96歲的彼得·德魯克在這個初冬安然離去了，讓企業(yè)叢林中豎起的無數(shù)耳朵有些落寞，不過那些信仰他的人早已把他的理念奉為企業(yè)圣經(jīng)。終其一生，德魯克用他的方式，構(gòu)架出社會、企業(yè)、管理、人的有機運作系統(tǒng)，改寫了組織、個人與社會之間的關(guān)系。
有人說改變世界的方式有兩種：一種是通過權(quán)力的劍讓人臣服，另一種是用筆傳達的思想讓人信服。德魯克完全是后一種的代表。
“經(jīng)理人是最有力量改變?nèi)祟惿鐣囊蝗骸?rdquo;德魯克振臂一呼，企業(yè)家們紛紛聚集到他的麾下。在德魯克的王國里，通用汽車、通用電氣、微軟、英特爾、惠普、寶潔、默克、摩托羅拉和福特只是其中幾家而已。德魯克用他的理念讓那些擁有權(quán)力的企業(yè)高管們信服于他，并改變了自己的世界。管理者們無不感激他的目標管理、分權(quán)制度、事業(yè)理論、知識工人概念，并且這些理念因其實踐的成效已成為管理者的信仰。有統(tǒng)計顯示，截至20世紀80年代，世界500強中有75%～80%的企業(yè)都進行了大幅度的組織改組。


說德魯克

新世界的發(fā)現(xiàn)者
　
德魯克于1909年出生于維也納，希特勒上臺前他一直在德國當記者，后來他去了英國一家投資公司，直到1937年移居美國。早年他在法蘭克福大學(xué)學(xué)習(xí)憲法史和國際法。在他的經(jīng)歷中找不到經(jīng)濟學(xué)的學(xué)歷，但是早就熟悉的過去幾個世紀的思想成果，塑造了他無所不包的知識結(jié)構(gòu)。與凱恩斯、熊彼特等經(jīng)濟學(xué)家近距離接觸，使他從非主流學(xué)術(shù)的角度觀察和思考政治經(jīng)濟問題。
目睹了奧匈帝國的倒塌，經(jīng)歷了納粹統(tǒng)治的陰影，親身體驗過金融市場的操作，他敏銳地發(fā)現(xiàn)了當時各類社會問題。他看到“那些每天在各種組織里的普通人，他們?yōu)槊魈斐袚ㄔO(shè)者的責(zé)任，但是他們的世界卻坍塌了。”青年時代在歐洲毀滅性的記憶，以及后來的美國社會發(fā)展，使他堅信優(yōu)秀的經(jīng)理人將是未來社會真正的英雄。他認為，世界從災(zāi)難中復(fù)蘇的動力源于人們的道德行為，只有完善的商業(yè)組織和社會組織才能有助于預(yù)防政治和經(jīng)濟混亂。他發(fā)現(xiàn)，他要對抗的是一個集權(quán)當?shù)赖臅r代。
其實我們每個人都經(jīng)歷著一樣波瀾壯闊精彩紛呈的大變局，但與大師的區(qū)別就在于我們未必有如此強的洞察力。德魯克對事物的判斷完全來自于他對歷史深邃而敏感的洞察，他首先看到的是，那個時代沒有足夠的受過教育的人來支撐復(fù)雜的組織架構(gòu)。甚至連他父親供職的奧地利公務(wù)員系統(tǒng)，也更多的是一種專業(yè)性不強的官吏架構(gòu)，而非一套完整的行政體系，社會的基本單元則是家庭和社區(qū)。他在1942年出版的《工業(yè)人的未來》一書中提出：工業(yè)社會需要一種取代傳統(tǒng)社區(qū)和傳統(tǒng)社會主要特征和功能的新器官（organ）。
也正是因為德魯克在該書中提出“器官”這一概念，1943年12月下旬，美國通用汽車公司副董事長唐納森·布朗邀請他對通用汽車公司進行內(nèi)部研究，以便分析它的組織和管理。但這對于他來說是冒著個人事業(yè)發(fā)展的風(fēng)險的。德魯克所任教的本寧頓大學(xué)的校長路易斯·瓊斯這樣評價他研究通用汽車公司所冒的風(fēng)險：“你將永遠地毀了你的學(xué)術(shù)事業(yè)。你現(xiàn)在處于究竟是研究經(jīng)濟學(xué)還是研究政治學(xué)的十字路口。如果接受這個課題，你在這兩門學(xué)科中都會失去別人的尊重。”但是，德魯克卻說：“我認定自己必須深入內(nèi)部，從內(nèi)部來真正研究一個大公司，把它作為一個人類的、社會的和政治的組織、作為一個統(tǒng)一的機制來研究。”
在那個時代，凡是正統(tǒng)學(xué)者沒有人會去研究一家以賺錢為目的的公司。德魯克卻敏銳地意識到，大企業(yè)開始在社會、政治、經(jīng)濟舞臺上發(fā)揮重大的作用，權(quán)力的重心開始向通用汽車公司這樣的大企業(yè)轉(zhuǎn)移。德魯克認為，若要弄懂現(xiàn)代社會，就意味著首先要弄懂管理，然后向大眾和管理者解釋管理。
德魯克的結(jié)論是：管理是所有組織的職能，所有的組織都需要管理。所有的經(jīng)理都在干同樣的事情，無論他們組織的業(yè)務(wù)是什么。他們都必須把人們集中在一起，以便集中運作。他們都必須使人們發(fā)揮長處，避開短處。他們都必須考慮什么是組織的“結(jié)果”—并因此明確目標。他們都需要一個職能部門來考慮戰(zhàn)略，也就是使組織的目標成為績效的手段。他們都必須根據(jù)組織的精神和文化規(guī)定它的價值、它的獎懲制度。而經(jīng)理人的責(zé)任就是帶動整個組織發(fā)揮生命活力。
德魯克對管理的定義是：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源來實現(xiàn)這個使命。”“界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵和組織人力資源則是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。” 　

