據(jù)中國民間傳說，狗屬土，它有一種神力，無論怎么打它，甚至被打得骨碎皮裂，但只要一接著土，在地上躺一會兒，它就會起死復生，恢復活力。
　　在企業(yè)的存在和發(fā)展過程中，企業(yè)組織架構就具有這種土的作用。無論遇到多么大的危機和困難，只要企業(yè)組織架構健全，人心未散，企業(yè)也就能重新獲得新生，走向輝煌。可口可樂公司的前任總裁，曾夸下過?？谡f：即使一把大火，把他們公司的所有廠房設備都化為灰燼了，只要他們的人還在，最多半年，又可再建一個可口可樂。他這里所說的人，實際上就是企業(yè)組織架構本身。也就說只要可口可樂的原班人馬沒有散火，可口可樂作為一個組織還健全，即使遇到由外部帶來的毀滅性打擊，它也仍然能夠起死回生。
　　組織架構的力量是多么強大呀！
　　企業(yè)組織架構相對于企業(yè)的存在和發(fā)展而言，也就是能讓狗起死復生，恢復活力的土。組織架構不健全，企業(yè)老板賺點小錢養(yǎng)老沒有問題，但要待續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，則是不可能的。
　　企業(yè)組織架構的作用究竟何在？
　　簡單地講，企業(yè)組織架構就是全面界定企業(yè)組織內(nèi)部人員相互之間的關系。企業(yè)組織內(nèi)部不同活動主體，包括投資者老板、經(jīng)營決策人員、管理實施人員、現(xiàn)場操作人員。他們相互之間是何種性質(zhì)的關系？這是企業(yè)組織架構必須首先回答的問題。人們常說的法人治理結構，其實僅僅是這其中的一部分內(nèi)容。但企業(yè)組織架構比法人治理結構所包括的內(nèi)容要廣泛得多，它要從細節(jié)上明確企業(yè)組織內(nèi)部方方面面的關系，法人治理結構主要只是界定投資者老板與經(jīng)營者之間的關系。
　　有一個很知名的企業(yè)老總講過，“我們公司內(nèi)部就三種人：一是說的，二是干的，三是看的。”
　　他把處于企業(yè)高層的經(jīng)營決策人員定位為說的，把負責決策具體實施的人員，包括中層管理人員，都定位為干的，把起監(jiān)督控制作用的職能管理部門定位為看的。
　　這是對企業(yè)組織內(nèi)部人員之間相互關系的一種最簡單化界定。這種界定在歐美國家企業(yè)發(fā)展的早期，到真是如此簡單。在那個時候，企業(yè)內(nèi)部人員就是三個層次，老板，監(jiān)工，工人。老板是說的，監(jiān)工是看的，工人是干的。并且監(jiān)工是一個龐大的階層。
　　但隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部關系不再如此簡單了。因為在企業(yè)老板和操作工人之間出現(xiàn)了一個職業(yè)經(jīng)理階層，它既不是監(jiān)工，也不是操作工人，但既是監(jiān)工，又是操作工人，并且甚至可能是代行老板概權力的準老板。在現(xiàn)代企業(yè)中，承擔決策職責的不僅僅是老板——投資人一方。監(jiān)工階層已經(jīng)消失，它演變?yōu)橹邢聦庸芾砣藛T。基層現(xiàn)場操作人員則是工人，這個沒有變。但這里的管理人員不僅僅是充當看的角色，在很多情況下，他們都有自己的專業(yè)知識和技能，也就說他們既要看，也要干。
　　企業(yè)組織內(nèi)部成員之間的相互關系，必須根據(jù)企業(yè)的兩個實際——內(nèi)部組織實際和外部環(huán)境實際——進行界定。其核心就是構建一個適應外部環(huán)境實際，并與內(nèi)部組織實際相吻合的人際關系模式。這種模式越能體現(xiàn)這兩種實際，就越能把每一方面的作用發(fā)揮到最大，把每一個人所擁有的資源利用得最充分。這樣的企業(yè)組織架構也就是最好最有效的，這樣的企業(yè)在市場競爭中，也就是有組織競爭力的。
　　市場競爭是很殘酷的，而這種競爭不是田徑場上的短跑運動，甚至連馬拉松運動也不可比擬。它是一個沒有休止的長久、長久的比賽，比萬里長征還要長。在這場比賽中，具體體現(xiàn)的是資源的比拼。但在長期的比拼中，物質(zhì)資源都耗盡了，就像人一樣，長期的比賽，使他勞累過度，瘦羸的只有一把骨頭了。在這個時候，就看誰的骨頭最硬。而企業(yè)的組織架構也就是企業(yè)組織的骨骼骨架。
　　企業(yè)組織內(nèi)部成員之間相互關系的性質(zhì)不一樣，它適應外部環(huán)境的能力也就不一樣。
