有16%的股份。

    這個(gè)企業(yè)的成功既不是因?yàn)槌錾难芯?，也不是因?yàn)槌＜夹g(shù)。他僅有一個(gè)十分簡(jiǎn)單的方案：直銷。戴爾計(jì)算機(jī)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更便宜——平均便宜15%，而且能更快地到達(dá)客戶手中。

    戴爾說(shuō)：“速度在這個(gè)行業(yè)意味著一切?！贝鳡柕臉I(yè)務(wù)原則是“訂單生產(chǎn)”以及一對(duì)一。每天，戴爾的接話中心要處理6萬(wàn)個(gè)客戶電話。每個(gè)客戶都有他自己的咨詢?nèi)藛T并選擇最適合他自己的個(gè)人電腦。當(dāng)然，接話人員自己會(huì)推薦那些有庫(kù)存的配置。好處是顯然的：成本很低，幾乎沒(méi)有庫(kù)存，客戶最多12天內(nèi)能得到貨物。

    戴爾比所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早使用互聯(lián)網(wǎng)作為銷售渠道，而這個(gè)媒介比電話更靈活。

    戴爾已成為整個(gè)行業(yè)學(xué)習(xí)的對(duì)象。IBM和康柏都已開(kāi)始大舉進(jìn)入直銷。戴爾并不擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉動(dòng)：“IBM和其它廠家這么做，說(shuō)明我們的戰(zhàn)略是可信和成功的。”

    德國(guó)的營(yíng)銷學(xué)權(quán)威邁福特(Meffert教授認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把每一個(gè)單個(gè)的客戶當(dāng)做一個(gè)長(zhǎng)期投資來(lái)看待。保住一個(gè)老客戶要比贏得一個(gè)新客戶容易得多，也便宜得多。因此，營(yíng)銷預(yù)算應(yīng)該針對(duì)每一個(gè)客戶，而不是一個(gè)匿名的客戶群。

    新的營(yíng)銷思路的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)是客戶價(jià)值：

    □重要的不再是盡量多的產(chǎn)品賣給盡量多的客戶(市場(chǎng)占有率模式)，而是說(shuō)服一個(gè)已有的客戶更多地或者只買某一個(gè)公司的產(chǎn)品。

    這樣做的前提是，企業(yè)知道自己的客戶是誰(shuí)。通用汽車曾計(jì)算出一個(gè)忠誠(chéng)的客戶一生對(duì)通用的價(jià)值達(dá)40萬(wàn)美元。美國(guó)Tarp市場(chǎng)調(diào)查公司的格瑞納(Grainer)總裁計(jì)算出一個(gè)超市客戶每年的價(jià)值約為3800美元。前提自然是，這個(gè)客戶不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。

    要做到這一點(diǎn)，就必須有完備的溝通手段。奔馳公司的A型車(A-Klasse)的引入就是這樣一個(gè)例子。在開(kāi)始供貨前一年半，奔馳就已經(jīng)開(kāi)始為它的小型車糾集新的購(gòu)買群體。奔馳的廣告公司Springer & Jacoby設(shè)計(jì)了一個(gè)對(duì)話方案，它的目的是找到潛在的客戶，了解他們的興趣以及得到他們的地址。具體的措施是：

    □在歐洲杯足球賽中場(chǎng)休息時(shí)抽獎(jiǎng)。如果誰(shuí)能在30米外把球踢進(jìn)一個(gè)放大了的A型車的后廂，他就贏了。

    □在不同場(chǎng)合——大城市的停車場(chǎng)、宜家、高級(jí)飯館抽獎(jiǎng)。

    誰(shuí)參加這樣的活動(dòng)，將馬上收到信件，里面是一個(gè)加入“新汽車論壇”的申請(qǐng)表。每個(gè)會(huì)員每3個(gè)月會(huì)得到一個(gè)關(guān)于A型車的新聞信。會(huì)員也會(huì)收到問(wèn)卷，以調(diào)查其消費(fèi)習(xí)慣和態(tài)度。作為答謝，填寫(xiě)問(wèn)卷的人將得到一些小禮物。

