最近，我在為一家中小企業(yè)做人力資源的薪酬改革項目，項目接近尾聲了，所以有較多的時間和客戶人力資源部的對接人“閑聊”，在聊天的過程中，這位HR負責人向我訴苦說：“薪酬激勵不是企業(yè)激勵員工的惟一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要、最易被運用的方法。在我們公司，我覺著員工的薪酬不低，但員工的積極性很差，這讓我挺無奈的！”。
　　其實，在做咨詢項目的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)很多中小企業(yè)的HR人員也有類似的困惑：中小企業(yè)的薪酬并未起到應有的激勵作用，有時甚至起到相反作用。
　　那么，導致中小薪酬未能真正發(fā)揮激勵作用原因何在呢？筆者認為導致中小企業(yè)薪酬未能發(fā)揮激勵作用的原因不僅是薪酬高低這一個，而是中小企業(yè)的薪酬管理制度不規(guī)范、薪酬與績效不掛鉤、薪酬晉升通道不暢通、福利措施不到位的“四不”共同起作用“扼殺”了薪酬的激勵作用。
　　薪酬管理制度不規(guī)范。企業(yè)制定一套規(guī)范的薪酬管理制度是薪酬管理的最基本的工作，但很多中小企業(yè)卻未能建立起規(guī)范的薪酬管理制度，員工的薪酬標準通常由企業(yè)管理者隨意確定或是與應聘人員進行談判的博弈方式來確定，很難保持薪酬政策的一致性。這有可能導致談判能力強、個人工作能力差的人卻得到了較高的薪酬，而談判能力弱、個人工作能力強的員工薪酬水平較低，從而使薪酬失去了“內(nèi)部公平性”，影響了薪酬激勵作用的發(fā)揮。
　　此外，中小企業(yè)也不會做薪酬調(diào)查，即使做也只是粗略地查看市場總體薪酬水平，他們通常通過崗位級別、工作年限和學歷等因素把員工簡單的排序然后進行薪酬分配，使得薪酬失去了外部“競爭性”，同樣，這也影響了薪酬激勵作用的發(fā)揮。
　　這樣不規(guī)范的薪酬管理制度使員工薪酬的各種項目核算缺乏的科學依據(jù)和辦法，員工很難通過薪酬制度來了解自己的大概收入情況，從而使得企業(yè)自身的薪酬不有競爭和激勵性，陷入招才難、留才更難的“泥潭”，不能自拔。
　　績效與薪酬不掛鉤。大多數(shù)中小企業(yè)采用績效工資制，但在實際管理中，員工的績效并未真正體現(xiàn)在員工薪酬中?？冃匠瓴罹噍^小，根本反映不出員工努力程度對企業(yè)貢獻的大小，甚至干多干少都是一樣，這極大的傷害了員工的工作積極性；此外，績效考核缺乏量化的標準，多數(shù)基于企業(yè)管理者的印象隨意為員工的考核打分，使得績效結果無法應用到薪酬分配中去。績效考核的不合理、欠公平，使得員工的工作貢獻無法準確的衡量，薪酬自然無法與員工的績效相掛鉤。
　　薪酬與績效關聯(lián)性不足，薪酬不能及時傳達企業(yè)目標，這嚴重影響了員工的工作積極性和工作效率，導致薪酬激勵作用弱化，員工不滿情緒增加。
　　薪酬晉升渠道不暢通。從某種意義上說，薪酬是企業(yè)對員工工作態(tài)度、行為和業(yè)績等所做出的回報。員工對企業(yè)貢獻大了，企業(yè)對員工的回報應隨之增加，這樣才能激發(fā)員工工作的積極性。而大多數(shù)情況下，中小企業(yè)員工的薪酬晉升是基于職位升遷變動帶來的，而企業(yè)管理者也往往以管理職位的高低來判斷對員工對企業(yè)貢獻的多少，不注重非管理崗位上員工的努力成果，績效優(yōu)秀的員工在年度薪酬調(diào)整上基本沒有可能，多數(shù)在非管理崗位上的老員工多年也得不到加薪，這樣企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為了各類員工職業(yè)發(fā)展的目標，也成了晉薪的唯一通道。
　　中小企業(yè)尚未建立規(guī)范和完善的薪資晉升體系，薪資晉升渠道不通暢，員工對自己的薪酬增長方向不明確，既不能對員工的進行有效的激勵，也不利于員工個人職業(yè)生涯的規(guī)劃。
　　福利措施不到位。很多中小企業(yè)對員工福利不重視，并未建立完善福利體系。有甚者《勞動法》規(guī)定的法定福利保險項目都沒有得到有效的執(zhí)行，即使執(zhí)行，各項保險及公積金的上繳比例也非常低。不少中小企業(yè)管理者對企業(yè)福利制度觀念淡薄，認為給員工高工資就已經(jīng)夠了，沒有必要再做多余的投資。
　　缺乏這些福利措施會使員工工作的不安全感增加，久而久之，員工會失去以往工作激情，員工對企業(yè)的滿意度下降，許多員工會選擇辭職，甚至造成緊張的勞資關系。
　　通過對影響中小企業(yè)薪酬激勵作用發(fā)揮的“四不”原因解析得知，中小企業(yè)自身的薪酬激勵管理機制與體系不完善，導致了中小企業(yè)薪酬激勵作用不能真正發(fā)揮。因此，中小企業(yè)HR人員要想要想發(fā)揮薪酬的激勵作用，必須著手解決好“四不”問題。
　　建立規(guī)范的薪酬制度。薪酬制度規(guī)范性體現(xiàn)在兩個方面，一是對內(nèi)具有公平性，二是對外具有競爭性。
