宜家全球的HR就曾說過，我不認為只有瑞典男人是世界上最聰明的人。也就是說，不是只有瑞典男性能成為宜家核心管理團隊中的成員。宜家有意識地推廣多樣化這樣的信條。
　　而談到宜家在多樣性方面的收獲，那很難用三言兩語說完。比如說，宜家是全球化程度很高的企業(yè)，在世界各地的宜家業(yè)務都比較均衡，除了亞洲處于快速發(fā)展時期之外，宜家在美國、加拿大和歐洲各國的業(yè)務都很均衡。而多樣性能幫助宜家快速適應市場，獲得競爭優(yōu)勢。
　　再比如說，團隊的多樣性也能帶來很多好處。宜家中國的管理團隊14名成員來自9個不同的國家和地區(qū)。大家的想法、思維方式、看問題的角度差別很大。剛開始的時候我可能很不理解另一位同事的觀點，但通過他的分析和以他經(jīng)驗的佐證，我就發(fā)現(xiàn)他說的很有道理，也給我很多啟發(fā)。
　　HR管理世界：宜家的HR在變革管理方面主要承擔什么責任？
　　常揚：我認為，從本質(zhì)上來說，HR需要建構“學習體系”，讓員工有不斷學習的方法和空間，使員工有適應變化的能力，從而自我管理變化。HR部門還需要明確，組織的學習能力可以有很多種實踐方式。比如，宜家向員工公開職位空缺信息，促進員工思考和衡量自己的能力與需要學習的地方，于是開始管理自己的職業(yè)發(fā)展。
　　HR管理世界：那么宜家是否制定一些項目或者績效考評的內(nèi)容來衡量員工學習的情況？
　　常揚：這還是涉及到企業(yè)理念與信條的差異問題。宜家認為，學習與發(fā)展是員工自己的責任，而非公司的責任。員工想學習什么，想往哪些方面發(fā)展，他們自己應該非常明確和主動，而公司扮演的是提供支持的角色。宜家有許多學習材料，提供員工各種實現(xiàn)自我期許的機會。但宜家不是一個非常細節(jié)化的企業(yè)，這還是與文化相關。宜家的原則非常清晰，我們很明確自己的遠景、目的和資源是什么、如何分享這些資源，每個人擁有哪些方面的主動性和積極性。宜家在明確這些原則的前提之下，不會過分監(jiān)督或者檢查員工細節(jié)方面的情況。
　　HR管理世界：但是隨著企業(yè)發(fā)展迅速，對人才需求的加大，宜家是否有制定特殊的人才培養(yǎng)項目來培養(yǎng)一些高潛能人員？
　　常揚：這個問題也是宜家在問自己的問題。原來，宜家的發(fā)展相對比較穩(wěn)定，從長期角度來說，宜家知道目前這種發(fā)展情況肯定能使企業(yè)中不斷涌現(xiàn)出高潛能的能人志士，但隨著發(fā)展速度加快，人才培養(yǎng)問題就成了宜家特別關心的問題。比如說，宜家培養(yǎng)一名店長的周期一般需要10到15年時間。但宜家中國預期到2010年發(fā)展出新的8家店，而且主要選擇本地員工，這就要求我們加快人才培養(yǎng)的力度，在人才培養(yǎng)的方法上大膽嘗試和創(chuàng)新。
　　比如說，店長來源方面，目前我們可以考慮從國外引進人才；也可以提拔在宜家工作4到5年的員工，但有比較高的風險；還可以通過特殊的人才培養(yǎng)項目來培養(yǎng)高潛能店長接班人。宜家在全球范圍內(nèi)有一個高潛能者培養(yǎng)項目，計劃在5年左右時間里將高潛能者培養(yǎng)為店長，宜家歐洲公司也培養(yǎng)出過30歲以下的成功經(jīng)理人。
　　總之，我們愿意不斷嘗試和創(chuàng)新培養(yǎng)人才的方法，但是同時，有志于發(fā)展的高潛能者的自我認知程度也應該很高。他們要知道，作為高潛能者所面臨的壓力是很大的，大家對他的期望也比較高，除了本職工作之外，他還需要承擔新的任務，學習更多的東西。他還要經(jīng)常出差，他在飛機上看的可能不是電視而是各種資料。他更需要客觀地面對自己，非常清楚自己的強項和弱項在哪里，如何管理自我發(fā)展的過程。
　　HR管理世界：壓力這么大，那么宜家是如何對員工進行壓力管理，達到Work Life Balance？
　　常揚：在壓力管理方面，宜家首先考慮的是提供員工一個彈性和舒適的物理工作環(huán)境。對宜家辦公室的員工來說，他們可以自由分配自己的工作時間。而對于宜家門店的員工來說，我們不鼓勵他們加班。因為宜家認為，員工的工作強度如果過大，身心疲憊，加上家庭的壓力，那他的狀態(tài)會很受影響，物理上的舒適可能比心理上的平衡更直接。
　　此外，每位員工的分工都很清晰，我們鼓勵員工少浪費一些時間去做無關緊要的事情，提高工作效率。
