管理過度并且領(lǐng)導(dǎo)不足的企業(yè)最常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是將長期規(guī)劃看作是萬靈丹，可用來拯救公司的缺乏方向，以及無法適應(yīng)日趨競爭且動態(tài)多變的商業(yè)環(huán)境。但這種想法不僅錯(cuò)誤地詮釋了方向設(shè)定的本質(zhì)，也絕對行不通。

長期計(jì)劃總是曠日費(fèi)時(shí)。每當(dāng)意外發(fā)生，就必須重新規(guī)劃。身處快速變動的商業(yè)環(huán)境，意外狀況通常會成為常態(tài)，因此長期計(jì)劃往往就會成為格外慎重的負(fù)擔(dān)。這也就是大多數(shù)成功企業(yè)之所以針對計(jì)劃活動限定時(shí)間范圍的原因。的確，有些公司甚至認(rèn)為，“長期規(guī)劃”這個(gè)名詞本身在說法上就互相矛盾。

在沒有方向的公司中，即使是短期計(jì)劃，也會變成一個(gè)消耗無限時(shí)間和精力的黑洞。由于在規(guī)劃過程中欠缺遠(yuǎn)景及策略加以限制或引導(dǎo)，因此企業(yè)就必須針對每一個(gè)可能性個(gè)別擬定計(jì)劃。在這樣的情況下，隨著突發(fā)狀況而擬定計(jì)劃的情況，將永無止境地發(fā)生，耗盡更重要工作所需的時(shí)間和注意力，也無法提供公司迫切需要的明確方向感。一段時(shí)間過后，管理者無可避免地會變得憤世嫉俗，計(jì)劃工作也會淪為高度泛政治化的游戲。

計(jì)劃工作的最大功能，并非成為方向設(shè)定的替代品，而是成為它的輔助。有效的規(guī)劃過程，可成為查核方向制定的有效工具。同樣的，有效的方向設(shè)定過程，則可提供落實(shí)計(jì)劃的明確標(biāo)的;此外，它也有助于理清何種計(jì)劃較為重要，何者又毫不相關(guān)。

整合員工VS.建立組織和安排職務(wù)

現(xiàn)代組織的主要特色之一是就相互依賴，沒人享有完全的自主權(quán)，大多數(shù)員工都因?yàn)楣ぷ?、科技、管理體系和科層制度和許多同事緊密相依。當(dāng)組織試圖改變時(shí)，這些連結(jié)就會衍生出一項(xiàng)特殊的挑戰(zhàn)。除非許多人聯(lián)合起來，朝著相同的方向行動，否則人們的連結(jié)很容易土崩瓦解。對于在管理上過于嫻熟，但在領(lǐng)導(dǎo)上過于生疏的企業(yè)主管而言，使得員工邁向相同方向的構(gòu)想，顯然是個(gè)組織問題。然而，主管真正要做的事，其實(shí)不是組織員工，而是要整合員工。

管理者在進(jìn)行“組織”工作時(shí)，是為了建立一套能夠盡可能精確并且有效執(zhí)行計(jì)劃的人力系統(tǒng)。一般而言，這項(xiàng)工作得做出許多頗為復(fù)雜的決策。公司必須選用一套職務(wù)架構(gòu)和從屬關(guān)系，安排合適的人選擔(dān)任職位，為需要者提供訓(xùn)練，與工作人員溝通計(jì)劃，決定該釋放多少權(quán)力以及該授權(quán)給誰。另外還必須要有經(jīng)濟(jì)誘因來促使計(jì)劃完成，并建立制度來監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行狀況。這些組織上的判斷與建筑的決策相當(dāng)類似，是一個(gè)融入特定脈絡(luò)的問題。

讓員工朝相同方向邁進(jìn)的構(gòu)想，顯然是一個(gè)組織問題。但是主管必須要作的，并非組織員工，而是和他們建立密切的合作關(guān)系。

結(jié)合員工與組織工作則有所不同，與其說它是個(gè)制度設(shè)計(jì)問題，到不如說是溝通上的挑戰(zhàn)。比起組織工作，與員工密切合作必定得和更多人展開會談。談話對象除了管理者的下屬之外，也可以是上司、同事、組織中其他部門的成員，以及供應(yīng)商、政府官員、甚至是顧客。凡是有助于落實(shí)或阻礙遠(yuǎn)景和策略執(zhí)行的人士，均與此有所關(guān)聯(lián)。

試圖讓員工了解另一種未來遠(yuǎn)景，也是一項(xiàng)溝通上的挑戰(zhàn)，困難度與組織員工完成短期計(jì)劃截然不同。其間的差異很像是美式足球的四分術(shù)，試圖向隊(duì)友說明接下來兩、三場球賽的打法，或是解釋下半球季比賽將采用的全新打法。

無論在溝通過程中，是運(yùn)用許多言辭或是幾個(gè)慎選的符號，人們不必然會因?yàn)榱私庑畔⒍廊唤邮堋Ｒ虼祟I(lǐng)導(dǎo)工作的另一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)，就是誠信問題，也就是讓員工相信這則信息。誠信的建立與許多因素有關(guān)：信息傳達(dá)者的過往記錄、信息本身的內(nèi)容、溝通者在誠實(shí)以及可信任度方面的名聲，以及言行之間的一致性。

最后，結(jié)合員工可促成組織工作中很少出現(xiàn)的結(jié)果，也就是“啟動本能”。某些組織難以因應(yīng)市場或技術(shù)快速變遷的原因之一，就是因?yàn)楣局械脑S多人，往往自覺權(quán)力過少。由過去經(jīng)驗(yàn)得知，即使他們正確的感知到重大的外在變化，而且也采取了適當(dāng)?shù)男械剑珔s很容易就受到某個(gè)(不喜歡他們所作所為的)上司的指責(zé)。斥責(zé)的形式有很多種：包括“這與公司政策不符”、“我們擔(dān)負(fù)不起”或者“不要多話，照吩咐辦事就行了。

這個(gè)問題解決的做法就是“啟動本能”(empowerment)，而且至少有以下兩種方式可以處理。首先，當(dāng)整個(gè)組織都有一個(gè)清楚的方向感時(shí)，低層級別的員工可以在免受責(zé)問的情況下，擅自采取行動;而且只要其行為與公司遠(yuǎn)景相符，上司就不容易加以責(zé)難。其次，由于大家目標(biāo)一致，因此某人的行動因與他人相沖突二受阻的可能性就會降低。

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