旁觀者與追隨者

沒有人會質(zhì)疑德魯克之于管理學(xué)，相當于牛頓對于物理學(xué)，亞當·斯密對于經(jīng)濟學(xué)。盡管他創(chuàng)造了現(xiàn)代管理學(xué)，但在管理學(xué)學(xué)院體系內(nèi)，有人認為邁克爾·波特擁有的學(xué)術(shù)聲譽顯然更高，因為他擁有理論框架。對學(xué)院派而言，這意味著德魯克的著作不夠嚴謹。的確，他有著淵博的知識和敏銳的洞察力。但是，一位寧愿為報紙撰稿、也不愿在學(xué)術(shù)刊物《國際經(jīng)營與生產(chǎn)管理季刊》(International Journal of Operations and Production Management)上發(fā)表文章的人，如何成為主流？學(xué)院派對其始終冷淡，使德魯克從未在哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)、沃頓商學(xué)院、凱洛格商學(xué)院或其他美國知名管理研究機構(gòu)中擔任過教職。他幾乎終生都在克萊蒙特大學(xué)的管理研究院布道，傳授他的管理圣經(jīng)，以至于該院后來以他的名字命名。
但是他并不在意這些名分，他甚至比任何人都討厭“管理大師（Management Guru）”的稱呼。他熱愛他從事過的所有職業(yè)，包括記者、作家、顧問和教授，這些身份使他更樂意視自己為“旁觀者”。“旁觀者沒有個人歷史可言。站在舞臺側(cè)面觀看的旁觀者，有如在劇院中坐鎮(zhèn)的消防隊員，能見人所不能見者，注意到演員和觀眾看不到的地方。他是從不同角度來看，反復(fù)思考他的思索，不是像鏡子般的反射，而是一種三棱鏡似的折射。”
雖然他的很多預(yù)言都成為現(xiàn)實：第一次世界大戰(zhàn)，1929年的經(jīng)濟危機，70年代的通貨膨脹，跨國公司的發(fā)展，日本的崛起，都在他的預(yù)料之中。但是人們看重他的并不在于此，“他因想象力而聞名于世，而非他的未來主義預(yù)測。”旁觀者的角度，三棱鏡似的折射無限放大了他的想象力，讓現(xiàn)代管理學(xué)得到了充分的發(fā)展。
固守旁觀者的德魯克更愿意自稱為社會生態(tài)學(xué)家。生態(tài)學(xué)家的原則更多的是合理性，而非完美性。在德魯克所著的《旁觀者》一書里，波蘭尼也許是世界上最富才華的一家人，這家人中任何一位都執(zhí)著于各自對于十全十美、完善的理想社會的追求，雖然他們在現(xiàn)實世界挫折重重，但是讓才華在理想中燃燒的過程對他們而言顯然是種幸福。但這種不評估結(jié)果的幸福似乎并不是德魯克的追求，德魯克“更愿意以一個充裕、能讓人忍受且自由的社會取而代之”，“我們可以借著付出一點兒代價來維系自由。”顯然在現(xiàn)實的商業(yè)社會，如果你選擇了做企業(yè)，這種幸福是不能奢望的。企業(yè)可以追求的只能是整個組織成員的共同幸福。因此，德魯克永遠是個現(xiàn)實主義者，他寧愿把期望降低一點兒：與其期待一個完美的社會，不如建立一個“還能忍受”的社會。對于這個“還能忍受”的社會中的企業(yè)組織，德魯克是這樣定義的：“借用現(xiàn)代心理學(xué)的比喻，企業(yè)組織就像一首曲調(diào)；想要奏出動聽的曲調(diào)，不能只看個別成員的表現(xiàn)，還要看整體關(guān)系是否和諧。”
