中小民營企業(yè)在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期之后，該如何成長？這個問題正在考驗著許許多多的中小民營企業(yè)老板。
我國的中小民營企業(yè)許多都是“獨資”企業(yè)、家族企業(yè)或者是名義上有幾個股東但實際上只有一個出資人的股份制企業(yè)。這些企業(yè)的發(fā)展大都到了一個十字路口，面臨何去何從的大問題。在許多這類企業(yè)中，家族式管理的弊端逐步顯現(xiàn)、內(nèi)部矛盾趨向激化、資金周轉(zhuǎn)困難、可持續(xù)發(fā)展前景不明。然而，不少老板的思想觀念、思維方式還沒有根本的轉(zhuǎn)變，還是想憑經(jīng)驗、憑感覺來決定企業(yè)的發(fā)展方向，而對資產(chǎn)重組的必要性認識不足，疑慮重重。
實際上，無論是理論研究的結(jié)果，還是國內(nèi)外許多成功企業(yè)的經(jīng)驗都表明：資產(chǎn)重組——兼并、被兼并、合并、參股、被參股、置換股權(quán)等等，將是這些企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最重要的抉擇。
筆者從九個方面分析中小民營企業(yè)需要重組的原因。當然不是每個企業(yè)都具有這么多需要重組的理由，但確實很多企業(yè)都面臨著其中的幾個問題。

一、人才問題

優(yōu)秀人才是企業(yè)最寶貴的財富。然而，不少中小民營企業(yè)很難招到優(yōu)秀人才，更難留住優(yōu)秀人才。
高素質(zhì)人才有高層次的需求，他們需要尊重，需要實現(xiàn)自身價值。而很多中小民營企業(yè)老板在“自己的”公司里卻已經(jīng)習慣于唯我獨尊，頤指氣使，越俎代庖；甚至還頑固地堅持“四不放”原則：不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽。這樣，真正有抱負的人才就不可能長期呆下去了。
高素質(zhì)人才在薪酬方面的要求也常常得不到滿足。因為老板覺得，自己千辛萬苦打拼下來的基業(yè)，一分一厘都浸透了汗水，可不能大手大腳地揮灑掉。也不知道該怎樣去平衡人才與公司中的“元老”及家族成員的關(guān)系。
如果實現(xiàn)了資產(chǎn)重組，很多問題就迎刃而解了。這時“老板”已經(jīng)不是控股股東，自然就再不能唯我獨尊了；即使“老板”還是大股東，大一點的事情也得和其他股東商量商量了。另外，這時公司的資產(chǎn)已不是一個人的了，從心理上來看，按規(guī)章制度去用錢更容易實現(xiàn)了（“老板”自己心疼的感覺少了） 。處理人才和“元老”及家族成員的關(guān)系方面也好辦多了——股東的集體決策自然減輕了對“老板”一個人的壓力。

二、經(jīng)營決策與執(zhí)行問題

由于市場環(huán)境日趨復雜，競爭日益激烈，一些中小民營企業(yè)原來靠經(jīng)驗的決策方式失靈了，隨意性的決策越來越危險了。這導致有些公司老板的決策連連失誤，而且老板的想法也常常難以貫徹下去。
當然，誰都不能苛求中小民營企業(yè)老板們具備每個方面的企業(yè)家素質(zhì)。有的老板也許具有強烈的成功欲望、冒險精神和奮斗拼搏的干勁，但可能比較缺乏團隊精神、識才慧眼和敏銳的市場洞察力。有的老板的管理知識和管理才能并不足以繼續(xù)領(lǐng)導企業(yè)前進，或者其人格魅力不足以凝聚一個高效的團隊。這些企業(yè)需要的是集體智慧、集體決策的機制。而資產(chǎn)重組恰恰將會帶來管理重組--組織結(jié)構(gòu)、決策機制和領(lǐng)導方式等多方面的創(chuàng)新。

三、角色沖突問題

不少中小民營企業(yè)的所有者既是老板，又是老總，甚至還是業(yè)務員。在做投資決策時，他想著如何求新、求變，還要敢于冒險。但作為老總，他在執(zhí)行自己（作為老板）的決策時，又需要細致、穩(wěn)健的工作作風。不斷的角色變換不但使他感到心力交瘁，還使他常常忙中出錯，當然也就使公司的運作受到嚴重影響。一個人的能力畢竟有限，精力也有限。資產(chǎn)重組正好給這些老板提供解放自己，也解放公司的大好機會。

四、員工的忠誠感問題

許多中小民營企業(yè)的員工抱怨工資太低，而且老板許諾的獎金常常不兌現(xiàn)。
對于員工的抱怨，這些老板心里想的是：他們愛怎么想就怎么想吧。我艱苦創(chuàng)業(yè)，沒日沒夜地干，還要擔驚受怕，承擔風險，我賺點錢容易嗎？給他們這么多已經(jīng)不錯了。
這些老板把給員工的報酬當成對他們的恩賜，實在是絕大的錯誤。他們沒有仔細去想過，老板這樣子，員工會怎么做呢？他們會“磨洋工”，挺多就是假裝勤奮；而更有甚者，有的人會陽奉陰違，有的人會損公肥私。他們不會對公司有歸屬感和忠誠感，他們不會同心同德為了公司的目標而努力工作。
重組，尤其是讓員工持股，將會解決這些的問題。讓員工分享公司的經(jīng)營成果，讓大家的目標一致起來。當公司不再是老板“自己的”的時候，老板的心態(tài)也會發(fā)生變化，其管理行為也就隨之而變，結(jié)果是老板和員工的雙贏。

五、任人唯親和“法不責親”

老板之所以任人唯親，自然有很多理由。但無論如何，作為一個現(xiàn)代企業(yè)管理者應該明白，這種特殊的“團隊”可能在某種情況下（主要是創(chuàng)業(yè)時期）會同舟共濟，且有高效率的表現(xiàn)，但在更多情況下它會是產(chǎn)生內(nèi)耗的群體和引起員工間勾心斗角乃至部門沖突的根源。
大量事實表明，家族成員、親戚、“哥們”不一定就可靠。比如，曾有“湖南首富”之稱的武東福，他在他的湖南衡東現(xiàn)代節(jié)能工程有限公司底下成立了十幾家分公司，交給他的“好兄弟”們，一人一家。而他的這些“好兄弟”卻慢慢地想方設(shè)法“吃”他的總公司，從不交管理費到讓總公司擔保貸款等等，不一而足。“衡東現(xiàn)代節(jié)能”沒風光多久就煙消云散了。還有，曾號稱“中國鞋王”的李忠文，在他的“百信鞋業(yè)”中，幾乎所有的核心部門及全國各地幾十家店鋪的管理層職位都由他的親戚朋友擔任。這些人有的大吃回扣，中飽私囊，有的損公肥私，化公為私。“百信大廈”的轟然倒塌，直接原因是其資金鏈出現(xiàn)問題，而深層的原因則在其不規(guī)范的、缺乏制約機制的家族式管理模式。
進行資產(chǎn)重組，建立現(xiàn)代公司制度，才是解決問題之道。用制度解決用人問題，有能力、適合崗位的“親”可以留，沒有能力或不。

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