　　第三，我們?yōu)閱T工提供良好而人性化的工作環(huán)境。比如這里的門店和辦公樓都是宜家自己設計建造的，我們可以按照我們自己的風格裝飾我們的工作環(huán)境，這里工作環(huán)境的色彩非常明快。我們還有一間很大而明亮的，精心設計的員工餐廳，員工可以免費享用所有飲料，每天用餐時間也沒有特定。我們還有專門的員工休息室和吸煙室。另外，宜家的員工和經(jīng)理之間非常平等，你可能乍一看根本分不清楚誰是經(jīng)理，誰是員工。這些環(huán)境、關系方面的設計與營造，都是為了緩解員工的工作壓力，增進員工關系。
　　HR管理世界：對家居行業(yè)而言，儲運和采購人才直接關系到企業(yè)的經(jīng)營狀況，但目前在中國，具有國際化操作與運營能力的采購與儲運人才儲備并不充分。宜家是如何緩解這種矛盾的？
　　常揚：隨著中國國際化的發(fā)展和宜家“世界工廠”角色的發(fā)展，宜家中國開始為全球許多地區(qū)提供產(chǎn)品。以采購為例，要為全球許多地方的宜家商場提供產(chǎn)品，宜家的采購人員需要熟悉質(zhì)量控制、生產(chǎn)進度等各方面，還需要了解環(huán)保材料的應用，甚至包括合作廠商的勞資問題。比如說，如果宜家的合作廠商有非法雇用童工的現(xiàn)象，那么這也將影響到宜家的企業(yè)形象問題，所以采購人員需要關心和管理的方面很多。
　　再以儲運人才來說，由于目前產(chǎn)品在中國生產(chǎn)制造的成本比較低，但儲運成本很高，已經(jīng)直接影響到宜家的成本控制了。因此，宜家的儲運人才需要了解應該在全球哪些地方開設倉庫、管理庫存，隨著宜家“世界工廠”業(yè)務的發(fā)展，對物流人才的需求和要求是很顯著的，如果說宜家培養(yǎng)一名店長所需要的時間周期平均為10年，而培養(yǎng)一名物流經(jīng)理所需要的時間可能更長。
　　目前對于宜家來說，單純到市場上找尋這樣的人才還是有難度的，所以我們更多采取的是內(nèi)部培養(yǎng)的方式來緩解這種矛盾。
　　HR管理世界：您在不同行業(yè)擔任過HR的要職，那么你認為不同行業(yè)的HR工作有何差異嗎？
　　常揚：從HR的角色和職能角度來說，我認為差別不是很大，都是要提供優(yōu)質(zhì)的服務，將員工的想法與組織整合起來，HR需要對企業(yè)的業(yè)務做貢獻，對員工的技能發(fā)展做貢獻。
　　從具體的實踐和操作角度來說，不同行業(yè)由于企業(yè)發(fā)展速度、程度、客戶等方面的差異，HR的工作會有所不同。比如說，宜家的決策過程是比較本地化而非全球集約化的，因此宜家的HR可以參與更多規(guī)劃和決策制定的過程。
　　對我而言，我的主要任務分為2方面。首先，我是管理團隊的一員，我對宜家的業(yè)務發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景制定與建設和日常操作工作都有責任。我需要分享我對中國業(yè)務情況的了解和意見。另一方面，作為HR，我需要對企業(yè)的Business Plan有貢獻，比如未來10年之內(nèi)宜家打算開設10家新店，這大約需要5千名員工，其中包括200名初級經(jīng)理、300名中級經(jīng)理、70到80名高級經(jīng)理。那么，這些人力資源從哪里得到，如何未雨綢繆，這是我需要給出意見的地方。
　　我認為，HR要成為企業(yè)的商業(yè)伙伴，得到其他業(yè)務部門伙伴的認可，首先需要成為企業(yè)和其他業(yè)務部門的talking partner。HR在收集各種信息，對業(yè)務了解的基礎上，再考慮其中與HR有關的問題，形成自己的觀點和想法，與企業(yè)的高層和其他業(yè)務伙伴分享和交流，這樣可能才能成為真正意義上的戰(zhàn)略伙伴。
　　HR管理世界：您是如何描述自己的HR風格的？
　　常揚：我不認為我在用Do business的方式做HR。宜家有2條最根本的信念，一是Business Idea，二是HR Idea。從Business Idea角度來說，宜家旨在為客戶提供品種繁多、美觀耐用、負擔得起、物有所值的產(chǎn)品和服務，這一點60年來都沒有動搖過。而從HR Idea角度來說，宜家將人視為企業(yè)最寶貴的財富。宜家從來不認為人是“資產(chǎn)”，人就是人，很單純的一個概念，人需要被尊重、信任，而非作為產(chǎn)品或者資本來對待。（趙懷青）

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