“旁觀者主動從不同的角度看事物，管理者也是如此。” 這是德魯克為自己，也是為所有管理者設(shè)定的準則。
德魯克為實現(xiàn)這樣的目標設(shè)定了兩種管理方式，一種是立憲主義，另一種是君主教育。前者意味著“組織的治理必須建立在清晰的結(jié)構(gòu)之上，這種結(jié)構(gòu)最重要的是使權(quán)力井然有序并且避免暴政”。后者要求管理者擁有良好的性格和道德水平。從你擁有組織的那一刻起，你就要解決一個惱人的問題，如何讓組織成員追求共同幸福。
德魯克在他的管理探險之旅中發(fā)現(xiàn)，“在任何事業(yè)中，經(jīng)理人都是一種動態(tài)的、能帶動組織生命活力的要素。”當他在“社會”、“企業(yè)”、“人”之間加上了管理這個紐帶，經(jīng)理人就開始成為這個世界的英雄。德魯克建立“還能忍受的社會”的理想打動了所有管理者，從此，德魯克身后充滿了追隨者，追隨著他的管理理念實踐企業(yè)理想。
　　
第一批圣徒——日本企業(yè)
“人力不是成本，而是資源。”

雖然今天看來，無論政府還是企業(yè)界都爭先恐后地向德魯克頒發(fā)獎?wù)禄蚴菢s譽，但是曾經(jīng)在他管理研究成果最輝煌的上世紀70年代以前，管理作為非主流的學(xué)術(shù)，德魯克在美國本土并不受關(guān)注。但是日本人顯然聽懂了其中美妙的樂章。德魯克在日本卻受到了從企業(yè)到政府的極力追捧?！镀髽I(yè)的概念》出版后，幾乎立刻就被翻譯成日文，日本企業(yè)界人士爭相研讀，迫不及待地想要應(yīng)用到工廠實務(wù)。
在德魯克的眼里，“沒有一個人是無趣的。”依據(jù)德魯克對人的洞察，他提出了“組織是一個特別的工具，一方面‘增強’組織成員原有的長處，另一方面抵消成員的缺點，讓這些缺點盡量不對組織產(chǎn)生傷害”。因此從組織內(nèi)部而言，人力不是成本，而是資源。日本企業(yè)首先接受了他的觀念。在日本這個終生雇傭制的國度里，將員工視為資源的作法，大大提高了企業(yè)效能。也正因為采用了德魯克的各項建議，使得戰(zhàn)后的日本能夠扭轉(zhuǎn)歷史上已發(fā)展到最壞的勞資關(guān)系，迅速成為經(jīng)濟強國。不難發(fā)現(xiàn)日本是一塊難得的讓德魯克思想生根開花的土壤。而在美國，企業(yè)管理者盛行的是個人英雄主義，企業(yè)是由個性鮮明的個體組成，團隊作業(yè)自然難以運轉(zhuǎn)。
從1950年到1980年的30年間，德魯克每隔兩三年一定會去一趟日本，他甚至受到日本天皇的禮遇。他的目標管理和自我控制理念在日本企業(yè)中廣泛流行。此前，日本人已經(jīng)消化了同樣舶來的戴明質(zhì)量管理，當質(zhì)量標準成為日本企業(yè)的產(chǎn)品目標后，德魯克的目標管理、有效決策、自我控制就像一枚能量無限的加速器一樣，啟動了日本企業(yè)沖進世界市場。當日本企業(yè)在美國市場節(jié)節(jié)進取之后，美國人才發(fā)現(xiàn)了日本企業(yè)背后的力量——德魯克管理理念從此在美國本土興起。至今，德魯克仍在日本享有極高的知名度，日本人普遍認為德魯克為日本經(jīng)濟和企業(yè)奇跡做出了不可磨滅的貢獻。