　　對內(nèi)公平性。薪酬水平必須反映該崗位責任與能力的大小，也就是崗位與崗位的薪酬差別必須合理，這樣才能使員工在比較中獲得心理上的滿足，從而激發(fā)工作熱情。那么如何確定這個差別呢？即做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價，合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，針對崗位本身，從崗位的責任大小、控制范圍、工作復雜性、所需知識與能力等方面來對崗位的價值進行量化的評估，從而在根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的問題。
　　對外競爭性。隨著我國人力資源市場日趨完善，優(yōu)秀的人才向著薪酬高企業(yè)流動已成為普遍現(xiàn)象。企業(yè)薪酬水平在人才市場上是企業(yè)能否吸引和留住優(yōu)秀人才的一個關鍵因素。因此，企業(yè)在制定薪酬標準時，要考慮企業(yè)所在地同行業(yè)相似規(guī)模企業(yè)的薪酬水平，以及本地區(qū)市場平均薪酬水平，在企業(yè)經(jīng)濟條件許可的情況下，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，這樣才能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。
　　建立與薪酬掛鉤的績效體系。簡單的高薪并不能起很好的激勵作用，只有薪酬與績效緊密結合，才能充分調(diào)動員工的積極性。在任何一個工作崗位上，不同階段員工的表現(xiàn)也會有差異的，有時可能很出色，有時可能不盡人意，貢獻大時，給他的薪酬相對高些，表現(xiàn)差時，薪酬相對減少些，因此，設計薪資結構時應設置績效工資，使員工收入與工作業(yè)績掛鉤。企業(yè)通過對員工的績效考核，使員工職務和崗位的晉升有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的注意力放到到提高工作績效上來，避免出現(xiàn)干好干壞一個樣、職務晉升靠關系等消極局面，這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。
　　建立一套公正合理的績效考評體系，是實現(xiàn)薪酬與績效掛鉤的重要前提。績效考評的公平公正，才能使員工相信自己所得的報酬與付出的努力是相關的，這樣才能真正調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮薪酬的激勵作用，既有利于員工職業(yè)的發(fā)展，也有利于企業(yè)的發(fā)展。
　　暢通員工晉薪通道。寬帶薪酬就是將企業(yè)原來十幾甚至二十、三十個級別及其變動范圍進行重新組合，擴大各個薪酬等級覆蓋的崗位范圍，拓寬各個薪酬等級的浮動范圍，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。
　　設立寬帶薪酬，同樣也有利于引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展和能力提高方面，在這種薪酬體系設計中，員工在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有的時間里可能只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使未得到職位的晉升，也一樣有機會獲得較高的薪酬。企業(yè)員工可以不必為了加薪而“萬人過獨木橋式”地去搶奪較少的管理崗位，員工在自己的崗位上提高技能，就能獲得提升自己的薪酬檔次，即能獲得加薪。寬帶式薪酬結構既完善了企業(yè)的薪酬晉升機制，同時促進了員工職業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)培養(yǎng)出更多地復合性人才。
　　實施到位的薪酬福利措施。到位的福利措施對吸引和保留員工非常重要，它也是企業(yè)人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利措施設計的到位，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對企業(yè)的忠誠，并且可以節(jié)省在員工個人所得稅方面的支出，同時提高了企業(yè)的聲譽。員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類，一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。在兼顧公平的前提下，這些保險和福利待遇應以員工所做貢獻為依據(jù)，設計差別化、多樣化的保險和福利，拉開檔次，使企業(yè)制定的薪酬福利計劃能夠吸引和留住企業(yè)所需的各種優(yōu)秀人才。
　　因此，中小企業(yè)的HR人員或管理人員要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展階段與行業(yè)特點，設計合理的薪酬管理制度與薪酬績效機制、暢通并拓寬員工薪酬晉升渠道，按照國家相關規(guī)定的要求，完善自身的福利措施，提高員工的安全感和工作積極性，從而也打下了中小企業(yè)做強做大做優(yōu)的良好基礎。

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