    這個(gè)方案很成功，奔馳前后總共收集了60萬(wàn)個(gè)地址。還在汽車開(kāi)始上市前，奔馳就已收到了10萬(wàn)份訂單。

    但新觀念并沒(méi)有得到所有人的認(rèn)可。倪德納就抱怨說(shuō)，許多管理者還不愿意改變他們的企業(yè)結(jié)構(gòu)以及哲學(xué)，以適應(yīng)新的“關(guān)系營(yíng)銷”的要求。它表現(xiàn)在：

    □極少數(shù)企業(yè)足夠了解他們客戶的消費(fèi)習(xí)慣?？蛻魯?shù)據(jù)庫(kù)要么不存在，要么不健全。因?yàn)榻⑦@樣一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)通常要花2-3年時(shí)間和大筆費(fèi)用。

    □許多經(jīng)理相信他們自己的老客戶群：不管它是否還存在。

    □專業(yè)廣告人士遇到重重障礙。一個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理的聲望還取決于他所管理的廣告預(yù)算的高低。很少有人放棄花費(fèi)上百萬(wàn)元做電視廣告，但花上10萬(wàn)元做一次廣告郵件卻很難通過(guò)。

    但營(yíng)銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變有其經(jīng)濟(jì)上的理由。傳統(tǒng)的形象廣告對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)實(shí)在是太沒(méi)有針對(duì)性。

    但營(yíng)銷戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變有其經(jīng)濟(jì)上的理由。傳統(tǒng)的形象廣告對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)實(shí)在是太沒(méi)有針對(duì)性。

    例如可口可樂(lè)的大部分收入是來(lái)自8%的美國(guó)人，但可口可樂(lè)卻在做上億元的電視廣告給100%的百姓。這是一個(gè)很不合理的比例，可口可樂(lè)試圖找到合適的比例。可口可樂(lè)明白必須和每個(gè)客戶建立起更近的關(guān)系，因?yàn)檎l(shuí)也沒(méi)有看到過(guò)一個(gè)客戶群買可樂(lè)，每一次都是一個(gè)單個(gè)的客戶。

    可口可樂(lè)公司還要學(xué)習(xí)的東西，許多企業(yè)已經(jīng)明白了。2／3的廣告現(xiàn)在帶有一個(gè)地址或公司的電話號(hào)碼，感興趣的讀者可以直接聯(lián)系。15%的廣告已經(jīng)帶上一個(gè)公司的互聯(lián)網(wǎng)地址。

    傳統(tǒng)的廣告面臨一個(gè)結(jié)構(gòu)性危機(jī)。為了不讓人忘記，企業(yè)必須做更多的廣告。但僅僅知名以及留下好印象并不夠。統(tǒng)計(jì)資料表明，每天一個(gè)消費(fèi)者要面臨1600個(gè)廣告信息。毫不奇怪，他過(guò)一會(huì)就會(huì)忘掉一大部分，另一部分會(huì)錯(cuò)誤地記憶。另外，還從來(lái)沒(méi)有什么時(shí)候像現(xiàn)在這樣更容易得到客戶的地址和消費(fèi)信息，通過(guò)計(jì)算機(jī)傳遞和處理。還沒(méi)有任何時(shí)候比現(xiàn)在更有利于做1：1的廣告。很難理解為什么還有企業(yè)做電視廣告而不加入企業(yè)的電話或地址。潛在客戶沒(méi)有機(jī)會(huì)做任何反應(yīng)，企業(yè)則沒(méi)有機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)這個(gè)客戶。

    在德國(guó)已有12萬(wàn)個(gè)電話員通過(guò)電話銷售或傳達(dá)信息，錄像帶、保險(xiǎn)單、首飾等眾多產(chǎn)品已通過(guò)電話銷售，政黨通過(guò)電話爭(zhēng)取支持和選票，一年用于這方面的電話費(fèi)不少于50億馬克。但有一個(gè)問(wèn)題1：1營(yíng)銷沒(méi)有辦法解決，即如何通過(guò)電話、因特網(wǎng)或郵件營(yíng)造一個(gè)名牌。解決這個(gè)問(wèn)題還得借助于傳統(tǒng)廣告五彩繽紛的圖片和動(dòng)人的語(yǔ)言，1：1營(yíng)銷是其必然發(fā)展，但不能取而代之。

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