分權(quán)先驅(qū)——通用汽車
“大公司的合理不是由一個人指揮千軍萬馬，而是借一套特定的機制來傳遞責(zé)任并互相負責(zé)的流程。”

德魯克與通用汽車有著不解之緣。當?shù)卖斂松钚潘枰獜臋C構(gòu)內(nèi)部研究組織機構(gòu)時，他遭遇很多公司的回絕，1943年通用汽車向他發(fā)出了邀請，請他研究其通用汽車的組織和政策。這次研究永遠地改變了德魯克的生活。德魯克用兩年時間從內(nèi)部研究了通用汽車公司。這次深入通用汽車的調(diào)研，德魯克寫出了他的驚世之作—《公司的概念》（Concept of the Corporation）。書中他提出了贏利是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，管理者只有把人作為資源才能完成企業(yè)贏利目標，書中提出的“分權(quán)”、“事業(yè)部”仍是21世紀企業(yè)組織設(shè)計的基本原則。這本書對美國的商界、公共服務(wù)部門和政府機構(gòu)都產(chǎn)生了影響，甚至國防部長喬治·馬歇爾和紅衣主教斯佩爾曼都要從中尋找靈感。從此德魯克的研究再未偏離這條路：從外部研究公司和組織的內(nèi)部。
雖然通用汽車公司不太贊同書中的研究結(jié)果，甚至一度成為通用汽車內(nèi)部的禁書，德魯克和通用汽車總裁斯隆的恩怨卻完全是基于當局者和旁觀者的不同立場，兩人的個人私交往并沒有中斷。每當有人請德魯克為“完美的管理工具”下一個定義時，他通常會答道：“斯隆的助聽器。”可見德魯克對斯隆管理方式的認同。兩人的分歧在于，德魯克認為，通用汽車作為一個成功的企業(yè)，未能承擔起應(yīng)有的社會責(zé)任。尤其是通用汽車，未能實行員工的退休金制度。但是通用汽車一直是德魯克研究的模板，通用汽車的分權(quán)制也是他在《公司的概念》中極力推行的公司治理模式。德魯克幫助通用汽車解決了過度分權(quán)的弊端，他幫助通用汽車找到了公司總部與分部在集權(quán)與分權(quán)中的平衡點。依據(jù)德魯克的觀點，公司總部只需關(guān)注三方面的目標，首先總部把握和決定公司的戰(zhàn)略方向；其次總部控制人事權(quán)，第三，總部掌控公司的資金運作。其他的企業(yè)權(quán)力都可以授權(quán)下屬的事業(yè)部行使。

引發(fā)數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略——通用電氣
“目標管理使我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。”