　　絕對的平等關系，那企業(yè)組織就不成其為組織，就只能是一個烏合之眾。絕對的指令關系，那企業(yè)組織就成了監(jiān)獄，成了奴隸主莊園。這兩種性質(zhì)的企業(yè)組織，是無法應對瞬息萬變的市場環(huán)境實際的。世界企業(yè)發(fā)展早期的說、看、干關系，早已不適應現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實。誰仍然以這樣一種簡單的關系來界定企業(yè)組織內(nèi)部人員相互之間的關系，企業(yè)發(fā)展必然會受阻受挫。
　　我在《管理學新原理——卓越管理的理論和方法》一書中，有一個很形象的比喻。要實施管理，達成讓人把工作做好的目的，必須借助三種管理工具：
　　一是權力；
　　二是組織；
　　三是文化。
　　權力作為一種讓人不得不屈服的力量，就是長槍，并且是指在你的腦門上的長槍。你不服從，一扣扳機，就崩了你，你不得不屈從于他的指令。在企業(yè)管理現(xiàn)實中，經(jīng)常聽到有些主管講，“你再不好好干，你就不用干了。”“你這一個月還想不想要工資？”等等，這就是借助權力這個長槍實施的管理。
　　文化的管理作用很溫和，但它像飛標這樣的暗器一樣，時時刻刻會發(fā)揮作用。你看不見，摸不著，也不知道它從何種方向，以何種方式來打擊你。如果你不遵從企業(yè)文化的共同約定——共同的價值觀念、共同的思維方面、共同的行事習慣，你就會不知不覺地受到看不見的懲罰，讓你成為一個異類被孤離出去。
　　組織則是由繩子結成的一個大網(wǎng)，有你應該承擔的責任，也有你應該享有的權利，還有為你提供的相互溝通交流渠道。它通過對每一個人的職責、權能進行設定，把你在這個企業(yè)組織內(nèi)部與其他人員之間的相互關系的細節(jié)都一一作了界定。它為你在企業(yè)組織這個人生舞臺上演什么角色，怎么演以腳本的形式給你作了限定。
　　企業(yè)所面對的兩個實際，尤其是外部環(huán)境實際，千變?nèi)f化。企業(yè)組織內(nèi)部人員相互之間關系的性質(zhì)，也不能設定成一個統(tǒng)一不變的固定模式。只有對應于這千變?nèi)f化的實際進行組織架構設計，保證所界定的人際關系，能最大限度地讓每一個方面的行為活動主體心情舒暢，關系和諧，并樂意最大限度地把自己所擁有的資源——包括智慧才干、知識信息、人脈關系、物質(zhì)財富，等等貢獻于企業(yè)組織的發(fā)展，企業(yè)才可能有組織競爭力。
　　企業(yè)要維持必須有的凝聚力，保證健康地運行，也就必須借助于組織架構這個繩索結成的網(wǎng)。沒有這個網(wǎng)，無論由一個多么強悍的人帶領，它也仍然是一個烏合之眾，是不足以保證在市場競爭中獲勝的。
　　組織存在本身不是目的，組織是為組織成員所尋求的共同目標的達成服務的。正是需要達成組織成員所尋求的共同目標，才需要組織，才需要人。
　　當然，這種目標也是由人制定的，是這個組織之中的人制定的。這二者之間盡管表面上看起來是蛋和雞的關系，很難分辨清楚究竟是先有雞，還是先有蛋。但當這個組織已經(jīng)存在時，組織要達成的目標也就有了統(tǒng)領的作用。組織也就變成了達成這特定目標的工具。目標能否有效地達成，其決定因素就是組織架構是否剛?cè)徇m度，強韌有力。
　　組織架構是否剛?cè)徇m度，強韌有力，有兩個評價標準：
　　一是看達成組織成員的共同目標所要完成的事務工作，是否事事都有人做。如果其中該有人做的事，沒有人做，目標的達成也就必然成為空話。這種組織也沒有執(zhí)行力，也就是沒有生命力的組織。
　　二是看達成組織成員的共同目標所要完成的事務工作，是否事事件件都做到了位。這些事務工作僅僅有人做還不夠，必須事事件件都做到位，與服務于目標達成的要求沒有差距。
　　企業(yè)組織架構的設計，就是保證這些事務工作，事事有人做，并且事事都有做到位的標準要求。這也就是要求企業(yè)組織架構的設計，完整、全面、準確地界定這兩項內(nèi)容。把保證達成企業(yè)目標的事務工作，每一項都分派到人，不漏項。并且讓做事的人明白以下八個問題：
　　要做一些什么工作？
　　每一項工作要做到什么程度？
　　給我什么條件支持？
　　在什么地方完成？
　　在什么時候完成？
　　接受誰的指導？
　　向誰尋求幫助？
　　從哪些方面進行考核？
　　企業(yè)組織架構設計如果沒有圓滿地完成這兩個方面的工作，這也就是企業(yè)組織架構設計不力，企業(yè)組織也就不免疲軟無力。這種企業(yè)，也就不可能有組織競爭力。

 

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