提起德魯克，通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇頗有感觸，“全世界的管理者們，都應(yīng)該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構(gòu)的角色，我認為彼得·德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點。我對通用的核心理念，就是來自彼得·德魯克。”
韋爾奇的前任似乎給他留下了一個爛攤子，但是他卻給韋爾奇引進了一筆他管理生涯取之不盡的資產(chǎn)。這位前任在離職前將德魯克引見給了韋爾奇。韋爾奇在與德魯克的第一次交談中就被吸引了。德魯克開門見山地問韋爾奇：“假如沒有進入這一行，你現(xiàn)在還會加入嗎？”韋爾奇回答：“不會。如果沒有當選，我會選擇離開。”德魯克立即追問：“你的下一個行動將會是什么？”
雖然當時的通用電氣公司已經(jīng)排名第8，但是在這個擁有20多萬員工的巨無霸企業(yè)里，官僚主義已經(jīng)嚴重阻礙其創(chuàng)造新業(yè)績了。德魯克看到，在這個企業(yè)里有兩個現(xiàn)象表明這個巨人的病狀：公司中任何由下向上遞交的文件上都有無數(shù)個簽名，經(jīng)理人不愿傾聽員工的聲音……韋爾奇采納了德魯克的建議，作出了著名的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略：通用電氣旗下的每個事業(yè)，都要成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，“不是第一，就是第二，否則退出市場。”此后在通用電氣上演了一幕幕整頓、出售、關(guān)閉，直到只剩下效益數(shù)一數(shù)二的部門。在管理上則完全采用團隊作業(yè)，韋爾奇首次將首席財務(wù)官和首席人力官納入核心團隊，以保證決策時充分考慮。
德魯克也視通用電氣為他最成功的實踐案例之一，“通用電氣是真正實現(xiàn)目標管理和自我控制的成功企業(yè)之一。”

事業(yè)理論模范——IBM
“每個企業(yè)都必須思考‘事業(yè)理論’，即組織賴以建立其運作和行動的假設(shè)，以及組織決定什么事情不做的假設(shè)。”

IBM也是德魯克列舉的一個例子。從計算機開始出現(xiàn)，IBM就堅信，計算機一定會飛速發(fā)展。未來將會與中央工作站和大型主機聯(lián)系在一起，終端用戶將會通過這些大型機連接在一起。上世紀50年代，當時的世界主要計算機生產(chǎn)廠商尤尼瓦克公司推出了第一臺通用計算機的機器原型。當時所有早期的設(shè)計都是單一目的的機器。IBM自己的兩臺計算機分別設(shè)計于上世紀30年代末和1946年，僅僅用于天文學(xué)計算。它在1950年設(shè)計的機器是要安裝在加拿大北極的防空預(yù)警系統(tǒng)的，其目的也僅有一個，那就是早點兒認出敵機。當IBM得知尤尼瓦克的設(shè)計后，它立即放棄了它開發(fā)先進的單一目的機器的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而安排它的最優(yōu)秀的工程師專攻尤尼瓦克的設(shè)計，進一步完善它，并由此設(shè)計出第一臺可供生產(chǎn)(而不是手工制作)和服務(wù)的通用計算機。3年后，IBM成為世界計算機主導(dǎo)廠商和計算機工業(yè)標準制訂者。
但是，幫助IBM在1950年取得優(yōu)勢的同樣假設(shè)在30年后卻證明是無效的。所幸的是，IBM很快接受了個人電腦的現(xiàn)實，立即設(shè)立了兩個互相競爭的開發(fā)小組，從事設(shè)計甚至更為簡單的個人電腦。兩年后，IBM成為世界最大的個人電腦制造商，并由它來制訂工業(yè)標準。
IBM在50年代和80年代作出了兩次重大調(diào)整。都是因為IBM所處的環(huán)境已經(jīng)與它對環(huán)境的設(shè)想完全不符了，環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。因此，公司也必須作出調(diào)整。原來公司所賴以生存和發(fā)展的那些假設(shè)已經(jīng)完全變化了，公司的事業(yè)理論也必須隨之改變。這就是德魯克的事業(yè)理論?！?
就在最近幾年IBM再次在大型機和個人電腦兩個業(yè)務(wù)方向苦苦掙扎，它又一次采用了事業(yè)理論：2004年，IBM出售它的個人電腦事業(yè)部，回到大型機和服務(wù)器上來。

績效精神典范—
美國ServiceMaster公司
“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”
美國ServiceMaster公司原是一家服務(wù)公司，20多年前當其董事長比爾·波拉德與德魯克相遇后，這家企業(yè)開始了轉(zhuǎn)機。此前它只是一家小型家庭清潔服務(wù)公司，而目前ServiceMaster公司已經(jīng)成長為一家雇傭管理20多萬員工，在38個國家擁有900多萬顧客的專業(yè)化管理服務(wù)公司，在過去的25年中，其股東的平均回報率高達20％，1989被《華爾街日報》稱之為“未來之星”。當年，德魯克請三位公司負責(zé)人簡要說明公司的業(yè)務(wù)，三人給出了不同的答案：“服務(wù)”、“整理”、“清潔”。德魯克認為他們不了解自己的業(yè)務(wù)，無法調(diào)動員工創(chuàng)造更高的效益。他建議他們把自己的公司定義為：“將一群毫無技能的人經(jīng)由公司培訓(xùn)成為有用之人。” 此后ServiceMaster公司將其核心競爭力定位于為客戶提供支援管理服務(wù)。員工接受了這樣的價值觀，心目中的低級工種的自卑感隨之消失。當職業(yè)自信心滿滿時，工作技能、工作效益的提升也成為自然。從此ServiceMaster開始起飛，直至發(fā)展成為現(xiàn)在的規(guī)模。
因為天才稀少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優(yōu)秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發(fā)揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效?？冃Ь褚竺總€人都充分發(fā)揮他的長處，使其成員的缺點相抵消。這就是德魯克的組織的績效精神：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
有人會擔憂“德魯克走了，接下來輪到誰來替我們思考管理”,但顯然他的思想國度仍在，或許疆界更無邊際，其實對于這個世界里的管理者來說如果把他的觀念用好就已經(jīng)足夠了。

（感謝遠流管理咨詢公司、PETER DRUCKER管理研究中心大中華區(qū)CEO首席顧問詹文明先生、IMD商學(xué)院Fisher Bill先生接受本刊專訪）

彼得·圣吉說“新聞人”德魯克
彼得·圣吉
我并沒有讀過彼得·德魯克的全部著作，但是我們在很多場合都見過面，并進行過數(shù)次長談，彼此非常熟悉。
在我眼中，他是一個歐洲紳士，內(nèi)斂、優(yōu)雅、得體，這應(yīng)當是出自他的歐洲傳統(tǒng)文化背景。我覺得他始終不是美國人，在某個程度上他也總把自己當成奧地利人看待，連說話都一直有著濃重的奧地利口音。

你所不知道的德魯克

我印象最深刻的一點是，每當他做自我介紹的時候，他總說自己是“新聞人”（journalist），這可以很好地幫我們理解，他為什么能把管理放到更大的背景中去考察。“新聞人”這個職業(yè)要求很高，不僅要對事實進行報道，還要對事實進行詮釋，把自己的熱情和靈魂放進報道中。而德魯克正是站在局外、從“社會生態(tài)學(xué)家”的角度來看待企業(yè)的。
六年前德魯克90歲誕辰的時候，我去他在洛杉磯的寓所拜訪，驚訝地發(fā)現(xiàn)他家如同我從小長大的房子一樣平凡、親切。他是一個很謙卑的人。其實他已經(jīng)非常富有，然而他住的地方和典型的中產(chǎn)階級居所一樣，毫不奢華。他住在五六十年前就開始住的房子里，開著幾十年前就開的車子，據(jù)我所知，他把平生所得幾乎都捐給了各種非營利機構(gòu)。
在他90歲的生日那天，他說道，隨著年齡的增長，他越來越能忍耐各種病痛，雖然有很多種疾病，但對于病痛的忍耐力也在不斷地增強，隨著時間的流逝，有的病也會自然地消失。所以健康不是沒有疾病，而是保持活力。就如同經(jīng)理人不是著眼于問題，而是著重于創(chuàng)造。很多問題也正是在創(chuàng)造的過程中得到解決的。另一件讓我記憶深刻的事來自于我們的一席長談，那一次我們聊到了退休。德魯克認為退休是一個荒謬的概念。一個人怎么能到了55歲就開始無所事事呢？你也許可以放慢節(jié)奏，也許可以做一些一直想要做的事情，但你絕不能終止對社會的貢獻。德魯克的妻子就在83歲高齡新開了一家公司，忙于經(jīng)營。不過德魯克也略帶抱怨地說：“所以我也經(jīng)常見不著她。”在德魯克看來，人要像企業(yè)一樣應(yīng)當有明確的目標。為目標不斷努力的人才會更健康。
德魯克還有一項鮮為人知的專長，他是鑒賞19世紀日本繪畫的專家，甚至有收藏家在購買畫作的時候請他鑒別真?zhèn)巍５卖斂孙@然具有非同一般的藝術(shù)鑒賞力和敏感度。以我之見，偉大的管理者與其說是科學(xué)家，不如說是藝術(shù)家?！?

利潤不是企業(yè)目標

在我看來，德魯克的最大貢獻在于發(fā)展了管理的理論，成就了管理學(xué)這門學(xué)科。法律、建筑和醫(yī)學(xué)都有上千年的理論積累，而管理作為一門學(xué)科還很年輕，幾十年前甚至并不存在。正是德魯克對管理理論的發(fā)展，才促使管理者成為像律師、建筑師和醫(yī)生一樣的專業(yè)化的職業(yè)。
企業(yè)的目標到底是什么？在任何一個管理學(xué)院，學(xué)生學(xué)到的第一課都是：企業(yè)的目標就是為了賺錢。學(xué)校向來都這么教，因為這么教最容易。然而這個理解極為膚淺，德魯克甚至曾斥之為胡說。利潤之于企業(yè)就像氧氣之于人，人沒有氧氣固然不能生存，但氧氣顯然并非人生的目標。把賺錢作為企業(yè)的宗旨，這是管理界最大的誤會。
德魯克認為，賺錢其實是一種“特權(quán)”。企業(yè)必須為社會做出貢獻，不管是通過創(chuàng)造新產(chǎn)品、增強社會凝聚力還是其他，才配享有這項特權(quán)。在這個做貢獻的過程中，企業(yè)如果贏利，那么利潤就是一個標志，表明做貢獻的方式是正確的。不過，德魯克的這個看法相當歐洲化。很多美國人對此不以為然，美國公司也往往把“企業(yè)使命”看成贏得大眾歡心的表面功夫。
要批評德魯克這樣的大師是很難的。不過，他多年從事著述，卻曲高和寡，很少有企業(yè)真正奉行他的理論，大概說明了一個問題：知識并不能完全來自書本。德魯克從沒有參與過企業(yè)的實際操作和運營。據(jù)我所知，他并沒有就理論跟現(xiàn)實之間的鴻溝，給出相應(yīng)的解決之道。當然，他教過很多學(xué)生，這是對人產(chǎn)生影響的一個很好的方法，但這還遠遠不夠。
　
（本文根據(jù)MIT高級講師、《第五項修煉》一書作者
彼得·圣吉的采訪錄音整理，錄音整理吳薇、王小瑛）
彼得·德魯克的問與答
文/湯維維

什么是管理學(xué)？
管理是一門學(xué)科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟學(xué)，不是計量方法，不是行為科學(xué)。無論是經(jīng)濟學(xué)、計量方法還是行為科學(xué)都只是管理人員的工具。但是，管理人員付諸實踐的并不是經(jīng)濟學(xué)，正好像一個醫(yī)生付諸實踐的并不是驗血那樣。管理人員付諸實踐的并不是行為科學(xué)，正好像一位生物學(xué)家付諸實踐的并不是顯微鏡那樣。管理人員付諸實踐的并不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的并不是判例那樣。管理人員付諸實踐的是管理學(xué)?！?

什么是管理？
管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。

什么是企業(yè)？
企業(yè)的唯一職能便是創(chuàng)造客戶（價值）以及創(chuàng)新。　

誰是我們的客戶？
客戶，即一種產(chǎn)品和服務(wù)的最終使用者?？蛻舨皇窃谫徺I某一種“產(chǎn)品”，而是購買需求的滿意度。企業(yè)必須使所有的顧客在“我們的企業(yè)是什么？”這個問題的回答中感到滿意。

我們的事業(yè)是什么？
“任何組織要想取得成功，就必須擁有一套自己的事業(yè)理論。”
德魯克的事業(yè)理論由三個部分構(gòu)成：第一，組織對其所處環(huán)境的假設(shè)：社會及其結(jié)構(gòu)，市場、客戶和技術(shù)。第二，組織對其特殊使命的假設(shè)。第三，組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設(shè)。有效的事業(yè)理論：1.環(huán)境、使命和核心競爭力的假設(shè)都必須是符合現(xiàn)實的。2.三個方面的假設(shè)必須相互協(xié)調(diào)。3.事業(yè)理論必須為整個組織內(nèi)的成員所知曉和理解。4.事業(yè)理論必須不斷經(jīng)受檢驗。

什么是經(jīng)理人？
經(jīng)理人有兩項特殊的任務(wù)。經(jīng)理人的第一項特殊任務(wù)是創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創(chuàng)造出一個富有活力的整體，他把投入其中的各項資源轉(zhuǎn)化為較各項資源的總和更多的東西。經(jīng)理人的第二項特殊任務(wù)，是在其每一項決定和行動中協(xié)調(diào)當前的和長期的要求。

什么是目標管理？
目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。

什么是創(chuàng)新？
創(chuàng)新即一項賦予人力和物質(zhì)資源以更強創(chuàng)造財富的能力的任務(wù)。管理和創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的企業(yè)家，不能存活很久；不懂得創(chuàng)新的管理者，也不會存活很久。

決策是什么？
決策就是判斷。決策始于看法，而非始于“真相”。有效的決策者提出以下問題：“為了檢驗這項假設(shè)是否正確，我們必須了解些什么？”
“要使這項假設(shè)成立，需要些什么事實？”最關(guān)鍵的問題也許是“對所討論的問題和所要做出的決策適用的相關(guān)標準是什么？”
決策的第一條規(guī)則就是：在沒有不同意見之前，不要做出決策?！?
決策的指導(dǎo)方針是：如果利益大大超過成本和風(fēng)險，那就采取行動；或者采取行動，或者不采取行動，但決不要模棱兩可或采取折中辦法。

讀德魯克
“如果你要向中國的讀者推薦您的著作，你首先會選擇哪一本？”德魯克會幾乎不加思考地回答：“我希望大家看看《管理的實踐》和《卓有成效的管理者》。”
《卓有成效的管理者》不是只有管理別人的人才稱得上是管理者，在當今知識社會中，知識工作者即為管理者。
《管理的實踐》本書為打好管理學(xué)根基最重要的一本書。它也奠定了德魯克管理大師的地位?！　?
《旁觀者》 從德魯克以一個旁觀者的角度對書中人物的回憶里，讀者間接地認識青年德魯克、他的家世、人生觀與成長的過程以及當時充滿變奏的大時代。
《大師的軌跡》 德魯克是怎樣思考的？德魯克的招牌管理理念是怎樣形成的？
《21世紀的管理挑戰(zhàn)》本書只涉及明天的“熱點”問題：1.管理的新范式；2.戰(zhàn)略——新的必然趨勢；3.變革的引導(dǎo)者；4.信息挑戰(zhàn)；5.知識工作者的生產(chǎn)率；6.自我管理。
《現(xiàn)代管理宗師德魯克文選》本書收錄了被譽為“現(xiàn)代管理宗師”德魯克教授近20年撰寫的具有經(jīng)典意義和代表性的、寫于不同時代的58篇論文。

以上書籍均由機工華章出版，近期還將出版德魯克以下作品：《成果管理》、《管理的未來》、《管理的實踐》、《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》、《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》、《公司的概念》、《工業(yè)人的未來》等21本著作。

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